和君创业《薪酬制度的基本思路》78页

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薪酬制度的基本思路,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,1,一面向未来的价值分配理念,劳 动,知 识,企业家,资 本,创造了,公司的,全部价值,速度、观念、行动,2,速度、观念、行动,3,价值创造解决的是把蛋糕做大的问题,速度、观念、行动,4,价值评价解决的是蛋糕的切法问题,？,？,1,2,速度、观念、行动,5,价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题,速度、观念、行动,6,价值源泉载体,（员工）,价值创造的能力,在价值创造中的地位,价值创造的结果,在价值创造中的表现,才 能,责任与风险承诺,态 度,贡 献,员工创造价值的因素,速度、观念、行动,7,价值评价标准,个人现有能力,可以创造,的价值,个人潜在能力,可以创造,的价值,能力是否充分发挥,还有多少潜能开发,动态的价值评价标准,速度、观念、行动,8,公司价值分配的目的,公司价值,分配的目的,分配给社会,分配给公司成员,分配给公司的未来（作为发展的资本）,承担社会责任,为自己和家人的幸福,进一步做大事业,速度、观念、行动,9,奉 献,打 工,偷 懒,投入,回报,投入 = 回报,投入,回报,企业中的三种人,速度、观念、行动,10,奉 献,打 工,偷 懒,要使奉献者得到合理回报,评价：使奉献者不吃亏,报酬：使奉献者多拿,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离公司,逃离,速度、观念、行动,11,奉 献,打 工,偷 懒,分配不合理的结果,奉献者经常吃亏,由投入回报,投入=回报,打工者向偷懒者看齐,由投入=回报,投入 回报,使偷懒者变得越来越多,离开公司,无能者、懒惰者进入,速度、观念、行动,12,生 活 需 要,安 全 需 要,社 会 需 要,尊 重 需 要,自我,实现需要,员工获得价值分配的目的,速度、观念、行动,13,价值分配的依据,价值分配的依据,才 能,贡 献,责 任,工作态度,风险承诺,速度、观念、行动,14,公司可分配的价值,组织,权力,经济,利益,价值分配的形式,速度、观念、行动,15,价值分配的表现形式,价值分配表现形式,机 会,职 权,工 资,奖 金,股 权,其他人事待遇,速度、观念、行动,16,价值分配的原则,效率优先,兼顾公平,可持续发展,价值分配基本原则,速度、观念、行动,17,（三）职能工资制设计,18,（1）职能工资制由来,19,职能工资,，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支,付薪水的工资。,职能工资制,，最早在日本普及，而日本最早引进职能工,资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成,为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%,的企业采用了职能工资制。,20,以五十铃汽车公司为例,1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产,式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当,时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。,后来，随着技术革新的推进作业速度和精度,越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。,并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。,21,五十铃汽车公司的工资体系变迁,标准工资,基本工资,本人分（年龄）,技能分（实际年限）,连续工龄分,调整分,71.4%,家庭工资 4. 8,职务工资 1. 5,特殊作业工资 1. 0,生产补偿金 21. 3,事务技术作业人员,标准工资,基本工资 71. 3%,(职能工资),家庭补贴 2 . 6,负责人员补贴 0 . 8,特殊作业补贴 0 . 9,生产补偿金(或加薪) 24 . 4,特殊工作人员,标准工资,基本工资 95 . 7 % (工种工资),家庭补贴 3 . 8,负责人员补贴 0 . 5,22,国内较早引入职能工资制的是,人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回国,后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资,改革。,国内较早介绍职能工资制的书是,由彭剑锋主编 现代管理制度、程序、方法,一书。,可思最早推行职能工资制的企业是,深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。,23,（2）职能工资的特点,24,什么是劳动力 ？,劳动力就是人的工作能力，,包括脑力、体力、,知识、经验、技术等。,职能工资实质上是对工作能力,定价。,25,曾经或现在较流行的几种工资形式比较,年 功 工 资 制,职 务 工 资 制,年 薪 制,职 能 工 资 制,26,年功工资制,年功工资的特点是：,根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄,确定工资。,实质是将价值创造因素具体化为工作时间，,并认为个人的能力、工作熟练程度与个人,的连续工作时间和年龄相对应。,工龄和年龄变，工资就变。,它是按照人的因素指标去决定工资的,27,职务工资制度,职务工资制度的特点是：,根据职务（岗位）的性质、地位和责任,大小确定工资。,它是围绕职务（工作）价值和职务（工作）,价值评价运转的。,实质上它是把价值创造因素具体化为职,务（岗位）的价值，是对工作支付的工资。,职务变工资才变。,28,年薪制,年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的工资制度。严格来讲，年薪制只是一种变种的工资制度。,年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。,29,职能工资制（职能资格等级工资）,职能工资制的特点是：,根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。,它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，,做好工作，并以此得到更好的人事待遇。,它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，,把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执,行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每,个人的实际职务能力和贡献确定工资。,能力和潜能变了，工资也将会变。,30,职能工资制（职能资格等级工资）,职能工资制的特点是：,职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业,为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高，,意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。,职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整,体经济效益合理挂钩成为可能。,职能工资留有充分的接口，可与人事考核制度和人事待,遇制度挂钩。,它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。,因而，,促进人力资源的开发利用。,31,职能工资结构,职务分类,职能分类,职能等级,（资格区分）,初任资格,人事考查,考试,面试,确立个人等级,能力、劳动条件,按不同资格定期升薪,退职金、退职补贴,其 它,职能工资,能力评价,职能等级,工资,企业,个人,32,（3）实行职能工资制,的条件,33,1-有较完善的考核评价制度,2-有较完备的组织管理体系,（职务体系明晰、岗位责任具体、工作标,准明确）,3-人力资源部的力量相对较强，人力资源主,管的专业素质相对较高,34,（4）职能工资制设计要点和技巧,35,1、企业薪资状况调研与薪资政策的确定,2、,对任职资格进行类别划分,3、对任职资格进行等级划分,4、确定职能等级上下限,5、职能工资表,6、职能等级的进入,36,（A）企业薪资调研与,薪资政策,37,政策,吸引和留住人才,控制人工成本,关注点,薪酬目标,吸引人才,保留人才,控制人工成本,降低员工对薪酬的不满意度,提高生产率,高于市场（领先）,+,+,？,+,+,？,按市场支付（跟随）,=,=,=,=,？,+,低于市场（滞后）,-,？,+,-,？,混合,？,？,？,+,？,+,外部竞争性,38,薪酬的市场定位,低于市场25%,市场工资线,高于市场25%,职位等级,工资,外部竟争性,39,带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度,中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资,内部公平性与外部竟争性的结合,12,13,14,15,16,政策线,取位等级,工资,市场工资线,Mix,Mid,Min,40,奖励适当的人,奖励适当的事,奖酬的方式适当,奖酬的水平适当,合格度（任职资格）,内部/外部市场,对组织的价值（绩效评价）,时间与形式（薪酬管理）,薪酬政策的关键要素：,薪酬政策,41,职能工资的基本框架：,对任职资格进行类别划分,对任职资格进行等级划分,确定职能等级上下限,职能等级的进入,职能工资表,42,（B）任职资格类别划分,43,任职资格类别划分,任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括：,基本素质：知识、技能与体能；,专业技能：经验、熟练程度；,个人品质：职业道德、修养。,44,任职资格划分,任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分，包括：,分层：按资格能力的高低，分出不同的高低,层次，是纵向划分。,分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不,同内容的资格能力，是横向划分。,45,7、某企业的职类区间的划分,46,5、职类等级区间划分,个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。,职类区间的确定必须服从于公司的整体战略和目标。各职类区间的高低只表明它们在工作上的难易度和重要度不同，因而承担职务的资格能力也不同，在不同的职务（岗位）上，从事具有不同能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的地位与作用也不同。,47,6、职类区间的设置原则,预设原则,职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。,倾斜原则,各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。,非歧视原则,拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。,48,非对应原则,职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。,49,（C）任职资格等级划分,50,任职资格等级划分,任职资格等级划分是按任职资格构成要素与评定基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划分中的细分。,任职资格等级划分的目的是为任职资格能力提高预设晋升阶梯，资格晋升可以是纵向上升（晋级），也可是横向上升（升等）。,51,等级关系图,1 等,30级,29级,1级,2级,3级,30级,29级,1级,2级,3级,2等,30级,29级,1级,2级,3级,3等,晋升,提升,52,职能等级上下限的确定,由于个人能力有大有小，不能设置统一的起点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下限和上限，下限是能力的起点，上限是目标。如下表：,53,54,（D）职能资格等级的进入,55,职能等级进入的方式,在任职资格能力分层、分类、分等、分级后，形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度衔接起来的问题。,也就是按照一定的原则，依据一定的标准，将每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点值是多少。,56,当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄组等。,接下来就要将实行工资的所有员工转入工资制度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。,速度、观念、行动,57,任职资格等级进入的原则,把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。,进入新工资制度时，采取平稳过度的方式，以现行工资额（含平均浮动工资部分），进入新工资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与薪点数有出入的部分，就低不就高。,速度、观念、行动,58,（E）工资结构与薪点表,的设计,59,报酬的不同形式及其目的,薪酬等级,职位价值,任职资格,股 金,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位上的实际贡献,职位对公司成长的贡献度,公司的扩张与持续发展,工 资,职位对公司成长的贡献度,奖 金,组织的成长,公司当前效益的增长,员工当前职位上的直接成就学,职位对公司的基本价值,福 利,员工保留,国家政策及社会生活水平,职位对公司的基本价值,分配形式,目的,评价要素,60,一般的报酬组合：,25%,50%,25%,20%,80%,5%,95%,高层领导,中层管理者,一般员工,基本工资,短期激励,（奖金）,长期激励,（期权）,制度的管理,61,某企业的职能工资（案例）,1、工资结构,工资结构,月工资,职能资格等级工资,（适用于非计量职类）,能力绩效工资,（适用于可计量职类）,固定工资 50%,浮动工资 50%,固定工资 30%,浮动工资 70%,补贴 （一孩费、门诊费）,其他待遇 （股金、保险等）,62,12,13,14,15,16,政策线,取位等级,工资,薪酬基本结构,内部公平性,63,薪酬层级结构的几种模式：,1.,2.,2.,强化层级差别,模糊层级差别,表现层级差别,64,职能工资薪点表（重叠式）,1、若本表设计初等初级（1等1级）薪点数为400，则最高等级（12等30级）为10200，两者相差为25.5倍，要比实际差距大一些。,2、本表中薪点数是依据公司各类人员现行工资水平设定的，绝大部分薪点在现行工资中都有反映。,3、各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高等初始薪点相同，如6等14级与7等1级薪点数相同，重叠点分别控制在15级上下。这样主要是为保持薪点的连续性。,4、在12等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级间保持着固定的级差。具体等差、级差如下：,65,1等,2等,3等,职等,职级,重叠式,66,5、本表采用的是薪点数的方式，为便于与现行工资作对比，设定薪点值为1。,67,迈普工资方案讲解：,1-员工工资的来源,工资 = 能力 + 业绩,考试 评定 企业 个人,产 量（销量） 考核,浮动薪点值 考核结果,68,2- 工资结构,固定工资,工资,浮动工资,3- 固定工资与浮动工资的比例,副总以上 60 ： 40,工人、业务员 30 ：70,其它人员： 50 ：50,69,四、工资制度与考核评价挂钩,1、职能资格晋（降）级与考核结果挂钩,职能资格晋（降）级，是指由原职能资格级（职级），进入高（低）位职能资格级，在职能资格等级表上表现为同等纵移。例由3等2级晋升到3等6级，或由3等6级降到3等2级。,职能资格晋（降）级级数与一年期考评档次直接对应，具体标准如下表所示：,考评档次,S A B C D,晋降级数 3 2 1 0 -1,考评得分 4 3 2 1 0,连续2年考评的,C,者降一级，连续2年为,D,者应辞退,速度、观念、行动,70,3,2,1,1,S A B,C,D,考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。,考核结果运用于工资分配,速度、观念、行动,71,职能资格晋（降）级每年一次，在次年1月年度考评结束后进行。,2、职能升（降）等,职能资格升（降）等分为自然升（降）等、考评升（降）等和破格晋升三种。,自然升（降）等是指在原等中，经考评晋级达到最高级者，升入高一等对应级；或经考评降为原等最低级者，降入低一等对应级。它没有名额限制。但由低职层等升为中职层等，或由中职层等升为高职层等时，还需进行升等考试或人事评议。,速度、观念、行动,72,考评升（降）等则是依据考评的结果，对各年度考评结果优异者（或欠佳者）提升（或降低）其职能资格等，其职能资格级也作相应调整。考评升（降）等原则上每两年进行一次，并有名额限制。两年中考评结果连续为“,S”（,或连续为“,D”,者），才有考评升（降）等。,考评升（降）等的必要条件是，最低滞留年限和考评结果的优异程度，具体标准如下：,速度、观念、行动,73,连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据,速度、观念、行动,74,破格晋升（降）只调整职等，不改变职级。,破格升等的必要条件是：,1.在市场业务发展、新事业开拓及内部管理等方面,作出特殊贡献或重大贡献者。,2.非职务内合理化建议被采纳后，取得显著经济效,益者。,3.新调入的特殊人才，初任职能资格等级过低者。,4.其他由总裁提出的人选。,速度、观念、行动,75,谢谢,76,