从技术走向管理-课件

, , , , , ,*,*, , , , , , ,*,*, , , , , , ,*,*,从技术走向管理,从技术走向管理,1,序言：作茧自缚,从技术牛人到管理菜鸟,序言：作茧自缚从技术牛人到管理菜鸟,2,精品资料,精品资料,3,你怎么称呼老师？,如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？,你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？,教师的教鞭,“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘 ”,“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早”,从技术走向管理-课件,4,课程内容,管理者的思维转换,管理者的角色认知,团队建设与员工激励,目标管理与控制纠偏,课程总结,课程内容管理者的思维转换,5,第一讲：管理者的思维转换,第一讲：管理者的思维转换,6,思维定义,思维是什么？,不是实际的事物,是对事物的诠释或理论,行为与态度的根本,7,思维定义思维是什么？7,专业人员的思维与行为特质分析,思维的优点,对产品和技术精通,思维缜密,逻辑性强,强调原则,不随意承诺,注重安全、稳定,可能存在的问题,对人性缺乏了解,命令下达倾向于简单直接,重视技术影响力而非人际影响力,缺乏团队管理的手段,对同级沟通手段过于简单,与上级沟通不够,遇到问题倾向依靠自身力量解决，而非团队,智商高，情商低,8,专业人员的思维与行为特质分析思维的优点可能存在的问题智商高，,选择的自由,人的最大幸福，就是我们有一个可以思考的大脑,我们的大脑告诉我们一个真理：,我们有选择的自由！,拒绝死脑袋瓜子，一根筋,9,选择的自由人的最大幸福，就是我们有一个可以思考的大脑拒绝死脑,允许过去的影响（情绪、感受或环境）,来控制他们的回应（反应）,消极被动行为,刺激,惯性思维,反应,10,允许过去的影响（情绪、感受或环境）消极被动行为刺激惯性思维反,主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间，扩展了选择的自由。,主动积极行为,主动性思维,刺激,回应,角色,目标,11,主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智慧地运用刺激及回应,思维与行为,思维决定行为，行为促成行为,每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行为是可以选择的,领导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍团队发展,转换自己的思维是关键,12,思维与行为思维决定行为，行为促成行为12,管理定义,什么是管理？,通过别人把事情做好，通过“,管人,”来“,理事,”,通过积极的干预帮助团队达成目标,管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程,13,管理定义什么是管理？13,新任管理者的困局,许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的,这些技术性干部最大的特点是自身动手能力强,因此也产生了一个严重的挑战,思维转换和角色定位！,14,新任管理者的困局许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来,彼得定律,定律：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位,推论,1,：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据,推论,2,：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的,让一个干活能手不干活是一件相当滑稽和痛苦的事情，无论对组织还是对个人,15,彼得定律定律：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能,彼得定律的后果,帮助员工尽快完成思维转换，并找到准确的角色定位。通过该员工的自我训练和不断进步，最终适应岗位要求,经过各方努力，该员工依然不能胜任新岗位要求，如果环境和员工情绪允许，员工降回原位或调整到其他岗位,员工和企业都受到严重影响，员工离职,16,彼得定律的后果帮助员工尽快完成思维转换，并找到准确的角色定位,我是谁？,我该做什么？,我该怎么做？,三个基本问题,17,我是谁？三个基本问题17,我们的感受,忙,盲,茫,18,我们的感受忙18,我的切身体会：忙,2004,年，我全面接管软件部,80,个人的管理，每周,6,*,14,工作，每天都有忙不完的事情，出台了一系列规范制度，尝试了各种管理手段，身先士卒，呕心沥血，鞠躬尽瘁回报老板知遇之恩,19,我的切身体会：忙2004年，我全面接管软件部80个人的管理，,我的切身体会：盲,这边项目出问题，那边客户投诉；这边员工离职，那边主管有情绪；这边销售部门认为技术能力不行，那边项目部门指责研发支持不力,一天到晚基本处于盲目的应付之中，忙而无果，技术荒废不说，连思考时间都没有,20,我的切身体会：盲这边项目出问题，那边客户投诉；这边员工离职，,我的切身体会：茫,这是我想要的工作吗？,竭尽所能年底员工离职率依然超过,50%,，把我的精力和时间都浪费在做无用功上，值得吗？,如果哪一天我不在这里做了，我是不是已经成了一个废人？,人活着到底是为了什么？,21,我的切身体会：茫这是我想要的工作吗？21,彼得定律在我身上的后果,员工和企业都受到严重影响，员工离职,22,彼得定律在我身上的后果员工和企业都受到严重影响，员工离职,测一测：你是否具备管理潜质,23,测一测：你是否具备管理潜质23,测试结果,2428,分：,优秀,。恭喜你,!,你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。,1823,分,：,良好,。,你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力,!,但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功,617,分：,较差,。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。,05,分：,很差,。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物,!,5,，,6,，,16,，,19,，,21,选择是得,-1,分，选择否得,1,分；其余题目选择是得,1,分，选择否得,0,分,24,测试结果2428分：优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，,从技术人员到管理高手的成功实例,前世界首富比尔,盖茨,软件开发员出身,比尔,盖茨，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他曾经管理着一个庞大的,IT,王国。,企业管理大师杰克,韦尔奇,电气工程师出身,他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。,我们公司也有不少技术转型成功的例子：刘理洲、石富义、张隽等,25,从技术人员到管理高手的成功实例前世界首富比尔盖茨软件开,从技术走向管理，关键在于完成思维转换、角色转换、心态转换、立场转换和能力转换等五个方面的转换。,管理能力,管理角色,管理立场,管理思维,管理心态,关键在于转换,26,从技术走向管理，关键在于完成思维转换、角色转换、心态转换、立,第二讲：管理者的角色认知,第二讲：管理者的角色认知,27,管理者四种角色,管理者,四种角色,28,管理者四种角色管理者28,管理者的四大心态,责任心,主人翁的态度，全身心投入,细致心,关注细节，细节决定成败,忍耐力,指导者，引路人,包容力,爱护下属,29,管理者的四大心态责任心主人翁的态度，全身心投入29,29,第一是向下管理，管理下属和团队,第二是横向管理，管理其他部门,第三是向上管理，管理你的上司,第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者,第五是自我管理，管好自己最重要！,管理的五个维度,30,第一是向下管理，管理下属和团队管理的五个维度30,30,管理者的五项任务,协调,平衡,组织,实施,计划,控制,31,管理者的五项任务协调组织实施计划控制31,31,管理者的五大能力,有扎实的业务和技术能力,有不折不扣切实执行的能力,有良好处理人际关系的能力,具有自我成长的能力,拥有教导下属的能力,32,管理者的五大能力有扎实的业务和技术能力32,管理者的知识结构,职业素质提升,自我管理,工作关系,商业意识,管理发展团队,员工发展,绩效管理,团队建设和领导,有效使用资源,招聘与选拔,信息化管理,财务管理,做久做大做强,项目管理,变革管理,质量与运营,33,管理者的知识结构职业素质提升有效使用资源33,管理者的认知,管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。,部门的代表者,部门运营目标的执行者,部门士气的激励者,问题的协调者,部门的指挥者,员工的培训者,营运与管理业务的控制者,工作成果的分析者,34,管理者的认知管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，,34,审视你自己,认识问题所在是改善管理能力的第一步,重要的教训可能是,职位并没有赋予你特权，它让你担负的是责任,彼德,.,杜拉克,35,审视你自己认识问题所在是改善管理能力的第一步35,四类典型的技术转型管理者,保守型,英雄型,放任型,技术型,管理者,高压型,36,四类典型的技术转型管理者保守型英雄型放任型技术型高压型36,技术转型管理者的四个特征,碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪,考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通,不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境,不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”,37,技术转型管理者的四个特征碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题,技术转型管理者的四个正确逻辑,价值逻辑：,价值观，不漂移,情感逻辑,：,重理性，控情绪,工作逻辑：,先工作，后生活,管理逻辑：,法在前，情在后,38,技术转型管理者的四个正确逻辑 价值逻辑：价值观，不漂移38,从技术骨干到管理人员的九个转变,1,、自己做事,2,、个人能力,3,、个人成就,4,、事务处理,5,、发现问题,6,、外方内方,7,、技术能力,8,、埋头苦干,9,、局部思维,一起做事,集体力量,团队成功,管人理事,解决问题,外圆内方,管理能力,精明强干,全局意识,39,从技术骨干到管理人员的九个转变1、自己做事一起做事39,案例分析：,Tom,的烦恼,认识,Tom,的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。,吕力最近发现,Tom,变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上,Tom,，想了解为何如此？,Tom,刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：,上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒，新来的小源什么时候才能上手，年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见，小丽昨天和男朋友吵架今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？,40,案例分析：Tom的烦恼 认识Tom的人都知道，他,请对以下问题展开讨论,Tom,最大的问题在哪里？,Tom,应该怎么办？,41,请对以下问题展开讨论Tom最大的问题在哪里？41,41,有效领导的要诀,培养一种信任、公开、共享的工作氛围,坚信最好的动力来源于自我驱动,让员工在更大程度上承担责任,公开面对个人和组织的需求冲突,对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持,建立明确的目标并帮助员工理解组织目标,42,有效领导的要诀培养一种信任、公开、共享的工作氛围42,管理者该做的事,确定目标,鼓励意愿,培训技能,辅导纠偏,激励赞赏,辅佐上司,协调同事,43,管理者该做的事确定目标43,角色与职责：屁股坐在哪里,思考与决策：大脑用在哪里,管理与目标：眼光盯在哪里,问题与创新：手脚用在哪里,管理者的行为从角色出发,屁股决定脑袋思维决定行为,44,角色与职责：屁股坐在哪里管理者的行为从角色出发屁股决定脑袋思,管理者的选择,忙碌是一种选择,无序的工作也是一种选择,心态是一种选择,方法也是一种选择,选择是我们每天必须面对的挑战,选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识,45,管理者的选择忙碌是一种选择45,用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事,快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果,管理的效果与效率,46,用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事管理的效果与效率46,第三讲：团队建设与员工激励,第三讲：团队建设与员工激励,47,赢,48,赢48,TeamTogether,Everyone,Achieves More,1+12,众志成城,什么是团队？,49,TeamTogether Everyone什么是团队？,高绩效团队呈现的7个特征,特征一：明确的团队目标,特征二：影响力强的领导者,特征三：团队资源共享,特征四：不同的团队角色，优势互补,特征五：良好的沟通渠道,特征六：有效的工作分配与授权,特征七：清晰的绩效管理及奖罚体系,50,高绩效团队呈现的7个特征特征一：明确的团队目标50,打造观念一致的团队,都是为了同一个目标,强调合作而不是单干,小我服从大我,对事不对人,拆墙造桥,51,打造观念一致的团队都是为了同一个目标51,团队伦理：主管与员工,常识：你拥有权，并不拥有人,教育正确的观念和技能,尊重是靠赢得的,注意管理的弹性,小心自我膨胀,52,团队伦理：主管与员工常识：你拥有权，并不拥有人52,团队伦理：团队建设,常识：众人拾柴火焰高,创造成功的氛围,负担若以斤两计，清除它则以吨计,开诚布公的沟通,发生冲突时公平的“你来我往”,53,团队伦理：团队建设常识：众人拾柴火焰高53,力量往往来自差异性，而非相似之处 。,团队伦理：团队合作,54,力量往往来自差异性，而非相似之处 。,不同人格的缺点,完美主义,犹豫不决,行动力差,拖拉,过于严肃,对人缺少同情心,功利心过强,缺乏目标感,浪费时间,迁就,被动,虎头蛇尾,冲动,自我管理能力差,废话太多,命,令,商,量,任务,人,老虎,猫头鹰,孔雀,无尾熊,55,不同人格的缺点完美主义过于严肃缺乏目标感虎头蛇尾命商任务人老,不同人格的优点,喜欢思考,周密细致,表现稳定,冷静,计划能力强,有恒心,目标感强,自信,自律,意志强,执行力强,果断,对人敏感,富有同情心,有耐心,性格温和,善于倾听,可被依靠,能活跃气氛,能激励人,善于表现,有创造力,擅长辞令,命,令,商,量,任务,人,老虎,猫头鹰,孔雀,无尾熊,56,不同人格的优点喜欢思考目标感强对人敏感能活跃气氛命商任务人老,不同人格适合的工作,细致性工作,检查类工作,研究型工作,计划型工作,紧急事件,有压力的工作,需要自我决策,与激励的工作,协调型工作,支撑型工作,创新型工作,表现性工作,组织型工作,命,令,商,量,任务,人,老虎,猫头鹰,孔雀,无尾熊,57,不同人格适合的工作细致性工作紧急事件协调型工作创新型工作命商,团队角色差异的启示,启示一：,每一种角色都很重要,启示二：,一个人不可能完美，但团队可以,启示三：,团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短,启示四：,尊重团队角色差异,启示五：,合作能弥补能力不足,58,团队角色差异的启示启示一：每一种角色都很重要58,欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心,员工激励：攻心为上,59,欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心,激励知识型员工的四大因素,个人成长,34%,工作自主,31%,业务成就,28%,金钱财富,7%,资料来源：,哈佛商业评论,60,激励知识型员工的四大因素个人成长34%工作自主31%业务成就,激励不同的下属工作,给出清晰的具有逻辑性,的任务分配理由,倾听和欣赏对方的思路,鼓励对方行动,鼓励其成为该领域专家,一年一次绩效面谈,给予清晰、实质性承诺,直接下达命令,充分授权、给予资源,给予较高目标,给予明确的目标,说明执行步骤,分配支持协调性工作,给予表现的机会,表达该任务只有其能完成,表达其他人对其非常关注,用夸奖替代批评,命,令,商,量,任务,人,老虎,猫头鹰,孔雀,无尾熊,61,激励不同的下属工作给出清晰的具有逻辑性一年一次绩效面谈给予明,员工激励：,X,理论,X,理论：采取胁迫、强制严密监控的方式,人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒,人们喜欢逃避责任、安于现状,人们喜欢安逸、没有雄心壮志,62,员工激励：X理论X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式62,“大棒”政策，给痛苦,63,“大棒”政策，给痛苦63,Y,理论：采取信任、授权和参与的方式,一旦人们许下承诺，他们会自我指导、自我控制以完成任务,人们不仅能够承担责任，而且会主动承担,大多数人具备做出正确决定的能力，而不仅仅是管理者,员工激励：,Y,理论,64,Y理论：采取信任、授权和参与的方式员工激励：Y理论64,“胡萝卜”政策，给快乐,65,“胡萝卜”政策，给快乐65,员工激励：赫兹堡的双因素理论,一些因素能够带来满意，叫“激励因素”，实施的结果从“没有满意”到“满意”,一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”，实施的结果从“不满意”到“没有不满意”,66,员工激励：赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因,常见的激励与保健因素,使员工没有不满意的因素,使员工满意的因素,公司的政策与行政管理,工作上的成就感,技术监督系统,工作中得到认可和赞赏,与上级之间的人事关系,工作本身的挑战和兴趣,与同级之间的人事关系,工作职务上的责任感,与下级之间的人事关系,工作的发展前途,工作环境或条件,个人成长、晋升的机会,薪金,个人的生活,职务、地位,工作的安全感,67,常见的激励与保健因素使员工没有不满意的因素使员工满意的因素,第四讲：目标管理与控制纠偏,第四讲：目标管理与控制纠偏,68,目标管理,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。,彼德,杜拉克,69,目标管理 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是,一则寓言,唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。,17,年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜,神话般的境界，让驴子听了大为惊异。,驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”,老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地,”,70,一则寓言 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，,什么是目标管理？,MBO,：,Management By Objective,用目标来进行管理,是一种主动的管理,是一种以结果为导向的管理方式,71,什么是目标管理？MBO：Management By Obje,目标管理有什么好处？,提升团队绩效,改变员工的工作态度,使思考和行动的方法合理化,促进双向沟通,提高团队士气,72,目标管理有什么好处？提升团队绩效72,目标管理的六个特征,共同参与制定,与高层一致,可衡量,关注结果,及时的反馈与辅导,以事先设定的标准评估绩效,73,目标管理的六个特征共同参与制定73,好目标要符合,SMART,原则,具体明确的（,Specific,）,可衡量的（,Measurable,）,可接受的（,Acceptable,）,现实可行的（,Realistic,）,有时间限制的（,Timetable,）,74,好目标要符合SMART原则具体明确的（Specific）74,实现目标所需要的管理行为,ACTION,改正,PLAN,计划,检查,CHECK,执行,DO,方针,策略,目标,实施计划,设立管制点,工作分配,教育训练,计划执行,检查结果,评估绩效,原因分析,标准化,修正方案,防止再发生,75,实现目标所需要的管理行为ACTIONPLAN 检查执行,目标考核,目标执行,期参,望与,原 原,则则,目标设定,公公共,开平鸣,原原原,则则则,授信互,权息动,原流原,则原则,则,目标管理的八个推行原则,76,目标考核目标执行期参目标设定公公共授信互目标,目标设定：由命令到合作的转变,服从,命令,合作,参与,期望,77,目标设定：由命令到合作的转变服从命令合作参与期望77,目标执行：由控制到协助的转变,遵从,控制,协助,自控,支持,78,目标执行：由控制到协助的转变遵从控制协助自控支持78,目标考核：由单向考核到共同评定,疏远,控制,共同评定,自我评价,切磋,79,目标考核：由单向考核到共同评定疏远控制共同评定自我评价切磋7,分组讨论,对照目标管理的要求对我司的绩效考核模板和考核流程进行讨论,80,分组讨论对照目标管理的要求对我司的绩效考核模板和考核流程进,控制与纠偏,控制是按照事先制订的计划，检查工作的质量与进度，采取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程,81,控制与纠偏控制是按照事先制订的计划，检查工作的质量与进度，采,目标和计划为什么难以控制？,站着说话不腰疼,看人挑担不吃力,82,目标和计划为什么难以控制？站着说话不腰疼82,应有的情况,希望的状态,期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,实际的情况,目前的状态,未料到的结果,问题,差距,目标,现状,问题目标与现状的差距,83,应有的情况想要达到的程度已经做到的程度实际的情况问题差距目标,83,启发下属的问题意识,问题意识是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法,解决问题的当事人意识,对组织、工作场所问题的感受,想弥补现状与应有状态之间差距的意愿,达成目标的强烈意识,向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的使命感,84,启发下属的问题意识问题意识是指对现状不满，经常有寻求积极向前,培育下属的细节意识,天下难事，必作于易；天下大事，必作于细,老子,把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡,注重细节，成就完美,细节决定成败，千里之堤，溃于蚁穴,85,培育下属的细节意识天下难事，必作于易；天下大事，必作于细85,问题种类与控制型态,控制型态,问题种类,事后控制（瀑布模型）,解决型问题,事中控制（迭代模型）,改善型问题,事前控制（风险管理）,预测型问题,86,问题种类与控制型态控制型态问题种类事后控制（瀑布模型）解决型,86,P,D,C,差距,A,START,事前控制,事中控制 事后控制,控制型态与,PDCA,87,PDC 差距ASTART 事前控制,87,控制过当或不足所产生的现象,控制不足,会违反规定,工作会延迟,会发生事故障碍,效率降低、浪费、失衡,无法确保正确、快速、安全,控制过当,会降低下属自主性、积极性,会使日常沟通或提案减少,缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色,抱怨多、掩饰错误、事故,会成为依赖型的下属,只讲表面好听的话,对于知识型员工，,过犹不及！,88,控制过当或不足所产生的现象控制不足控制过当对于知识型员工，8,第五讲：课程总结,第五讲：课程总结 ,89,课程内容,管理者的思维转换,管理者的角色认知,团队建设与员工激励,目标管理与控制纠偏,课程总结,90,课程内容管理者的思维转换90,有洞察力,自信,信守承诺,正直,有勇气,视野广阔,善于沟通,有想象力,专心,有合作精神,内在素质,外在表现,91,有洞察力自信信守承诺正直有勇气视野广阔善于沟通有想象力专心有,91,管理,计划,Plan,执行,Do,检查,Check,改正,Action,领导,愿景,Envision,动员,Align,展开,Deploy,学习,Learn,制 度,标 准,流 程,执行,92,管理计划执行 检查 Check改正领导愿景动员展开学习制 度,领导能力,愿景落地,创新管理,战略洞察,变革管理,情境管理,管理能力,价值观念,管理知识,管理技能,执行能力,制度执行,标准建立,流程管控,管理者核心能力,93,领导能力愿景落地创新管理战略洞察变革管理情境管理管理能力价值,成功实现转变的关键,成功进行角色转换,管理技能的提高,个人修炼（,好习惯、领导力、沟通能力,）,组织的融合和团队的打造（环境）,94,成功实现转变的关键成功进行角色转换94,结束语：破茧成蝶,从技术精英到管理新锐,结束语：破茧成蝶从技术精英到管理新锐,95,