经销商战略转型与提升(讲义)课件

,-,92,-,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,深度营销团队,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,此报告仅供内部交流使用,经销商战略转型与提升,迪智成咨询：程绍珊,华硕电脑营销培训,目 录,经营转型与运作要务,互动与研讨,IT,经销商面临的挑战,管理提升与团队建设,IT,经销商面临的挑战,对行业竞争和市场趋势的分析,IT,渠道的现状与变化趋势,IT,经销商的现实误区与未来挑战,IT,产业环境的变化,产能过剩，产品同质化，竞争日趋恶性,微利时代来临，供给链整体利润率降低,信息越来越对称和需求理性，用户话语权更大,IT市场，尤其是硬件增长相对趋缓，但节奏加快,上游厂商的变化,厂商退出、兼并频繁，要经销商跟上节奏,渠道政策调整更加主动和坚决，要经销商及时转型,强调次级市场的运作，要经销商主动跟进,加强与零售商、SI等合作，要经销商提升职能,IT,产品的渠道,即是一个从“效劳SService到“伴随着产品的效劳SpService with Product的过程。,IT,零售终端分析电脑城,优势分析：,卖场知名度较高；,种类齐全，品种繁多，消费者选择性很强，产品比价十分方便；,能够为顾客提供专业化的效劳。,一般处于传统的IT商业区，能够吸引更多的消费者。,劣势分析：,购物环境参差不齐，有些电脑城布局和条件较差；,产品价格较为混乱；,缺乏统一管理。,IT,零售终端分析专卖店,优势分析：,管理和效劳的标准高；,位置和形象好；,专业的购物环境；,产品的质量和效劳能够得到保障；,产品更新比较及时。,劣势分析：,要求有比较长的产品线；,投入本钱较高；,产品种类相对较少，不容易吸引消费者；,消费者会认为产品价格比较贵。,IT,零售终端分析,IT,超市,优势分析：,统一采购、连锁销售，降低本钱；,标准化可复制的销售效劳体系，便于各区域扩展；,产品种类丰富，便于一站式购置；,统一的产品展示，轻松、明白、人性化的购物环境。,劣势分析：,资金投入较大，在连锁店地理位置的选择上本钱较高；,IT产品的更新速度较快，库存的压力也比较大；,连锁店的整体管理和运转需要建立较大信息系统。,IT,零售终端分析家电,IT,卖场,优势分析：,集中采购、价格优势，总体运营本钱较低；,家电专卖的品牌效应，给数码产品带来高边际效益；,连锁优势，覆盖广、推广快、声势大、效率高；,可得到较大的上游厂商的支持。,劣势分析：,易引起价格混乱，导致渠道冲突；,门槛较高、盈利艰难、风险加大；,要求较多的专业效劳支持,IT,零售终端分析商场,IT,卖场,优势分析：,零售经验丰富且售后效劳好；,购物环境好；,位置好，较好客流，易于品牌传播；,统一布局、标准严谨的效劳体系，最正确展示平台；,劣势分析：,卖场不够专业；,产品的种类较少；,产品价格较贵。,IT,零售终端分析百货连锁超市,优势分析：,购物环境较好；,人流量较大；,售后效劳能够得到保障。,劣势分析：,1产品种类较少；,2消费者对在超市购置IT产品还不太习惯。,厂家渠道策略的调整,多类型渠道模式和终端运作方式，稳固核心市场优势,直销与分销、多级分销与渠道扁平、混合分销、立体分销,优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势,适度调整渠道管理职能，实现厂商一体化运作,专注研发、生产和品牌建设，提升企业核心能力,与渠道共同承担市场职能,IT,经销商的压力,销售规模和效率门槛提高，资金、资源和管理的压力加大,开展分销、集成、零售和效劳等综合业务，运营难度加大,分销行业洗牌加快，加大了经营风险,同一厂商渠道数增长，分销商间冲突加大,全国性与区域性、区域分销商间的竞争更为剧烈,上游厂家要求进一步提高,一般经销商的误区,缺乏战略思考，盈利模式单一落后,无心“以我为主，“等、靠、要思想严重,盲目多品多牌操作，投机心态,相关市场职能缺失，根本上看天吃饭,组织化程度低，运营效率低下,人才匮乏，团队松散,可能被淘汰的经销商,渠道的“庸员，或“利润扒皮商；,与厂家网络布局存在冲突的经销商；,不能及时转型而升级的经销商；,失去上下游支持的经销商。,目 录,经营转型与运作要务,互动与研讨,IT,经销商面临的挑战,管理提升与团队建设,经销商定位与运作模式转型,成为区域市场运作的主体,结盟优势厂家，实现协同共赢,转换经营理念，实现运作模式转型,经销商的优势,1、地缘背景优势：,2、区域市场推广潜力：,3、丰富的行业经营经验：,4、广而深的客情关系：,5、综合信息反响能力：,6、组合配送与仓储功能：,7、渠道融资功能：,8、多品种分销的规模经济性：,微利时代分销商的出路,分销是效劳,分销商提供的不是产品，而是效劳。,出路开源节流,提高效劳能力,降低效劳本钱,分销商提高效劳能力,提高对次级市场的辐射与运作能力；,提高对中小企业的开拓与效劳能力；,提高对消费电子市场的效劳能力；,提高对家电连锁以及IT零售商的效劳能力；,提高对行业代理的效劳能力；,提高分销、零售、集成等综合效劳能力；,提高活动推广能力，充分用好厂商资源。,经销商应有的六大职能,市场开发与运作职能,订单方案与处理职能,产品物流与配送职能,品牌推广与传播职能,客户沟通与效劳职能,信息传递与反响职能,分销商降低效劳本钱,强化物流管理,优化营运流程,完善信用体系,应用“二八原理，抓住核心渠道,重视员工素质，提升人均销售额,专注，如成为笔记本、投影机、网络、数码等专业分销商,提升管理技术和手段,IT,经销商转型方向,传统经销商的战略转型,1,2,3,4,公司化运作,改变个体户理念与运作模式，实行标准的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化开展,建设零售网络,在开展二级网络的根底上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位,盈利模式转型,向“渠道批发商终端运营商，为上游厂家和下游终端提供增值效劳,能力与职能发育,向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力,经销商的开展历程,市场空白阶段：“抓时机产品、速度;,快消厚利、积累资金,市场竞争阶段：“抢地盘客户、广度；,跑马圈地、构建网络,市场垄断阶段：“占资源结盟、深度。,战略联盟、深化关系,现实的出路与选择,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争,经销商要争取做“链中人，乘势而为,强势品牌厂家是稀缺的行业资源,只有最强才能满足最强,新型的厂商合作方式,稳定合作关系，长期共赢开展,厂家渠道管理的角色逐步转型，成为参谋和管理者,移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体,扶持优势经销商，协助构建网络，延伸区域和职能,输出理念、文化、人才和技能，提升经销商运营能力,厂商间合理的定位,厂家定位：,规划市场布局、制定销售政策,维护市场秩序,筹划和组织区域推广造势,综合效劳与支持,经销商定位:,区域主体，承担物流、结算,日常区域市场运作,参与推广和效劳,网络建设与维护,和上游厂商的关系,协同运作，提供效劳,信息效劳：,市场、竞争、顾客、渠道和销售等；,网络效劳：,建设并管理平衡稳固的零售网络,推广效劳：,新品推广、公关、宣传、促销活动,物流效劳：,充当蓄水池，进行产品的仓储配送。,厂商共建终端效劳平台,合理定位，发挥各自优势,加强终端商的团队建设，代理商要成为盟主,三方联动运作，搅动区域市场,综合的奖励和责罚，建立规那么,定期终端商的会议与培训,向下游零售商提供效劳,1、经营指导效劳：,对终端经营提出建议，进行指导,2、精益配送效劳：,准时、快速、精确配送,3、支持回应效劳：,对终端的有关要求快速回应,4、产品助销效劳：,帮助终端促销,传统经销商的战略转型,立足区域，精耕细作,合理定位，目标集聚,树立品牌，提升形象,协同上游，稳固地位,增值效劳，稳定客源,量利结合，灵活经营,集聚人才，优化管理,经销商的经营实务,如何进行多品经营,如何有效突破区域市场,如何进行终端运作与管理,多品经营的理由,独木难支，被迫多品分销,成长冲动，主动多头出击,分散风险，刻意多品运作,顺手牵羊，随意多品经营,随波逐流，盲目多品代理,多品经营的困惑,多品并不多产，劳而无获,增量不增效，空欢喜,偷鸡不成，反失米,管理复杂，人员费用增加，效率下降,资源分散，捉襟见肘，风险加大,效劳难以保证，下游终端抱怨,一女多夫，优势厂家难以容忍,多品经营的理性思考,基于区域市场需求,基于自身能力和资源,基于竞争要求与开展战略考虑,基于上下游的优势整合,上游资源的整合,下游终端网络的效劳与掌控,多品经营模式的优化,多生不如优生，突出专业，凸现优势,结构优化，互补协同，提升效率,整合上游，效劳下游，表达价值,基于战略，长短结合，发育能力,区域市场的科学规划,洞察市场，合理规划,精耕细作，建立利基,有效辐射，点面结合,动态竞争，进退有据,踏准区域市场的开发节奏,区域市场的开发节奏,集中与滚动，阶梯开发,重点突破、辐射一片、点面结合,重点市场的突破,单品突破、多点围攻、细分覆盖,连点成片的运作,中心造势、周边取量,做好终端网络的建设,开发有力，覆盖有效,合理布局，实现各类型终端的联动运作,助销终端，提升单店效率,响应及时，保证终端运作强势,维护到位，深化关系,实现终端的有效覆盖,了解区域市场终端情况,总体数量、结构和分布,各类终端规模、经营现状和效劳特色等,规划终端网点的合理布局,设计可能的合作模式,进店和布点的实施,实现区域市场的各终端的联动运作,识别有价值的,KA,实地调查，了解区域零售业态与竞争格局,了解各KA实际经营状况,摸清其内部运作和效劳要求,试探目标KA的门槛上下,分析其赢利性和风险，核算相关利益和代价,如何应对超级终端,正视趋势，力求合作,抱怨回避、漠视或梦想一劳永逸均不可取,积累经验，完善策略，优化流程，锻炼能力,把握平衡，保持底线。,既不激进，也不保守；把握好不同业态间平衡和利益关系；,对其恶性竞争行为予以干预，防止、减缓水平冲突；,不急功近利，不火中取栗，不因短期目标而丧失原那么和立场,如何应对超级终端,耐心细致，灵活应变,博弈和合作是和零售巨头关系的长期特征,有理、有利、有节，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突。,有问题及时解决，快速回应；,保持一定的灵活性、机动性和弹性。,4,、完善策略，标本兼治。,不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据,KA,客户的日常维护,全方位的客情维护,巡场理货，掌握一手信息，及时沟通协调,提高日常效劳水平,动态的进销存管理,高效精准的物流配送,及时地应收跟踪与费用控制,逐步导入互动共享的品类管理,终端日常维护安排,确定不同类型店的拜访频率和效劳标准,定点、定时、定线巡回拜访,根据最正确交通线路设计拜访路线,根据区域的店数和路线确定人员,标准效劳内容，提高拜访效率,终端维护具体实务,日常维护：,客情沟通、政策宣导、信息收集、效劳跟进,重点维护：,基于竞争、关键终端和时间的针对性维护,产品维护：,促进销售：及时补货，防止断货,保障新品铺货：,维护终端包装与陈列：,落实推广促销：,如何进行终端巡访,提升终端的销量,占位性选址和包装，便利气势,活泼陈列和店头促销，月月有主题，周周有活动,产品动态组合，贴近需求特点，量利结合,价格策略灵活，有号召力,贴心效劳，完美体验、口碑相传,积极应对竞争,把握“快、灵、准的原那么,持续创新，领先半步,奇正结合，标本兼治,善于维护竞争环境，得道多助,不率先挑起恶性竞争，但有备无患,如何处理渠道冲突,分辨冲突，及时反响,保持克制，控制事态,协同厂家，齐抓共管,把握原那么，有理有节有利,长短结合，刚柔相济,做好区域的促销推广,贴近区域，广宣精准，整合传播,建立厂商共担共赢机制,分层分类的促销筹划与运作管理,响应及时，执行有力,目 录,经营转型与运作要务,互动与研讨,IT,经销商面临的挑战,管理提升与团队建设,管理提升与团队打造,实现老板的自我提升,经营职能发育与管理提升,营销团队的打造,一、实现老板自身的提升,成为区域市场规划者,成为有效的管理者,成为有影响力的领导,成为区域市场规划者,深入市场，保持质感,提高决策水平、明确队伍方向,建立全新的营销观念,区域市场的全盘规划,策略精准与整合运作,竞争格局掌控与应对,经营资源统筹与调配,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标,学会管理的方法与技巧,明确目标与责任,指导和分解方案,促进团队协作,学会开会和研讨,把握管理的适度与平衡,如何有效管理下属,让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；,让下属有明确的利益预期和处分；,让鼓励符合其需求；,协助下属达成目标，排忧解难、效劳指导；,信任和合理的授权；,建立和维护团队，创造愉快的工作气氛,成为有影响力的领导,领悟领导的真谛,防止责任病毒，,决不作自己不该做的琐事,开阔视野，不断学习,掌握团队的成长阶段，适时指导,个性化的领导风格,员工开展层次 对应的领导类型,阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持,阶段三：高能力、变动意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保存,营销团队的领导要点,保持绝对的正直，提升人生境界；,卓越的业务能力和绩效；,明确目标，坚决信念；,甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；,乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；,保护和指导下属，营造学习成长的气氛；,提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制,二、经营职能发育与管理提升,构架根本的组织运作体系,建立和完善相应的流程和标准,抓好信息管理和库存管理等根底管理,学会财务分析，进行精细化经营,学会组织化运作,根据分工确定组织架构,界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等,说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等,确定核心流程，并编制标准,有4个要素：环节、责任人、时间、操作标准,学会目标管理,制定销售目标,销售目标分解,检查、控制、指导,评估、考核,具体工作计划,有效激励,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标,设想各种各样的方法和策略,制定行动方案,设定时间期限,建立任务完成标准,给其提供必要的资源,强调目标的权威,有效的工作方案制定,以正确的目标和策略为前提,迫使自己按照方案行事,有效管理自己的时间,不断地检查、纠正,确保始终在做正确的事,What要做什么,Why为什么要做,When何时做,Where何地做,Who谁来做,How如何做,How much需多大代价,工作方案的7要素5W2H,如何进行过程管理,跟进检查，收集信息；,衡量工作进度及其结果；,评估结果，并与工作目标进行比较；,及时向下属反响结果；,对下属的工作进行辅导；,在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因；,采取必要的纠正措施，或者变更方案。,科学的考核与评价,对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准,量化的和非量化的、结果和过程的,事先明确评价标准,将结果与目标进行比照，评出优、良、中假设干等级,评价结果与鼓励挂钩,简单高效的信息,简单及时的业务信息,设计实用的报表体系,强调责任、落实到人,加工整理、分析使用,及时更新、坚持不懈,学会经营分析,及时进行生意回忆，精细化经营：,各类产品进销存量；,现金流量进货、回款、应收；,毛利单品、平均、整体；,费用人员、配送、管理、市场；,与前期的同比环比；,活动的投入产出比；,分销渠道效能分析。,学会管理分析,费用分析,各项费用结构比例、总额增长率和同比,流程分析,各项主要流程效率、主要问题解析和完善,人员分析,人均效率、成长和流失情况等,物流分析,平均周转率、库龄、品项和损耗等,财务分析,投资回报、平安性分析、应收结构与周转率等,量本利分析,边际奉献(边利)=销售金额变动本钱总额。,边际奉献0，说明销售只能维持变动本钱支出，无法实现盈利；,边际奉献0，销售除了补偿变动本钱外，还能收回局部固定本钱,边际奉献率边利率边际奉献 对外销售金额,保本销售额固定本钱边际奉献率边利率,目标利润销售额固定本钱目标利润边际奉献率,财务比率分析,资金周转率年销售额当年各期平均投入的营运资金,用来测算完成销售目标所需资金及单位资金所能奉献的销售额,与公司应收帐款金额及帐期成反向增长关系,投资回报率年销售利润当年各期平均投入的营运资金,通过与银行存款利率比照，为客户投资提供决策依据,通常与资金周转率及销售利润率成正向增长关系,信用本钱分析,主要包括：,风险本钱：简称损失本钱或清算本钱,铺底或应收都有清算风险,时机本钱：,耽误其他生意时机和收益,资金占用本钱：,资金利息即为资金占用本钱,三、营销团队的打造,如何招到适宜的人,如何有效培训员工,如何用好员工,如何留住优秀的员工,1、如何招到适宜的人,做好人员构成的分析,确定招聘人员的标准,拓宽相应的招聘渠道,科学的评估与选拔过程,销售人员的获取渠道,内部调整、平时积累和储藏培养,内部人员推荐和亲朋介绍,定点大专院校,厂家输出和推荐,广告、网络、展会等公开招聘,同业挖人,委托中介猎头,一般遴选标准,较强的语言表达和书面表达能力。,良好的个人形象和沟通能力。,一定的文化和专业知识。,强烈力求上进，善于学习，具有较大开展潜力。,良好的心理素质和承受能力。,对企业有足够的忠诚度。,具有团队意识。,2,、经销商如何培训员工,主要培训内容,1、入职根底培训：,让新员工了解公司的理念文化、开展历程、相关政策和制度。,2、集中式的管理技能与商业知识培训：,公文处理、合同管理、财务常识、商务技能、心态调整和沟通技巧等,3、专业技术的在职培训：,老板和主管要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训,主要培训的手段,实现营销人员的职业化,“以此为生、精于此道的职业精神,培养良好的职业习惯和素养,以“客户参谋为基准的职业生涯,积极引导员工的职业开展,为职业开展而跳槽，而非暂时的高收入,为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观,分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着,多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨,要拿该拿的钱，明明白白做人,心态平稳、立场中立,敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规,两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。,3,、经销商如何用好人,知人善任，人尽其才,因人设岗与因岗设人相结合,把握管理的平衡，合理授权与过程指导,容错纠偏，为人才成长买单,4,、经销商如何留住人,战略规划、开展共享事业留人,文化建设、有效沟通感情留人,短期与长期结合的鼓励机制利益留人,合理的良性流动,文化建设与气氛营造,文化与愿景：,“三一工程，描绘蓝图,老板提升与修养,气氛的营造：,形成开放、民主、柔和的组织气氛,增加凝聚力，增强员工的归属感,以德服众优于以威压人,基于团队的鼓励,运用多种手段鼓励员工，各得其所,形成具有竞争力的收入水平,合理安排不同类别、不同层次员工的收入差距,合理安排员工的稳定收入和非稳定收入,合理安排团队与个人的收入平衡,长期的鼓励机制,各种中长期的鼓励安排：,基于效劳年限的福利保障,基于职业生涯的培训方案,适度开放股权，共享开展成果,鼓励优秀员工的内部创业,即使离开，也保持良好关系，流而不失,互动与研讨,欢送大家参与,交流结束,谢谢大家！,