苏宁培训体系ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2011-5-9,#,打造苏宁的人才,流水线,企业,人才培养实践分享,打造苏宁的人才流水线,1,（一）,苏宁,电器集团概况及发展规划,（二）,零售,连锁行业现状,（三）,苏宁,发展规划对人力资源的要求,第,一部分,公司,战略发展对人力资源的要求,（一）苏宁电器集团概况及发展规划 第一部分 公司战略发展对,2,苏宁概况,苏宁电器集团成立于,1990,年，历经,20,年的发展，成为中国最大的商业企业集团，是“国家商务部重点培育的,15,家大型商业企业集团”之一，位列中国企业,500,强第,50,位，中国民营企业的前三强，品牌价值,508.31,亿元,。,苏宁电器集团以电器连锁,为,主业,，不断,创新,店面,模式，形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，社区店、中心店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合。顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、高星级酒店与购物中心连锁等行业发展，形成商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局,。,苏宁电器采取租、建、购、并同步发展的模式，保持稳健、快速发展态势，平均每年新开,200,家以上连锁店，截止,2010,年，苏宁电器集团进入全国,300,多个城市，,并,进,入,中国香港和日本东京、大阪地区，拥有员工,15,万人，年营业收入近,1500,亿元。到,2020,年网络规模将达,3500,家，销售规模突破,3500,亿元；虚拟网络实现,3000,亿,元,的发展规模。,苏宁概况苏宁电器集团成立于1990年，历经20年的发展，成为,3,产业经营综合地产开发,围绕电器连锁自建店和自建物流基地需求，苏宁进入地产开发领域，形成了以“苏宁置业”为品牌，商业地产、物流工业地产、住宅地产、科技地产、旅游地产五大领域协同发展的产业格局,。,从,2008,年起，苏宁置业在南京、北京、上海、天津、重庆、广州,、,成都,、,沈阳、武汉、杭州等全国,60,多个一、二级城市开发建设，形成了全国连锁经营的布局，,2011,年开发,800,万平方米，矢志成为中国高端,综合,地产,的,领袖企业。,产业经营综合地产开发围绕电器连锁自建店和自建物流基地需求,4,产业经营,高星级酒店连锁,立足商业地产平台，苏宁电气集团顺势进入高星级酒店连锁行业发展,。,在南京，苏宁银河酒店运营的两家超五星级索菲特酒店已成为南京酒店业的风向标；,2010,年完成无锡、徐州、连云港等地七家酒店签约。,2011,年将完成江苏省内和上海、成都、天津,8,家酒店品牌谈判和签约，无锡等,7,家酒店设计，南京徐庄诺富特酒店开业。,苏宁,银河酒店将携手雅高、凯悦、万豪、喜达屋、洲际、希尔顿等国际一流酒店管理集团开展战略合作,，,全国,连锁,的步伐，到,2020,年实现,100,家高星级酒店,的,规模。,产业经营高星级酒店连锁立足商业地产平台，苏宁电气集团顺势,5,产业经营,购物中心连锁,立足商业地产平台，苏宁电器集团顺势进入高档购物中心连锁行业发展。,南京,苏宁银河国际购物广场，迅速崛起为山西路黄金商业的精品购物中心，荣获国家商务部首批“金鼎百货精品店”称号。,目前,，无锡、连云港、徐州等地的购物中心正积极筹建中，成都苏宁银河将在全国开发高档购物中心，到,2020,年实现,50,家大型购物中心连锁。,产业经营购物中心连锁立足商业地产平台，苏宁电器集团顺势进,6,愿景,规划,未来十年，苏宁电器集团将坚持执着拼搏的企业精神，以电器连锁为主，商业、地产、服务业协同发展，以国内市场为主导，逐步探索扩大国际市场开发，到,2020,年跻身世界一流企业。,电器,连锁方面：苏宁将坚持实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势，到,2015,年完成,60,个物流基地，到,2020,年，实体店面总数突破,3500,家，销售规模达,3500,亿元，虚拟店面销售实现,3000,亿元。,综合,地产开发方面：苏宁将坚持商业、住宅、物流工业、科技、旅游五大地产领域协同发展，同步带动高星级酒店、购物中心连锁，,2015,年完成,60,个物流基地建设；到,2020,年完成,300,家,自建,旗舰,店、,100,个高星级酒店和,50,个,购物中心,，销售,规模,将达,4000-5000,亿元。,愿景规划未来十年，苏宁电器集团将坚持执着拼搏的企业精神，以电,7,零售连锁行业现状,零售行业现状,VS,苏宁经营模式,零售行业,现状,苏宁经营模式,竞争力加剧、日益同质化,如何,在竞争中,创造,优势,营销,创新,整合,供应链、合作共赢,自,建物流、自营,服务,标准化,建设、信息化管理,开拓,海外市场、进军国际化,人才,大规模定制化培养,零售连锁行业现状零售行业现状VS苏宁经营模式零售行业现状苏宁,8,苏宁的发展战略对人力资源的要求,苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。,旧观点,新形势,劳动密集型的企业,智慧企业,低学历简单劳动型人才,德才兼备的管理干部,高素质的事业经理人,苏宁的发展战略对人力资源的要求苏宁已进入日本和中国香港两个海,9,第二部分,苏宁,人力资源理念,（一）,用人,理念,（二）,用人,标准,第二部分 苏宁人力资源理念（一）用人理念,10,苏宁,人力资源理念,集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我手里的最大法宝是,，人才,。人才资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量”。强大的企业竞争,，,归,根到底,拼的就是人才和团队，人才是苏宁的坚实基石。,苏宁人力资源理念集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我,11,苏宁,人力资源,理念,-,人才观,人品优先 能力适度 敬业为本 团队第一,百年苏宁，人才为本。经过多年的积累，苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长,。,苏宁电器倡导事业经理人，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁企业的平台，与企业共同成长，共享价值。,苏宁人力资源理念-人才观人品优先 能力适度 敬业为本 团,12,苏宁,人力资源,理念,-,成为事业经理人,什么,是,事业,经理人？,事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。,唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。,苏宁人力资源理念-成为事业经理人什么是事业经理人？,13,苏宁,人力资源,理念,-,人才培养方针,自主培养、内部培养,不拘一格、大胆任用,面向未来、注重潜力,苏宁人力资源理念-人才培养方针自主培养、内部培养,14,第三部分,系统化,培训体系建设,（一）,培训,的目标,（二）,员工,培训发展路径,（三）,培训,整体规划与组织体系建设,第三部分 系统化培训体系建设（一）培训的目标,15,围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，企业建立了新员工、企业文化、业务绩效、人才梯队、领导力五大培训领域，涵盖员工在企业发展中的每个阶段。,新员工培训,企业文化培训,业务绩效培训,晋升培训,领导力培训,企业与岗位应知应会,融入,苏宁,追求,卓越,创新未来,岗位,应知应会,在岗绩效提升,管理干部,梯队,专业技术岗位认证,自我,管理,第一次当,部长,第一次当,经理,苏宁,MBA,与高层领导力发展,围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，企业建立了新员工、,16,发展阶段,基础标准化的固化培训,业务发展与变革的支持培训,新,员,工,企业文化,专业能力,领导力,海外拓展,绩效提升,重大专题,其他,S9,高管,S8 E,梯队,S7,经理,S6 A,梯队,S5,部长,S4 B,梯队,S3,主管,部门见习,1,走进苏宁,2,体系,/,四大终端应知应会,3,上岗应知应会,1,走进,苏宁,2,店面应知应会,3,体系,/,四大终端应知应会,4,上岗,应知应会,预备役,体系,/,上岗,应知应会,店面,/,终端,应知应会,走进国,美,通用技能,1,、企业发展史,发展,战略,2,、苏宁经营管理文化与哲学,总部重温励志之旅,S2,见习,卓越训练营,商业,零售,基础,电器各体系高管,专业培训,各产业高管专业培训,苏宁,MBA,高层领导力,发展,领导力专项培训,管理工具包,第一次当经理,第一次当部长,经理在岗绩效提升培训,经理晋升培训,促销支持培训,部长在岗绩效提升培训,部长晋升培训,主管在岗绩效提升培训,自我管理,海外拓展培训,1,乡镇店开发,2,营销,变革,3,连锁大,开发,4,服务变革,5,人力资源转型,专项培训（如以旧换新）,轮岗培训,终端见习,集训,走进苏宁,部门实习,发展阶段基础标准化的固化培训业务发展与变革的支持培训新员工企,17,培训整体规划,培训最基本的单元是课程，通过一定的方式把课程呈现给员工，并对学习和考试进行监督和管理，将数据反馈至集团,HR,系统，结合学习情况，并围绕员工发展进行晋升加薪，最终把培训和集团对员工的要求结合起来。,SAP-HR,学习管理系统,培训平台建设,基础课程库建设,HR,数据管理，学习和员工发展、晋升加薪相结合。,执行学习管理功能，对学习情况、考试情况等基础数据进行管理。,构建软硬件平台，为线上线下培训提供支持。,从岗位分析入手逐步推进各岗位的课程开发，形成课程库。,培训整体规划培训最基本的单元是课程，通过一定的方式把课程呈现,18,培训组织体系介绍,苏宁大学：集团高管的培训,雨花培训中心：集团中层、,1200,、总部直属地区培训,业务培训中心：各体系的业务培训,区域培训中心：全国区域性的培训,培训组织体系介绍苏宁大学：集团高管的培训,19,苏宁大学介绍,苏宁,大学校训：,苏宁大学，面向高管、面向未来，培养苏宁事业的经理人。,事业,经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。,唯有,这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。,苏宁大学介绍苏宁大学校训：,20,苏宁大学介绍,使命定位,：,苏,宁大学,是,苏宁,高管,培训中心，是集团考虑到企业快速持续发展对中高级经营管理人才培养规模化、规范化、系统化、组织化、持续化的要求而决策成立的，负责集团高管培训工作，是集团高级人才的孵化中心。培养苏宁事业的接班人。,苏宁大学的功能主要包括以下四个方面：,一、,高级,经营管理人才培养的摇篮和熔炉；,二、,思想库,；,三、,企业,文化的传承和宣传的平台；,四、,企业,创新、变革的策源地与推进器。,苏宁,大学的使命定位、功能定位、教学思想与模式、硬件配置等等，使之,必,定为,苏宁,未来发展中发挥重要的作用。,苏宁大学介绍使命定位：苏宁大学是苏宁高管培训中心，是集团考虑,21,雨花培训中心,介绍,雨花,培训中心定位,雨花培训中心是集团中基层管理干部培训中心，针对集团新进部长级以上员工、,1200,本科，在职部长、以及各体系关键岗位开展各种线下集训，,并,对,线,上培训提供支持。还承接所辐射区域的中基层管理干部培训，同时也是南京,大,区,培训,点。,雨花培训中心介绍雨花培训中心定位雨花培训中心是集团中基层管理,22,区域,培训中心介绍,区域,培训中心,:,承接区域内大规模集中培训项目，及所在大区培训项目实施。,大区,培训中心,:,承接本大区内部培训项目实施，是大区员工培训、培养的基地。,区域培训中心介绍区域培训中心:承接区域内大规模集中培训项目，,23,业务,培训中心介绍,2010,年集团开始启动各体系业务培训中心建设，计划各管理总部逐步组建专门的业务培训中心（学院），自主承担专业技术培训职责。,业务培训中心介绍2010年集团开始启动各体系业务培训中心建设,24,第四,部分,人才梯队培,养,-,造就零售业专业人才,（一）,梯队,建设的目标与定位,（二）,集团,人才梯队项目规划,（三）,梯队,建设标准与流程,（四）,专项,人才梯队介绍,第四部分 人才梯队培养-造就零售业专业人才（一）梯队建设,25,梯队,建设的目标与定位,目标与定位,通过建设系统化、规模化的人才培养机制，对集团内有潜力的干部进行评估、培养、发展、任用，简历优秀的梯队干部人才库及核心干部梯队。,及时解决岗位缺编及调换现有不合格干部，为后期干部的任用提供资源保证，满足集团在高速发展过程中的人才需求，确保企业稳健有序的发展。,梯队建设的目标与定位目标与定位通过建设系统化、规模化的人才培,26,梯队,培养体系,集团核心领导团队,E,梯队高层管理岗位梯队从经理级干部中选拔，,2,年培养成公司高层管理干部,A,梯队核心管理岗位梯队从部长级干部中选拔，,1-2,年培养成为经理级核心管理干部,B,梯队核心中层管理岗位梯队,中,主管级干部中选拔，,1-2,年时间培养成为各体系部长级的核心中层管理干部,员工入司一年内成长,经理,-,总监,级,经理级,部长级,主管级,梯队培养体系集团核心领导团队E梯队高层管理岗位梯队从经理,27,集团,人才梯队项目,规划,体系核心中层管理岗位接班人梯队（,A,梯队）,编码,岗位（,大区,/,大型,终端）,A01,采销部采销经理,A02,市场策划部经理,A03,连锁店管理部经理,A04,对公销售部经理,A05,配送中心经理,A06,售后服务中心经理,A07,客户服务中心经理,A08,财务管理部经理,A09,结算部经理,A10,信息部经理,A11,人资部经理,A12,行政部经理,A13,总经办主任,集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（A梯队）,28,集团,人才梯队项目,规划,体系核心中层管理岗位接班人梯队（,B,梯队）,编码,岗位（子公司与中小型终端）,B01,营销部经理,B02,市场策划部部长,B03,连锁店管理部部长,B04,多渠道销售部部长,B05,配送中心部长,B06,售后服务部部长,B07,客户服务部部长,B08,财务部部长,B09,结算部部长,B10,信息部部长,B11,人力资源部部长,B12,行政部部长,B13,总经办主任,B14,店长,集团人才梯队项目规划体系核心中层管理岗位接班人梯队（B梯队）,29,确定梯队培养计划,确定来源岗位、选拔标准,启动选拔计划,干部考察,正式推选,审批确认,梯队建设标准与流程,人才梯队选拔流程,1-,确定,年目标梯队培养人数,1-,确定梯队,岗位来源岗位,名单,2-,来源岗位选拔入围,标准,3-,整理入围人员名单和基本资料,1-,整理,入围人员名单和基本,资料,和被推荐人员材料,2-,建于干部基本档案,1,-,建于干部基本,档案,2-360,访谈,3-,面谈,4-,整理,与分析干部考察结果,1-,确定备选人员及推荐,方向,2-,备选人员,沟通,3-,备选人员,测评,4-,梯队人员推荐报告,1-,人才委员会审批确认,确定梯队培养计划确定来源岗位、选拔标准启动选拔计划干部考察正,30,梯队建设标准与流程,人才梯队,选拔,、培养、任用,流程,确定梯队培养计划,确定梯队来源及标准,启动选拔计划,4-,提名上报,5-,干部考察,9-,集训,6-,正式推选,7-,审批确认,8-,谈话,10-,自学,12-,正式任用,11-,岗位,见习,13-,最终,评估,梯队建设标准与流程人才梯队选拔、培养、任用流程确定梯队培养计,31,梯队建设标准与流程,人才梯队选拔,流程,案例,储备干部的来源实现标准化,A2,类大区负责人,同级平调,要求：,1,、公司任职两年以上,2,、工作业绩良好,3,、中层管理干部团队健全,A3,类大区负责人晋升,要求：,1,、公司任职两年以上,2,、工作业绩良好,3,、中层管理干部团队健全,B1,类公司负责人晋升,要求：,1,、公司任职两年以上,2,、工作业绩良好,3,、中层管理干部团队健全,总部营销事业部总经理以上,要求：,1,、公司任职两年以上,2,、熟悉采销业务运营,3,、具备全面管理能力和发展潜力,A1,类大区分管营销体系副总,要求：,1,、公司任职两年以上,2,、熟悉采销业务运营,3,、具备全面管理能力和发展潜力,1.1,围绕高管、经理级部门负责人和部长级部门负责人，每一类梯队明确来源岗位，这些干部的选拔从哪些岗位来，要满足的基本资格标准和选拔流程是什么，要一一明确下来、,以,大区,总经理,储备干部为例：,职务级别：正总监级,基本任职,条件：,年龄：,30-35,岁,学历：本科,任职,标准：,A,品质*,%,B,素质*,%,C,业绩*,%,梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例储备干部的来源实现标准,32,梯队建设标准与流程,人才梯队选拔,流程,案例,1.2,储备干部选拔的基本原则,优秀的干部一定要从基层一步步做起，一方面保证干部的工作履历基础扎实，一方面给下级干部更多的机会。,干部成长路径的规划与标准（主管高管）,2.1,关于时间（司龄、任职时间）标准,阶段,主管级,-,副部长级,副部长级,-,正部长级,正部长,-,副经理,副经理,-,正经理,正经理,-,副总监,副总监,-,正总监,时间,1,年,1,年,2,年,2,年,2,年,3,年,部门负责人任命时司龄要进一步控制,-,原则上部长级半年内，经理级,1,年内不正式任命负责人。,梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例1.2储备干部选拔的基,33,梯队建设标准与流程,人才梯队选拔,流程,案例,3,、,梯队选拔的标准,岗位：胜任各岗位的各项要求（业务能力、管理能力,、,知识、,经验,技能等）,企业文化：苏宁人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁人的七个标准：热爱企业、热爱团队、热爱工作、执着拼搏、踏实严谨、服从投入、迅速行动。,绩效：闲人岗位工作业绩突出，绩效良好,A1,企业忠诚度与价值观,A2,事业心与敬业度,B1,个性,特质,B2,专业知识与经验,B3,领导力,C1,身体健康状况,C2,家庭状况,C3,个人缺点与不足,C4,是否服从岗位或异地调动,梯队建设标准与流程人才梯队选拔流程案例3、梯队选拔的标准岗位,34,1200,工程介绍,1200,工程概况,1200,员工成长与发展,1200工程介绍1200工程概况,35,什么是,1200,工程,一个数字,2002,年底，苏宁正式启动,1200,人才工程，在全国范围内招聘引进,1200,明,2003,届本科毕业生，,1200,工程由此而来。,一个标志,1200,工程是苏宁“自主培养、内部选拔”、大胆任用年轻干部的人才梯队标志。,一类群体,1200,工程是苏宁特殊、独立而又庞大的体系，目前共引进近,2,万名大学毕业生，,1200,员工在苏宁管理干部体系中占比超,15%,。,一个品牌,1200,工程是苏宁创新人才引进与培养模式的成功品牌,。,一,种未来,1200,工程是百年苏宁的跨世纪工程，,1200,员工是苏宁未来的接班人。,1200,工程概况,什么是1200工程1200工程概况,36,1200,员工成长现状,1200,员工入司,2-3,年内，,80%,以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干，部分优秀的,1200,一期、二期员工已成长为供公司高层管理人员，,1200,三期、四期员工已成长为集团中层核心管理团队，五期、六期正逐步进入中层部门领导岗位，七期已全面定岗八期员工证全面融入。,总裁,副总裁,总监,副总监,经理,副经理,部长,副部长,主管,文员,级别,人数,在管理团队占比,副总监,12,0.04%,经理,153,0.57%,副经理,226,0.84%,部长,667,2.48%,副部长,683,2.53%,主管,275,1.02%,文员,1512,5.61%,合计,3528,13.09%,1200,工程一至八期发展现状,1200员工成长现状1200员工入司2-3年内，80%以上的,37,1200,员工成长现状,1200,员工获奖情况,总裁特别奖,50,人次,突出贡献奖,27,人次,优秀经理奖,122,人次,优秀经营奖,434,人次,连锁发展奖,339,人次,优秀店长奖,36,人次,优秀员工奖,1266,人次,1200员工成长现状1200员工获奖情况总裁特别奖50人,38,店长工程简介,“店长就是未来子公司的老总”。店面是公司经营工作的核心。在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况。市场需求可以从店长那里得到最及时，最直接，最全面的反馈。店长可以把公司的对内与对结合起来。是企业中最高发展空间的岗位。,随着全国连锁的快速推进，苏宁对人才的需求逐年增大。,2004,年,8,月，继“,1200,工程”之后，又推出“百名店长工程”。专门针对苏宁连锁快速发展中店面管理人员的缺口进行人员招聘和培训。,六年以来苏宁店长工程累计一共培养了,1600,余名店长，其中一些优秀的代表已经成为管理团队的核心骨干并获得了股权激励，成为中国零售业名副其实的店长“黄埔军校，”此后，苏宁每年都投入相应的资金、人力等资源组织店长培训班。,店长工程简介“店长就是未来子公司的老总”。店面是公司经营工作,39,店,长工程培养对象来源于成长,路径,店长工程秉承集团一贯的人才战略，执行自主培养和外部招聘相结合的方针，据此确定店长工程培养对象的三个方面来源：,连锁店体系优秀的,1200,员工,连锁店体系优秀的在职管理人员（督导、副店长）,社会招聘引进的成熟型管理人员,储备督导,销售督导,储备店长,见习店长,店长,营业员发展路径,店长工程培养对象来源于成长路径店长工程秉承集团一贯的人才战略,40,专项人才梯队介绍,社招干部梯队介绍,社招干部梯队概况,社招梯队“,1+2+3,”模式,专项人才梯队介绍社招干部梯队介绍,41,什么是社招梯队？,集团在高速发展过程中，对中高层管理人员的需求逐年提升，目前集团实施的“,1200,工程”通过,3-5,年的培养，已具备培养一批优秀的中高层干部的能力，但人需要通过社招方式引进一批干部，来充实到现有的干部梯队中。,在,此,背景,下,，集团于,2010,年秋季启动了社招梯队人才储备及培养工程，坚持以人品、综合素质、可塑性为主要选拔标准，致力打造标准化人才输出模式。,什么是社招梯队？集团在高速发展过程中，对中高层管理人员的需求,42,社招梯队“,1+2+3,”培养模式,社招梯队将继续坚持“自主培养、内部提拔”的用人方针，摒弃“召之即来、来之能战、战之能胜”的急功近利的用人思路。将招聘和培训有机的结合，通过有效的培训机制，打造合格的苏宁人才。此次“,200,梯队”采用“,1+2+3,”的培养模式，即通过,1,个月的总部集训，,2,个月轮岗学习，,3,个月挂职轮岗及综合测评后进行定岗，打破社招干部三个月试用期的限制，同时确定培训课程、明确挂职考核标准，确立标准化人才输出模式。,1,个月集训,2,个月轮岗学习,3,个月挂职轮岗,6,个月考评定岗,社招梯队“1+2+3”培养模式社招梯队将继续坚持“自主培养、,43,作为面向全球管理的管理平台，总部基地以科技、节能、环保、人文的理念，打造一个世界级,的,总部,平台,，将成为集团电器、地产、酒店、商业等各产业的管理总部，实现对全球各产业实时、高效的运营管理，支撑未来十年国际、多元、智慧的战略腾飞，共同实现万亿级规模、世界一流企业的伟大理想。,作为面向全球管理的管理平台，总部基地以科技、节能、环保、人文,44,