哈工大企业战略管理第3讲

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理讲义,哈尔滨工业大学管理学院,工商管理系企业管理研究室,SBA,1,Chapter3,企业外部环境分析,内容提要,企业外部环境概述,企业宏观环境分析,行业环境分析,宏观环境分析方法,2,引 言,古时候有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？” 鲁国人不解地问到。他的友人告诉他：“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？”,这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。,3,目的和任务,分析环境、利用机会、超越挑战,分析环境、寻找机会、发现挑战,4,3.1,企业外部环境概述,所谓外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。,企业只有对其外部环境进行了深入、全面和准确的分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手的战略。,“,天时、地利、人和，,三者不得，虽胜有殃。”,孙膑兵法,月战,所云：,5,企业,新进入者,买方,卖方,替代品,现有竞争,政治,社会,技术,经济,行业环境,宏观环境,自然环境,图,3-1,企业外部环境,6,3.2,企业宏观环境分析,政治法律环境分析,经济环境分析,技术环境分析,社会文化环境分析,自然环境分析,7,政治法律环境分析,政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。,8,长虹彩电的政治法律环境分析,2001,年底中国正式加入了,WTO,，这对包括长虹在内的我国企业影响深远。就长虹而言，首先，根据中国政府加入,WTO,议定书的有关承诺，国家已取消了彩电及显像管、空调及压缩机、激光视盘机等商品的进口许可证和进口配额，并于,2004,年取消高频调谐器、电视用卫星地面站设备等机电产品的特定进口招标要求，短期内将对公司运作产生一定的压力。,但是，由于外国竞争者早已进入中国，中国的彩电市场早已国际化，所以加入,WTO,对国内彩电市场的冲击是有限的。另一方面，中国加入,WTO,，随着国际贸易的关税减让，有利于公司充分发挥产品制造优势，继续推进全球化战略；有利于公司扫除拓展国际市场的障碍，开发欧洲等市场；更加有利于公司全球采购机制的建立，使公司在融入国际化的进程中继续确立和巩固其作为全球重要家电制造商的地位；全球家电制造中心向中国大陆逐渐转移，为公司在产业发展中寻找更多商机提供了可能。,财政部对上市公司企业所得税先征后返还政策的执行时间作出新规定：各地对上市公司企业所得税先按,33,的法定税率征收，再返还,18,（实征,15,）的优惠政策将保留到,2001,年,12,月,31,日。从,2002,年,1,月,1,日起，除法律另有规定外，企业所得税一律按法定税率征收。这已规定对长虹并不影响长虹未来的业绩，原因是长虹享受高新技术企业的所得税税收优惠政策（按,15%,征税）。,中国继续推进西部大开发战略，总体上说，这有利于缩小东西部差距，有利于社会稳定。同时，长虹作为我国西部最大的企业之一，处于“近水楼台先得月”的地位。,9,经济环境分析,所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。,10,技术环境分析,技术环境是指一个国家和地区的技术水平、 技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。,11,一个企业盈利状况也与研究、开发费用呈高相关关系。当今跨国公司发展的一个重要战略是增加研究开发（,R&D,）费用的投入。,例如，从,TCL,集团建立自己的研发中心开始，公司的研发投入保持高速度的增长，从,1997,年的,5900,万元增长到,2002,年的,8.8,亿元，占集团全部工业企业销售收入的比例由,1.09%,增长到,3.03%,。,TCL,集团通过多种渠道引进人才，到,2003,年集团已经拥有工程技术人员,4000,多名，其中直接从事研究开发的人员近,1200,名。在研发人员中，博士、高工占,10%,，硕士、工程师占,40%,以上。,12,社会文化环境分析,社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。,13,长虹彩电的社会环境：,目前，我国居民的消费倾向更趋个性化，多样化。对彩电行业来说，收入水平较低的，房屋面积较小的，可能要求,21,、,29,英寸的彩电就够了；收入水平较高的，房屋面积较大的，就会要求,34,英寸、,42,英寸的背投；而有更高支付能力的，就会要求等离子、液晶，数字彩电。,在城市，有线电视更加普及，电视节目更加丰富；一家拥有两台或更多的彩电，这在城市中正变得越来越普遍，这些都有利于城市彩电市场的扩大。在农村地区，“村村通”工程取得阶段性成果，我国电视人口综合覆盖率均达到了,93.4%,；“十五”期间，“村村通”工程将继续推进，有关部门将争取到,2005,年基本实现东部地区和经济发达的中部地区“户户通广播电视”，西部地区和经济欠发达的中部地区“村村通广播电视”。,绿色消费正在席卷全球，我国也不例外。消费者越来越亲睐环保、健康、安全、节能的绿色彩电。这促使各家彩电制造商纷纷推出各自的绿色彩电。据报道，长虹推出“快乐创造,C,生活”的品牌主张，致力于提供,3C,信息家电，为消费者创造聪明（,Clever,）、舒适（,Comfort,）、酷（,Cool,）的生活，矢志成为,C,生活的创领者。,2009,年长虹推出有实用性的节能健康环保产品,“,乐教”系列液晶及等离子电视，为消费者提供教育、生活百科、健康知识、娱乐、影视等全面服务，迎合了绿色消费的潮流，受到国内国际市场的赞誉。,14,自然环境分析,自然环境主要包括气候、季节、自然资源、地理位置等，从多方面对企业的经营活动产生着影响。,15,一个国家和地区的海拔高度，温度，湿度等气候特征，影响着产品的功能与效果。人们的服装，食品也受气候的明显影响。,优越的地理位置和自然环境不但可以使企业为企业提供便捷的交通与通信，而且可以使企业更容易地获取资源与信息，更方便地接近市场。比如开设一家连锁店首先遭遇到的问题，就是选点，即选择合适的开店位置。成功的选址，对于一家连锁店经营的成败，具有相当大的影响力，尤其是对连锁店的持续营运。,16,3.3,行业环境分析,新进入者的威胁,买方议价能力,现有竞争者,供应商议价能力,替代产品威胁,识别行业的吸引力,17,新进入者的威胁,1,进入壁垒,（,1,）规模经济,（,2,）产品差别化,（,3,）资本需求,（,4,）转移成本,（,5,）分销渠道,（,6,）与规模无关的成本劣势,（,7,）政府的政策,18,彩电行业的规模经济壁垒,随着市场经济体制改革的深入，中国彩电业经过二十几年的自身发展壮大及于国外进口名牌彩电的激烈竞争，生产集中度不断提高，规模经济逐步形成，现已进入成熟阶段。,在中国彩电产业发展初期，其进入壁垒比较低，因此吸引了大量的企业进入。很多著名的跨国公司在中国合资办厂。据,1997,年电子工业部提出的重点电子产品合理经济规模，其中,25,英寸以上的大屏幕彩电的合理经济规模为,100,万台。各跨国公司都是相对理性的投资者，其投产规模和最佳经济规模相接近。,但是随着全国统一市场的逐步形成和企业体制的逐步健全，中国彩电业的进入壁垒在不断的提高。据统计，,1996,年全国,98,家彩电企业，有,49,家企业共生产彩电,18.7,万台，平均每个企业仅为,3800,台，而,10,万台以下彩电生产能力的企业大多数处于亏损状态，这说明规模经济对企业发展的重要性。在买方市场形成以后随着竞争激烈程度的增强，大企业的规模经济优势日益突出，必然会有许多小规模的彩电企业被大企业兼并、收购、联合，也将有一批小企业推出彩电行业。,19,2,预期的报复,下列情况预示着现有企业反击的可能性很大，由此可能阻碍进入者：,（,1,）过去曾强烈报复进入者。,（,2,）现有企业有足够用于反击的资源。,（,3,）现有企业承担了行业内的大部分合约并使用大,量非流动性资产。,（,4,）行业发展缓慢，如果不减少现有企业的销售量,和财务活动，市场吸收新企业生产能力有限。,20,3,进入的阻碍价格,进入阻碍价格是用进入某行业的潜在收益（潜在进入者预测所得）与为克服结构性进入障碍和冒报复的风险所需的预期费用相权衡的一种流行的价格结构（与产品质量和服务有关）。,21,4,进入壁垒的特点,（,1,）进入壁垒将随上述各种情况的改变而变化。,日本等跨国公司利用充电电池专利技术开发出一种高性能有轨电车，构成行业壁垒，为此提高了进入的绝对成本。但随着企业自主创新能力的不断提高，进入壁垒大大降低。深圳高交会上推出的电动车用新型电池，不仅拥有自主知识产权，而且各项指标已超过相关技术标准，成功突破日本等跨国公司的专利壁垒，扬眉吐气于国际市场。,22,（,2,）企业的战略决策对行业壁垒也有很大影响。,格兰仕实行的总成本领先战略，基于规模经济不断调整价格，并不是简单的低价竞争，而旨在以降价的方式对新的竞争对手进入行业实施阻止，构成了有效的行业壁垒。,23,（,3,）凭借特殊资源或技术可以比其他企业更容易克服进入壁垒。,春兰在进入电冰箱整机生产领域之前，已经在压缩机设计和制造技术上具有雄厚的实力，凭借这一点，它在进入电冰箱行业时所需的进入成本比别的企业低得多。分摊成本的能力也提供了降低进入成本的机会。,24,5,进入壁垒的规模和经验,规模经济作为进入壁垒存在局限性,经验曲线作为行业壁垒也存在一些局限性,25,买方议价能力,取决于其市场状况的特征和相对于其全部业务活动，,从本行业购买产品的业务的重要性。,买主较集中,买主从本企业购进的产品是标准化或无差异的产品。,买方的转移成本很低。,买方的利润很低。,买方实行后向一体化的威胁。,本行业的产品对于买方的产品或服务的质量无关紧要。,买方有充分的信息。,买方讨价还价能力的变化。,26,现有竞争者,1,竞争强度分析,现有竞争对手间竞争的激烈程度是一系列结构性因素相互作用的结果。,众多的或势均力敌的竞争者,行业的增长,高固定成本或高库存成本,缺乏产品差异或转移成本,生产能力大幅度扩张,高的战略性赌注,高退出障碍,27,彩电行业的高退出壁垒,彩电生产设备的专业性强、设备投资较大、转换成本和退出成本都比较高，又导致退出壁垒较高。另外，非市场因素也导致了很高的退出壁垒。例如，由于涉及地方利益、人员安置等问题，失败企业很难自己做主退出市场。“即使失败品牌退出了，它的产能也不会退出，通过资产重组等方式它又开始生产了，”（侯松容，康佳常务副总裁）。退出壁垒的限制，使企业即使在生产能力严重过剩的情况下，也会持续生产以维持固定成本的摊销，这就导致行业的存货周转率急剧下降，价格战频繁爆发，使价格战和不合理的存货结构形成恶性循环。,28,2,竞争对手分析,企业在对宏观环境和行业环境进行分析的同时，也必须做到对竞争对手了如指掌。特别要分析竞争对手的未来目标、现行战略、具有的能力和对未来的假设 。,“,知己知彼，百战不殆”,孙子,谋攻篇,29,未来目标,未来的侧重点是什么？,对待风险的态度？,未来假设,竞争对手对自己及行业的假设是什么？,潜在能力,竞争对手的能力是什么？,竞争对手能够做什么？,竞争对手反应,竞争对手将做要什么？,与竞争对手的关系如何变化？,现行战略,竞争对手正在做是什么？,是否改变竞争格局？,图,3-2,竞争对手分析维度,30,供应商议价能力,当存在下列情况时，供应商集团就是强有力的,供应方由少数几家企业支配，而且集中度比其销售产品的行业高。,供应商不必同其他销往该行业的替代产品竞争,该行业不是供应商集团的重要买主。,供应商的产品是买主业务中的一项重要投入,供应商集团的产品是有差异的或者已经形成转移成本。,供应商集团形成一种前向一体化的现实的威胁。,31,替代产品威胁,替代品的价格越吸引人，对该行业利润的限制就越严重。,例如，乙炔和人造纤维的制造商的产品在许多应用领域都遇到可供选择的低成本的替代品而面临着激烈的竞争。,32,在特定情况下，替代品可能“反客为主”，使原有产品彻底推出市场,例如，手机短信业务的开发，完全取代了传呼机（,Beep Pager,）业务，而电子计算机的和办公软件的广泛应用，导致了传统打字机在市场上的消失。,33,下面两种替代产品应予以特别的重视。,那些容易改善价格指标并容易和该行业产品相替换的产品；,能获得高额利润的产业生产的产品。,34,替代品的替代威胁,日化用品是人们平日常用的科技化学制品包括洗发水，沐浴露，护肤，护发，清洁等等。随着科技的快速发展，传统的日化产业受到了替代品的挑战。人们不仅仅可以通过化妆品等日用品满足爱美的需求，一些药品和器械的研发给了人们更多的选择。,日化用品的功能主要是保健与养护，由于产品的同质化趋向严重，而且很多产品根本无法达到它所承诺的“效果”，很多业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，而药品所具有的功效性与即时性使之成为替代品似乎是一种必然。尤其是使用一些天然的或自制的不含任何化学添加剂的美容药品，如自制芦荟面膜，用珍珠制成的乳剂涂抹皮肤等，更重要的是服用一些中药，不产生副作用，从内向外的进行调剂，而日化用品多是从表面进行“修正”。,再一个就是器械，人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，“超音波美体减肥仪”还有在美容院经常采用的各种按摩仪等。以上的这些都是通过不同的方式对人体的保养进行了诠释。所以对日化产品而言，替代品的威胁不能小视。,35,识别行业的吸引力,影响行业吸引力的关键因素,行业的增长潜力。,行业利润是否被竞争挤压到低于平均利润的程度。,行业未来的风险程度及不确定性。,行业是否面临严峻问题（环境问题、需求停滞、产能过剩等）。,企业是否具有足够的竞争优势抵御促使行业恶化的因素。,企业（与竞争对手相比）所处的竞争地位,。,36,3.4,宏观环境分析方法,PEST,分析,波特五力模型,37,PEST,分析,PEST,分析是被企业广泛采用的一种宏观环境诊断的有效方法。,PEST,是企业所处的政治（,Political/Law,）、经济（,Economic,）、技术（,Technological,）和社会（,Social/Culture,）环境的四个英文单词首字母的缩写。,38,政治,/,法律,政府的稳定性。,WTO,或区域贸易组织成员；,对外外贸法规；,劳动、税收、环保等法律；,福利制度等。,技术,政府对研发的投入；,技术成熟程度,；,知识产权保护；,技术的扩散和更新速度等。,社会,/,文化,；,人口结构,生活方式,对待工作与休闲的态度；,宗教信仰；,教育水平、劳动力素质等。,经济,GDP,增长趋势；,货币供应、利率、汇率；,人均可支配收入水平；,通货膨胀；,能源供应等。,未来市场,图,3-3 PEST,分析框架,39,PEST,分析这种简单实用的分析方法为企业提供了了解宏观环境的逻辑框架；可以帮助企业判断市场潜力与态势；分析结果也为后续的深入细致分析奠定基础，提供了思路。,但是，这种方法克服不了分析过程中存在的主观性问题。,40,波特五力模型,五力模型（,Five Forces Model,）是由波特教授于,20,世纪,80,年代初提出的。,给出了决定行业结构的五种竞争压力,-,供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及行业中现有企业之间的竞争。,为企业提供了一种有效识别竞争环境的途径。,41,企业面临的,行业竞争压力,图,3-4,行业竞争五力模型,42,五力模型的优点：,为管理层提供了识别竞争环境的结构框架。,可以由两组或两组以上的管理者分别独立地进行分析，然后再将结果进行对比，对存在的差异进行讨论并达成一致，进一步增加分析结果的可信度。,可以由粗到细、由浅入深地分层次进行。,43,由于该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：,制定战略者可以了解整个行业的信息（现实中是难于做到的）；,同行业之间只有竞争关系，没有合作关系（现实中企业之间存在多种合作关系）；,行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有资源和扩大市场（现实中企业之间往往通过增大市场容量来获取更多的资源和市场份额）。,44,五力模型的缺陷 ：,过于强调企业之间的竞争关系，而忽视了企业之间的战略联盟和虚拟企业等合作关系,；,静态性 ，不能反映动态情况的不足限制了模型在变化剧烈行业中的应用；,该模型不能提出战略选择的建议,；,难以排除主观因素的影响。,45,