品管圈基础现况把握及目标设定

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,航空总医院 国家继教项目,2015-15-02-283,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,品管圈基础现况把握及目标设定,“品管圈”十大步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,一、现况把握二、目标设定,主要内容,一、现况把握,问 题,发现,分析,解决,更重要,现状把握的基本任务：,1.,把握问题的现状；,2.,找出问题的结症所在并为设定目标提供依据,现状把握,将现行工作内容充分掌握,列出,与主题相关,的,作业,流程,(,流程图,),客观掌握实际情况,三现原则：到现地，针对现物，做现实观察（,查检表,）,收集,以获得客观、符合事实的资料,数据,收集技巧,归纳出本次主题的特性,掌握重点（,柏拉图,),流 程 图,查 检 表,柏 拉 图,流程输入,流程输出,活动,1,活动,2,活动,5,活动,3,活动,4,流程边界,流程图是用,图形,表现的由,不同主体完成,的,，,彼此,紧密联系,的、有,严格的先后顺序,的、,服务于特定价值目标,的一系列,活动,。,产品、服务、某种决策结果,信息、人员、技术、资金、材料,.,1,、定义,（一）流程图,(Flow Charts),2024/9/10,9,通过,与相关制度,、,附表（件）,相结合，将,组织各部门的工作有机的联系在一起，使管理过程、责任和管理权限等要素更加,直观、明确、清晰,。,2,、用途,流程： 376 处 其中制度和流程：32处,患者愿意付钱的那部分活动，如诊断治疗、提供有价值的服务等,改善有效活动,冗余的活动,适当减少辅助性活动,重复的活动、就诊间的等待等,删除无效活动,明确、高效的管理或业务流程可以给组织带来巨大收益,（流程再造）,提高质量 改善客户满意度 减少协调扯皮,减少成本 提高应变能力,提高效率 提高员工士气,一切分析和改进活动的基础,任何流程上的改变，都要进入 循环，以评价改进的效果且防止负效应的出现。,低效的流程 改进措施,多余的环节 消除,不清晰的环节 明确,步骤错序 重排,没有价值的步骤 最小化,效率不高的材料设备、,工作分配或环境 改变,P,D,C,A,定义作业流程的结构,（开始与结束）,描述作业流程的,所有,步骤，将步骤,按序,排列,利用适当的符号绘制,检查是否完整,3,、制作步骤,符 号,名 称,意 义,准备作业（,Start,）,流程图开始,处理（,Process,）,进程：活动,决策（,Decision,）,不同方案选择点,终止（,END,）,流程图终止,路径（,Path,）,指示路径方向，逻辑顺序,文件（,Document,）,所需的输入信息或输出成果,已定义处理,(Predefined Process,）,使用某一已定义之处理程序,连接（,Connector,）,流程图向另一流程图之出口；或从另一地方之入口,批注,(Comment),表示附注说明之用,4,、,流程符号,Visio,Word,5,、绘图工具,6,、示例：,时间,每月,员工,科室负责人,/,财务部长,/,分管领导,财务部,/,现金出纳,/,总帐人员,收入现金,付出现金,借：费用,贷：其他应收款,-,备用金,现金,借：现金,费用,贷：其他应收款,-,备用金,借：费用,贷,:,现金,填写报销单及其它支持文件,报销单,付出现金,凭 证,凭 证,凭 证,根据权限审批,报销申请,员工是否已申请备用金,报销额是否大于等于备用金,标准会计,帐务维护,标准会计,帐务维护,标准会计,帐务维护,否,是,否,是,否,是,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,开始,结束,员工报销,门诊发药何处会发生差错,病 区 药 房 发 药 流 程 图,临 床 检 查 流 程 图,收集好,数据资料,才能对现状有一个较好的了解；,后继的,追查原因,更有针对性；,对现状都有了解，才能制订更确实的,目标,。,（二 ）查检表,（,Check List,）,根据測量所得到的数值和資料等事实,最重要的基本观念就是,:,数据,=,事实,問題,发,生要採取,对,策之前,，,一定要有数据作為依据,。,1,、,数据,NBA,总裁斯特恩,:,NBA,的发展史就是一个智能管理的发展史,数据的种类,（,1,）定性数据：利用人的感官判断而来的数据。 （,2,）定量数据：,A,、计量数据：以重量、时间、含量、长度等可以测量而来的数据者，一般通称为计量值。,B,、计数数据：以阳性数，合格数等使用数值计算而得的数据，一般通称为计数数值。,半定量？,为了便于,收集数据,，使用,简单记录填记,并予,统计整理,，以作进一步分析或作为,核对、检查,之用而,设计,的一种,表格或图表,。,进一步说就是在,搜集数据时设计一种简单的表格,，将,有关项目和预定搜集的数据,，依其使用目的以很简单的,符号,填注，而且很容易收集整理以了解现状，做分析或做为核对点检使用，这种设计出来的表格称之为查检表。,2,、查检表定义,记录用,(,或改善用,),查检表,主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良,原因、缺点位置（分布）等情形。其中有,:, (a),原因别、设备别、人员别、缺点别、不良项目别, (b),位置别,查检用查检表,主要功用是为要确认作业实施、机械装备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用。如,:,医疗机械,定期保养点检表、抢救装备点检表、不安全处所点检表、,整理整顿点检用。,3,、查检表用途,4,、点检表的特征,记入数据时简便；, 问题所在能迅速把握；, 记入完毕后，对整体的状态能一目了然；, 很多项目能同时一次查检；, 数据能经各种不同的方法分析。,5,、操作步骤,明确目的,与使用目的（选择主题）相配合，确定并清楚定义所要观察和记录的事件（或情况），将来要能提出改善对策数据。,解决查检项目,从特性要因图圈选的,46,项决定之（查文献、收集既往问题、头脑风暴），,不要遗漏，数据单位与主题,特性,应,一致,决定抽检方式,全检、抽检,决定查检方式,查检基准、查检数量、查检时间与期间、查检对象之决定、并决定收集者、记录符号。,设计表格,清楚、完整又易于使用,实施查检,收集项目数据,6,、设计查检表的要点,:,-,易记,易读,易层别解析,查检项目制定要简明、具体、明确；,项目尽量减少，查检项目以,8-10,项为原则；,设计时（收集数据之前）若以,层别方式,加以分类较好，因为如此将有利于追查问题的真因,查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要者删去,(,活动期间要不断加以修正,),；,记录方式力求简单易填写；,尽可能以符号或数据记入，避免文字出现，符号意义要明确定义；,在记栏中记录资料的条件、查核的场所、时间、记录者等。在栏外将检查的方法、记录的注意事项记下，以便任何人立刻可以准确无误地使用此表。,收集尽可能多的资料。,7,、常见错误,查检表设计不规范,主要表现在查检表,项目不全、概念模糊、样本量过小,。未能客观反映操作流程的原貌。,例如：有些案例查检问题出现的原因，设置”护士责任心不强“的查检项目，该概念非常模糊，不同护士的理解可能存在较大的差距，难以确保查检符合事实。,8,、示例,医护人员工作前后洗手依存性调查表,日期,项目,3,月,24,25,26,27,28,29,30,合计,觉得不需要洗,戴了手套,无洗手习惯,别人也没洗,洗手次数太多,孕产妇紧急状态,工作忙,合 计,日期,3,月,28,日,3,月,2,9,日,3,月,3,0,日,3,月,31,日,4,月,1,日,4,月,2,日,4,月,3,日,班别错误别,早,中,晚,早,中,晚,早,中,晚,早,中,晚,早,中,晚,早,中,晚,早,中,晚,给,错,药,现,场,品项,数量,少,漏给,频次、,用法错,拿,回,(,电,话,),品项,数量,少,漏给,频次、,用法错,总计,当日门诊总数,错误率,注：当病人反应有给错时，一经确定为药师给错时请立即登记。请以正画法登记,。,门诊调剂错误查检表,查检项目,查检日期,合计,3,月,3,日,3,月,4,日,3,月,5,日,3,月,6,日,3,月,7,日,药价太贵,5,3,2,7,3,20,不认同医生的处方,4,5,2,8,4,23,取药等候时间太长,1,1,2,2,1,7,医生服务态度不好,1,1,1,3,窗口人员服务态度不好,1,1,2,其它,合计,12,9,8,18,8,门诊病人未领药的原因表,数据收集时间：201,4,年3月1日,-,3月5日。收集地点：医院门诊办公室。查检人员：,质量检测,小组成员。收集方式：通过医院HIS系统调集数据，对未领药的门诊患者进行电话回访。,日期,差 错 原 因,当事人,核对人,备注,4,月,1,日,A,调配错误,A1,拿错药,A2,数量错,A3,规格错,A4,产地错,B,发药错误,B1,核对错,B1,药箱放错,C,登错账簿,4,月,2,日,A,调配错误,A1,拿错药,A2,数量错,A3,规格错,A4,产地错,B,发药错误,B1,核对错,B1,药箱放错,C,登错账簿,4,月,3,日,A,调配错误,A1,拿错药,A2,数量错,A3,规格错,A4,产地错,B,发药错误,B1,核对错,B1,药箱放错,C,登错账簿,4,月,4,日,A,调配错误,A1,拿错药,A2,数量错,A3,规格错,A4,产地错,B,发药错误,B1,核对错,B1,药箱放错,C,登错账簿,4,月,5,日,A,调配错误,A1,拿错药,A2,数量错,A3,规格错,A4,产地错,B,发药错误,B1,核对错,B1,药箱放错,C,登错账簿,4,月,6,日,A,调配错误,A1,拿错药,A2,数量错,A3,规格错,A4,产地错,B,发药错误,B1,核对错,B1,药箱放错,C,登错账簿,4,月,7,日,A,调配错误,A1,拿错药,A2,数量错,A3,规格错,A4,产地错,B,发药错误,B1,核对错,B1,药箱放错,C,登错账簿,4,月,8,日,A,调配错误,A1,拿错药,A2,数量错,A3,规格错,A4,产地错,B,发药错误,B1,核对错,B1,药箱放错,C,登错账簿,住院药房 月份药品出错登记表,针剂差错表,片剂差错表,提高抢救室患者入院交接规范次数,项目,结果,转运风险告知单,有, 无,病人评估,有, 无,联系转运科室,有, 无,转运仪器,有, 无,急救药品,有, 无,通知电梯,有, 无,出发前评估,有, 无,病人物品和资料,有, 无,转运途中评估,有, 无,与对方科室交接,有, 无,患者转运检查单,门诊环境安全工作日查检表,查检项目,状态,3,月,1,日,3,月,2,日,3,月,3,日,3,月,4,日,3,月,5,日,诊室窗户关紧锁好,出口标志清晰可见,灭火器定位位置并有效,走廊和门口无障碍物,仪器清洁无尘,诊室整洁、物品摆放符合要求,水供应系统运作正常，无渗漏,电供应系统运作正常,符号标记：用表示正常或良好；用,表示未达要求,9,、查检表的正确使用法,1,）点检表的内容要让相关现场的所有人员了解,2,）明确指定点检负责人,3,）公正，客观的记录事实及现场点检事项,4,）点检后要立即记录在点检表上,5,）点检表要迅速汇报给相关人员,6,）在,点检中发现的问题要迅速采取措施,7,）点检中,发现的问题点或改善事项必须要记录在点检表,上,8,）要让相关的所有人员对点检结果进行的检讨,10,、收集资料的要点,能反映真相,（,1,）准确性,数据要有代表性，能充分反映事实真相；,收集的方法正确；,收集的人有无偏见；,去除异常因素；,剔除突变数据；,数据的情境在正常确定情形下；,数据来源真实，,能追踪，,慎用他人提供的数据,。,（,2,）及时性,数据在时间上对问题有确切性的帮助；,收集数据的时间与问题发生的时间是对应的；,尽量收集,最近时间段内,的数据，以掌握问题的最新状况；,收集的数据具有连续性；,收集数据的,频率,要能反映出问题的实质。,（,3,）完整性,针对活动主题尽可能收集所有与问题有关的现状资料，并且应该是详细的资料；,收集数据的时间段，环境，设备，工作员，材料，作业方法等,;,收集数据的原始数据应保存，以备查参考和追踪,;,收集,数据对现象的描述,要具体明确。,（,4,）针对性,收集的数据对,使用者,来说是有用的；,收集的数据对,需要解决的问题,是有用的；,收集的资料对,问题发生的时机,是适当的；,收集数据要在分析问题的基本要素不变的情况下进行,(,如：设备，工作人员，环境，材料，作业方法等在,改善,前后,要一致,。,),11,、数据资料的应用,数据收集完成应马上使用,首先观察整体数据是否代表某些事实？,数据是否集中在某些项目或各项目之间有否差异？,是否因时间的经过而产生变化？另外也要特别注意,周期性变化,的特殊情况。,统计完成即可利用,柏拉图,加工整理，以便掌握问 题的重心。,12,、注意事项,对查检表中不合适的项目注意及时更改和调整对；,收集数据的进程进行跟踪检查；,在对收集的资料进行整理和分析时，辅导员和圈长要事先做好准备，并,熟悉相关统计方法的使用,，如统计资料不能反映问题所在应重新进行设计查检表和收集数据,(PDCA),；,注意各种统计手法的正确灵活的应用；,确定的,主要问题不要太多,(,34,项,),。,二八法则,19,世纪末，意大利经济学者帕列托发现了“二八法则”，是经济学上的重要法则，全称应叫“,80,20,效率法则”。他发现：大部分的所得和财富，流向了少数人手里。而且，这种不平衡的模式会重复出现。,它的意义是：一个事物,20,的特性决定了事物,80,的重要性，应该把,80,的时间花在,20,的事情上。说得再通俗一些，就是关键的往往是少数，少数决定多数。,市场营销中即指,“,企业,80%,的业务来自,20%,的顾客,”,。,（三）排列图,(Pareto Chart),把不良、缺陷、故障等,问题的发生件数,，按照,现象或原因,来划分，按,顺序排列,，以,柱表,的形式表现的图。,1,、定义,排列图是寻找“关键的少数”缺陷的有效工具,排列图是“二八原理”在质量管理中的应用,多数的质量损失是由少数几种缺陷造成的,重要的是减少“关键的少数”缺陷,关键的少数,次要的多数,2,、用途,3,、制作步骤,在过录表的基础上制作,排列图用数据表，,表中列有,各项不合格,数据，,累计不合格数据,，,各项不合格所占的百分比,及,累计百分比,。,第一步：统计数据,根据查检表类型制作,过录表,并统计数据。,不合格类型,不合格数,累计不合格,比率（%）,累计比率（%）,a,b,c,d,e,f,其它,合计,第二步：按数量,从大到小顺序,，将数据填入数据表中。,“其它”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起，将其列在最后而不必考虑“其它”项数据的大小。,调剂错误改善前数据收集,项目,数目,每万人错误件数,所占比例,(%),累积百分比(%),数量、总项错误,3.26,35.6,35.6,频次、用法错误,2.61,28.6,64.2,品项错误,1.64,17.9,82.1,病人拿错,0.65,7,89.2,处方错误,0.33,3.6,92.8,其它,0.66,7.2,100,合计,9.14,100,第三步：画两根纵轴和一根横轴，,横轴,为缺陷项目或代号。,左纵轴,是不合格,频数,，,右纵轴,是不合格品累计,频率,。,左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。,横轴上将频数从大到小依次列出各项,右边纵轴标上比率（,累及频率,）的刻度，最大刻度100%,左边纵轴标上件数（,频数,）的刻度,高度相同,第四步：在横轴上按频数大小画出矩形，矩形高度代表各不合格项频数的大小，在每个直方柱,右侧上方,，标上,累计值,（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，画累计频数折线。,第五步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名及采集数据时间、主题、数据合计数等,改善前的柏拉图,4,、示例,降低住院患者化疗药物不良事件发生率,要因,例数,百分比,累计百分比,摄盐多,31,31%,31%,饮水技巧少,26,26%,58%,喜半流质食物,22,22%,80%,不重视,14,14%,94%,其它,5,5%,100%,（一）,摄水超量,真因验证,降低血液透析患者干体重未达标率,Excel,5,、绘图工具,分类方法不同，得到的排列图不同,避免只划出左边纵轴或两边纵轴完全一样,横轴的项目未依数据大小排列（由大到小）,左边纵轴的最大值应为横轴所有数据的总合，右边的百分比应为,100,其它,项表示原因未明、或项目多却为小的原因，,一定要放在最右边,，且所占的比率不应大最前面几项，否则表示有错误，要再分析,6,、注意事项,目标值设定合理与否与后期改善项目的多少以及品管圈活动的最终效益有关，必须特别重视目标设定的方法。,（四）目标设定,理论依据：目标管理理论,目标设置理论,*,SMART,原则,目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。,目标必须有起点、终点和固定的时间段,。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。,目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。,如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。,明确不含糊，员工能明确组织期望他做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。,表达方式：,完成期限+目标项目+目标值,例如：,“在 月 日前+,差错率+由 %降低至 %,”,What,Wen,How,Who,月份,周次,步骤,2013,年,7,月,2013,年,8,月,2013,年,9-10,月,2013,年,11-12,月,2014,年,1,月,2014,年,2,月,方法,负,责,人,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,主题选定,标准法,康志敏,计划拟订,甘特图,高艳,现况把握,直条图,高艳,目标设定,直条图,刘世华,解 析,鱼骨图,于雅君,对策拟订,系统图,李大伟,实施与检讨,直条图,任建伟,效果确认,雷达图,李春杰,标 准 化,标准书,康志敏,检讨改进,头脑风暴,郭苹,成果发表,头脑风暴,科室,-,计划线,实施线,1,、完成期限,主题评价题目,上级政策,重要性,迫切性,圈能力,得分,顺序,选定,降低血透患者高血磷,4.8,4.0,3.9,4,16.7,2,提高患者继续教育效果,4.0,3.3,3.0,3,13.3,5,A-V,内瘘顺逆向穿刺对,KTV,影响,2.7,3.2,3.0,4.3,13.2,6,降低高血钾发生率,4.2,4.0,3.5,4.5,16.2,3,提高,KTV,达标率,4.6,4.2,3.0,3,14.8,4,评价说明,分数,重要性,迫切性,圈能力,上级政策,1,次重要,次迫切,0-50%,次相关,3,重 要,迫 切,51-75%,相 关,5,极重要,极迫切,76-100%,极相关,注：,以,评价法进行主题评价，共,10,人参与选题过程，票选分数：,5,分最高 、,3,分普通、,1,分最低，,第一顺位为本次活动主题。,降低血液透析患者干体重未达标率,降低干体重未达标率 5 4.8 4.8 3 19.6 1,2,、目标项目,公式：,目标值,=现况值-改善值,=现况值-（现况值*改善重点*圈能力）,3,、目标值,提高类主题目标值计算公式？,1,、调查对象：,MHD,患者，透龄,3,月,2,、入选患者共,106,例,3,、资料收集日期：,2013-7-15,至,2013-8-21,4,、筛选干体重未达标者：,54,例,（,1,） 现况值,改善前干体重未达标的原因柏拉图,改善重点是现状把握中需要改善的项目的累计影响度，数值可根据柏拉图得到。,根据柏拉图,80/20,法则，干体重未达标的原因即改善重点是：摄水超量，,知晓率低，,糖尿病，,依从性差。,（,2,）改善重点,如：平均分=3圈能力=3/5*100%=,60%,（,3,） 圈能力,评分说明,分数,圈能力,1,需多部门配合,2,需一个部门配合,3,自行能解决,“圈能力”为首要关键因素，是圈员的综合能力，即,提出问题的能力、计划能力、逻辑思维能力、统计学工具应用能力（甘特图、鱼骨图、查检表、柏拉图）、专业工作能力、人文素养相关能力（圈名、圈徽的设计绘制、PPT制作、语言表达等）,。,其圈能力的计算可以,从学历、职称、资历,三个维度进行评价。,“圈能力”被大部分品管圈所应用，但实际应用中未能遵循以上原则，因此建议改变现行组圈的随意性、盲目性，以提升圈员的综合能力。,49%,26,%,现况值,=,未达标人数,/,在透析总人数,=54/106,=50%,目标值=现况值改善值,=现况值(现况值 x 改善重点 x 圈能力),=50%-,（,50%x81% x60%),=,26%,圈能力,=,自评圈能力（,3,）,/5100%=60%,下降率,=,（改善前,-,改善后）,/,改善前,100%,=,（,50%,26%,）,/50% 100%,=49%,4,、示例,目标设定完成时限一般为三个月，依问题大小而定。,目标需数据化，具体明确化，尽量用统计学方法设定，善用图标表达。,目标值与问题相对应。,目标值设定的适当：,应具有一定的挑战性。也从实际出发，从自身能力出发，适合全体圈员能力，能达成,50%,以上的目标达标率,值得长期研讨的问题则不妨分段分期制定目标。,5,、注意事项,航空总医院 沈吉云,谢谢大家！,