《管理沟通》全套ppt课件完整版

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理沟通,Management Communication,商学院,管理沟通,1,课程内容,第一讲 沟通概论,第二讲 管理与沟通,第三讲 管理沟通的相关理论,第四讲 组织沟通,第五讲 群体、团队沟通,第六讲 会议沟通,第七讲 面谈,第八讲 危机沟通,第九讲人际冲突处理,第十讲 倾听,第十一讲 非语言沟通,第十二讲 口头沟通,第十三讲 书面沟通,第十四讲 压力沟通,第十五讲 跨文化沟通,第十六讲 未来组织的管理沟通,课程内容第一讲 沟通概论,2,参考书目,管理沟通指南MARY MUNTER著. 钱小军等译. 清华大学出版社. 1998,管理沟通,理论与实践的交融,查尔斯E贝 克著. 康青等译. 中国人民大学出版社. Prentice Hall. 2003,管理沟通,理念与技能,魏江编著. 科学出版社. 2001,商务与管理沟通(第六版) KITTY O.LOCKER著. 康青等译. 机械工业出版社. 2005,“Communication for Managers” (sixth edition). Sigband & Bell. International Thomson Publishing. 1994,参考书目管理沟通指南MARY MUNTER著. 钱小军等,3,教学手段,讲座,课堂讨论,角色扮演,案例分析,教学手段,4,3A课程目标,意识（Awareness）,态度（Attitude）,行动（Action）,3A课程目标 意识（Awareness）,5,二则故事：,杰克和璐丝的故事,“Message: Wait for me at the usual place on 8/6 in the coming year. ”,名人交际失误,阿尔伯特:“谁?”,女王:“我是女王.”,阿尔伯特:“谁啊?”,女王:“维多利亚.”,阿尔伯特:“谁啊?”,女王温柔地回答:“你的妻子.”,二则故事：杰克和璐丝的故事,6,有人认为:,“沟通不是太难的事,我们不是每天都在进行沟通吗?”,“我告诉他了, 所以我已和他沟通了。”,“我告诉他们了，但是他们没有搞清楚我的意思。”,“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。”,有人认为:“沟通不是太难的事,我们不是每天都在进行沟通吗?”,7,沟通,想说/做的,实际说/做的,听/看到的,理解的,反馈的,沟通想说/做的,8,第一讲 沟通概论,第一讲 沟通概论,9,沟通的定义,传递和理解信息和知识的过程,了解他人思想、情感、观点及价值观的途径,双向的,任何系统有效运作的润滑剂,沟通的定义传递和理解信息和知识的过程,10,沟通风格,低,参与,咨询,推销,告知,高,低,听众参与的程度,高,内容控制程度,沟通风格 低内容控制程度,11,何时采用告知/推销风格,你掌握了足够的信息,你不需要他人的意见或建议,你需要或想控制信息内容,何时采用告知/推销风格你掌握了足够的信息,12,何时采用咨询/参与风格,你没有足够的信息,你需要他人的意见或建议,你需要听众提供或完善信息内容,何时采用咨询/参与风格你没有足够的信息,13,沟通模型,渠道 接收者,编码 噪音 译码,发送者 反馈,沟通模型,14,沟通的7要素,发送者（目的、风格、可信度、知名度）,听众（背景、对你的了解程度、感受、偏见）,目标,(,传递信息、获得理解、保持关系、表达感情),背境（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境）,信息（直接或间接、正式或非正式）,渠道（口头的、书面的、非语言的）,反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的）,沟通的7要素发送者（目的、风格、可信度、知名度）,15,常见的沟通障碍,时间和地点,信息传递中断,资源缺乏,语义问题,观念差异,欠妥的语言,不专心,缺乏信任,常见的沟通障碍时间和地点,16,如何克服沟通障碍,选择合适的时间和地点,提问,诚实,诚意,尊重,不断学习,如何克服沟通障碍选择合适的时间和地点,17,小组讨论:,回忆过去或最近的某个情景,你采用了何种沟通风格?为什么?,小组讨论:回忆过去或最近的某个情景,你采用了何种沟通风格?为,18,第二讲 管理沟通,管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓,第二讲 管理沟通,19,著名管理学大师 彼得德鲁克：,沟通是管理的一项基本职能。,著名管理学大师 彼得德鲁克：沟通是管理的一项基本职能,20,4项管理职能与沟通,计划,组织,领导,控制,阐明目标,发布命令,授权职责,绩效评估,分担计划,分配工作量,培训,控制进度,实施计划,安排职位,激励,撰写报告,4项管理职能与沟通 阐明目标发布命令授权,21,彼得德鲁克：,确定目标,组织,激励与沟通,设定标准,开发人员,彼得德鲁克： 确定目标,22,管理职能关联图,事前 事中 事后,计划 指导,组织 控制,激励,通 通,沟,沟,管理职能关联图 事前,23,管理角色与沟通,挂名领袖,(出席法律性和社交性等活动),领导者,(激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往),联络者,(提供信息，维护外部联络与关系网络),监督者,(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状),传播者,(将重要信息传递给有关人员),发言人,(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息),管理角色与沟通 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动),24,管理角色与沟通,企业家,(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目),混乱驾驭者,(负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除混乱出现的可能性),资源分配者,(负责分配组织的各种资源),谈判者,(在主要的谈判中作为组织的代表),管理角色与沟通企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与,25,管理者角色的三大类,人际关系角色,（包括挂名领袖、领导者、联络者）,信息传播角色,（包括监听者、传播者、发言者）,决策制定角色,（包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）,管理者角色的三大类人际关系角色（包括挂名领袖、领导者、联络者,26,据统计：,“将近70%的企业经营失败都源于沟通失败。”,据统计：,27,管理沟通的意义和重要性,沟通是任何组织的“生命血液”,有利于个人职业生涯发展,市场竞争的需要,管理沟通的意义和重要性沟通是任何组织的“生命血液”,28,组织的神经系统,角色,个体,工作群体,组织,外部环境,组织的神经系统 角色 个体工作群体组织外部环,29,马斯洛的需求层次理论,自我实现的需求,受尊重的需求,社交的需求,高层次的,安全的需求,生理上的需求 基本的,马斯洛的需求层次理论 自我实现的需求,30,有利于职业生涯发展,胜任要职的先决条件,提升的可靠保证,有利于职业生涯发展胜任要职的先决条件,31,通向CEO的8项素质,沟通能力,有抱负,外表特征,高等教育,决策能力,自信,通过他人完成任务,从事艰苦工作的能力,通向CEO的8项素质,32,沟通是市场竞争的需要,日趋白热化的国际市场竞争态势,科技的迅猛发展,员工结构的转变,企业日益肩负的社会责任,沟通是市场竞争的需要日趋白热化的国际市场竞争态势,33,埃尔温托夫勒的权利转换:,“我们正处于一个沟通革命的时代。”,埃尔温托夫勒的权利转换:“我们正处于一个沟通革命的时代,34,案例讨论,任务导向型老板,关系导向型老板,案例讨论任务导向型老板,35,第三讲 管理沟通的相关理论,古典,理论,人际,关系理论,人,力,资源理论,第三讲 管理沟通的相关理论人际人力,36,你是否能回答下列问题？,管理沟通的思想最早从何而来？,把人当作机器和把人当作一种重要资源进行沟通，有何本质区别？,组织中管理者与员工的关系应建立在怎样的基础上？,人们工作的内在动力是什么？,从古典理论到人力资源理论的发展中，你对管理沟通的真正内涵有何认识？,你是否能回答下列问题？管理沟通的思想最早从何而来？,37,古典理论,（,1880-1920）,历史与文化背景,科学管理理论,官僚制组织理论,古典理论（1880-1920）,38,历史与文化背景,工业革命 -现代组织的开端,时间：1870s,地点：由英国开始，迅速扩展至欧洲其他国家和美国,结果：工厂制度替代了手工工场，机器生产替代手工劳动，工业社会取代了农业社会,历史与文化背景工业革命 -现代组织的开端,39,工业革命对组织和管理沟通的影响,工厂制度的产生引起了社会生产和分配方式的改变，从而改变了人们之间的相互关系。,劳动分工的出现和等级制的诞生也极大地影响了管理沟通方式的形态。,工业革命对组织和管理沟通的影响工厂制度的产生引起了社会生产和,40,科学管理理论,代表人物：,“科学管理之父”弗雷德里克泰罗,观 点：,最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科学,评 价：,以劳动分工和统一命令链为原则，靠命令和指令来维持，工人被认为是组织这台大机器上的零部件，是机械被动的,科学管理理论代表人物：“科学管理之父”弗雷德里克泰罗,41,管理沟通全套ppt课件完整版,42,官僚制组织的特征,实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任,各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链,由一系列的规章制度来制约组织成员的行为,管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有权,根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织成员,所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公平地解雇,官僚制组织的特征,43,人际关系理论,霍桑实验与梅奥的观点,巴纳德的观点,俄亥俄州立大学的领导者特征研究,赫兹伯格的双因素理论,菲德勒的权变理论,西蒙的决策模型,制度学派,人际关系理论霍桑实验与梅奥的观点,44,历史及文化背景,1929年至1940年的的经济大萧条,结果：劳动力过剩致使就业竞争激烈，也让唯利是图的资本家得以肆意压榨工人。与此同时，各工厂纷纷成立工会为劳工争取人身权利，要求改善工作条件并促使资本家重视人际关系，调和劳资双方的矛盾。,第二次世界大战过后，军队、私人工厂为劳动者提供了大量的就业机会。同时，随着军人、工厂管理者以及学者之间的频繁接触，增进了相互间的沟通和了解，引发了人际关系运动,当时的一些学者开始从行为学等角度研究有关人们的行为问题，如人的工作动机、情绪、行为与工作间的关系等等。,历史及文化背景 1929年至1940年的的经济大萧条,45,梅奥的主要观点,“社会人”假设,“非正式组织”,新的领导能力,提高员工的满意度,提高员工的士气,提高劳动生产率,梅奥的主要观点“社会人”假设,46,巴纳德的观点,管理者的职能（1938）,强调合作在组织中的重要性,管理的主要作用是沟通和劝说,有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进,行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致,巴纳德的观点管理者的职能（1938）,47,对于领导风格的研究,背景:,二战后直到20世纪60年代，大量的研究开始关注管理（领导力）与生产率之间的关系。他们将工人绩效低下归咎于无效的管理方式，从而引发了对领导风格的研究。,对于领导风格的研究背景: 二战后直到20世纪60年代,48,俄亥俄州立大学的领导者特征研究的两个维度:,“注重组织”属于这类特征的领导者善于运用有效沟通手段，通过分配任务、确定目标、制定政策措施、使下属行为纳入预定轨道，以严密的组织和控制来提高工作效率。,“关心下属”领导者关注下属的感受、促进相互信任、培养双向沟通，以良好的人际关系来调动员工的积极性。,俄亥俄州立大学的领导者特征研究的两个维度:“注重组织”,49,俄亥俄州立大学领导行为四分图,高,高体贴 高体贴,体,低组织 高组织,贴,低体贴 低体贴,低,低组织 高组织,低,组织,高,俄亥俄州立大学领导行为四分图,50,赫兹伯格的双因素理论,保健因素: 公司的政策、管理行为、工作条件、人,际关系、地位、安全和生活条件,激励因素: 工作成就感、工作成绩获得认可、富于,挑战性的工作、承担责任性较大的工作以及有利,于职业生涯发展的工作,赫兹伯格的双因素理论保健因素: 公司的政策、管理行为、工作条,51,菲德勒的权变理论,任务导向风格: 当一个群体对于某个领导怀有特别,好感或特别不怀好感时,人际导向风格: 当一个群体的态度居中的话他,菲德勒的权变理论任务导向风格: 当一个群体对于某个领导怀有特,52,西蒙的决策模型,西蒙认为任何一个组织其实质都是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其作出决策。因此组织应该设置传递决策所需信息的组织系统，以确保个体决策的合理性。,西蒙的决策模型 西蒙认为任何一个组织其实,53,塞尔兹尼克的组织制度理论,每个组织都区别于其他组织,组织并不只是个体行为的总和,关注组织与环境的关系,塞尔兹尼克的组织制度理论每个组织都区别于其他组织,54,人力资源理论,阿吉瑞斯“不成熟成熟理论”,马斯洛的需求层次理论,麦格雷戈的“X-Y理论”,里科特的员工参与理论,人力资源理论阿吉瑞斯“不成熟成熟理论”,55,历史与文化背景,20世纪50年代以后，西方国家的产业结构重大调整,加工工业的员工不断向服务业转移，蓝领工人的比例明显,减少，白领员工的比例大幅上升,到了70年代，随着全球化经济迅猛发展，国际与国内竞争,愈演愈烈、市场压力加大,美国等西方国家的经济优势受到挑战,一系列有关工作条件的法规相继出台，强调组织中管理者,必须将员工视作企业的重要资源来珍惜，并且通过与员工,的有效沟通，建立起相互间的良好关系，从而增强组织的,人力资本积累，以提升组织持续发展的竞争力,将员工看作组织的资源，强调员工参与决策参与管理的重,要性。,历史与文化背景 20世纪50年代以后，西方国家的产业结构重大,56,阿吉瑞斯“不成熟成熟理论”,认为人是一个发展着的有机体,从不成熟到成熟，,即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为,方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自觉,自愿的连续发展过程,经典之作个性与组织一书中，指出:基于统一,标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴。,官僚制模式只会挫伤员工的经积极性,主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需,要，实现组织目标和个人目标的统一,阿吉瑞斯“不成熟成熟理论”认为人是一个发展着的有机体,从不,57,马斯洛的需求层次模型,自我实现,尊重,社交,安全,生理,马斯洛的需求层次模型自我实现,58,需求层次与组织措施的对应关系,自我实现需求,挑战性的工作 创造性,在组织中提升 工作的成就,尊重需求,工作职称 给与奖励,上级/同事认可 对工作具有信心,赋予责任,社交需求,管理的质量 和谐的工作群体,同事的友谊,安全需求,安全的工作条件 外加福利,普遍增加工资 职业安全,生理需求,基本工作报酬 物质,待遇 工作条件,需求层次与组织措施的对应关系自我实现需求挑战性的工作,59,麦格雷戈的“X-Y理论”,X理论: 认为每位员工都不喜欢工作，除非严加控,制，否则他们便会懈怠责任,Y理论: 将员工视为具有很强的自我管理、自我控,制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源,麦格雷戈的“X-Y理论”X理论: 认为每位员工都不喜欢工作，,60,麦格雷戈指出,管理者应该改变思维方式和管理方式，相信员工,是可以信赖的，是能够自我管理的，并经常与员,工进行沟通,管理者应该在组织中营造这样一种工作环境，即,有助于员工的潜能开发，不断激发他们的积极性,和创造性,管理者应该使员工通过实现组织目标来达到其个,人目标,麦格雷戈指出管理者应该改变思维方式和管理方式，相信员工,61,里科特的员工参与理论,根据员工参与程度，里科特将员工分为四种类型，利用-命令式，温和-命令式，商议式，参与式群体。里科特强调了员工参与决策的重要意义，积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是一个最为重要的提高生产率的管理过程。,里科特的员工参与理论 根据员工参与程度，里科特,62,重利润？OR 重员工？,利,润,员,工,重利润？OR 重员工？利员,63,完成书中本章练习及案例分析思考题,完成书中本章练习及案例分析思考题,64,第四讲 组织沟通,有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符,并最终实现组织目标.,其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生.,与公司规模有关(大规范过程长;小不够规范过程短效果容易控制),其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有一定的约束.,第四讲 组织沟通有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行,65,组织沟通类型,内部沟通,纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间),正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和非正式沟通（对象、时间及内容未经计划）,书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）和口头沟通（快速传递、即时反馈）,外部沟通,组织沟通类型内部沟通,66,组织沟通的流向,纵向,横向,斜向,外向,组织沟通的流向纵向,67,下行沟通,3种主要形式,书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等),面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息),电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等),下行沟通3种主要形式,68,下行沟通以实现下列沟通目标,告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等,突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度,探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题,考察员工所享受的各种福利待遇,了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响,了解企业对社会或公益事业所做出的贡献,让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力,使新加入的员工了解企业发展的生动足迹,让员工了解不同部门发生的各种活动,鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛,外界了解企业发展的窗口。,下行沟通以实现下列沟通目标 告知员工企业重大活动:市场兼并、,69,信息理解漏斗图,员工理解的信息20%,班组长理解的信息30%,工段长理解的信息40%,生产经理理解的信息56%,副总经理理解的信息66%,高级管理者的原始信息100%,丢失的,信息,丢失的,信息,信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段,70,下行沟通中的障碍,管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、扶持式、委托式),接受者沟通技能上的障碍,沟通各方心理活动引起的障碍,不善倾听,草率评判,编码环节语义方面的歧异,下行沟通中的障碍管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式,71,下行沟通的策略,制定沟通计划,“精兵简政”,减少沟通环节,“去繁从简”,减轻沟通任务,授权的加盟,言简意赅,提倡沟通内容简洁明了,启用反馈,多介质组合,下行沟通的策略制定沟通计划,72,减少抵触、怨恨的沟通5法则,首先掌握事实,了解当事人的想法,私下处罚员工,对事不对人,不要意气用事,减少抵触、怨恨的沟通5法则首先掌握事实,73,上行沟通的作用,提供员工参与管理的机会,减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失,营造开放式氛围,提高企业创新能力,缓解工作压力,上行沟通的作用提供员工参与管理的机会,74,上行沟通,下属向上司的沟通,3种主要形式：,意见反馈系统,员工座谈,巡视员,上行沟通下属向上司的沟通,75,上行沟通的策略,建立信任,走动管理,鼓励非正式的上行沟通,共同进餐,四下走动,深入工地,娱乐活动,改革管理体制,让员工参与,上行沟通的策略建立信任,76,横向沟通,组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通,横向沟通的作用：,保证组织目标的实现,弥补纵向沟通的不足,横向沟通组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通,77,横向沟通的障碍,部门本位主义,员工短视倾向,对组织结构的偏见,个性冲突,猜疑、威胁和恐惧,横向沟通的障碍部门本位主义,78,横向沟通的策略,树立内部顾客的理念,倾听而不是叙述,换位思考,选择正确的沟通形式,设立沟通官员,制造直线权力压力,横向沟通的策略树立内部顾客的理念,79,小道消息,H,A,B,D,F,G,C,E,小道消息HABDFGCE,80,小道消息的特点,不受管理层控制,被大多数员工视作可信并可靠,传播迅速,很大程度上有利,关系到人们的切身利益,小道消息的特点不受管理层控制,81,减少小道消息的消极影响,公布重大决策及时间安排,公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为,公开讨论组织的未来计划,公布组织内外的一些必要信息,公开讨论事物可能的最差结局,减少小道消息的消极影响公布重大决策及时间安排,82,有效沟通在组织中的作用,激励作用（1992，美国西北航空公司，打电话，增收节支的建议）,创新作用（松下意见箱萧伯纳的苹果）,交流作用(生产部与市场部克服本位主义),有效沟通在组织中的作用激励作用（1992，美国西北航空公司，,83,外部沟通,组织,外国公司,媒体,政府,客户,供应商,社区,外部沟通组织 外国公司媒体政府客户供应商社区,84,案例分析,亨达公司面临什么危机?,产生这场内讧的原因是什么?,怎样帮助亨达公司走出这场困境?,案例分析亨达公司面临什么危机?,85,案例,2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理,。,案例2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指,86,第五讲 群体、团队沟通,第五讲 群体、团队沟通,87,群体沟通的定义,群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行交流的过程。,群体沟通的定义群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相,88,群体的类型,结构型群体,协调型群体,决策型群体,群体的类型结构型群体,89,群体的形成与发展,第一阶段为区分群体的类型并形成群体,第二阶段为群体按步骤发展，同时群体的发展受到了群体规模、规范和凝聚力程度的影响,第三阶段为群体成熟阶段，能够形成群体决策，并与其他群体相互作用,第四阶段为衰老阶段，并出现明显的消极特征,第五阶段为死亡阶段，由于群体成员的目标差异，从而破坏了共同的规范，导致群体解体。,群体的形成与发展第一阶段为区分群体的类型并形成群体,90,群体沟通中成员的角色,工作维护性角色,组织维护性角色,自我维护性角色,群体沟通中成员的角色工作维护性角色,91,群体沟通的体现和过程,准则,决策制定的四阶段,群体的定位,群体的冲突,群体决策的产生,群体意识的增强,制定决策过程的模型修改,群体沟通的体现和过程准则,92,群体的冲突和协调,高 竞争 合作,考,虑 妥协,自,己,避免 接纳,低,低 考虑他人 高,群体的冲突和协调,93,影响群体凝聚力的因素,领导的要求与压力,成员的共同性,群体的规模,信息沟通的程度,群体与外部的关系,成员对群体的依赖性群体的地位,目标的实现,影响群体凝聚力的因素领导的要求与压力,94,影响群体士气的因素,对组织目标的认同,合理的经济报酬,对工作的满足感,有优秀的管理者,同事间的和睦关系,良好的意见沟通,奖励方式得当,良好的工作心理环境,影响群体士气的因素对组织目标的认同,95,组织中的沟通网络,正式沟通网络,非正式沟通网络,组织中的沟通网络正式沟通网络,96,正式沟通网络的四种基本类型,链式,轮式,环式,全通道式,正式沟通网络的四种基本类型链式,97,四种类型的比较,评价标准,链式,环式,轮式,全通道式,集中性,适中,低,高,很低,速度,适中,慢,快,快,精确性,高,低,高,适中,领导能力,适中,低,很高,很低,员工满意度,适中,高,低,很高,四种类型的比较评价标准链式环式轮式全通道式集中性适中低高很低,98,非正式沟通网络,非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序。,这种沟通方式也被人形象的称为“葡萄藤”。,非正式沟通网络非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程,99,团队沟通的定义,团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。,团队沟通的定义团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职,100,团队的类型及其特征,项目团队,开发型,解决问题型,功能型,工作团队,最低授权型,中授权型,高授权类型,团队的类型及其特征项目团队,101,工作团队的分类,授权的程度,工作团队授权的工作,一,二,三,四,日常工作,安排工作日程,挑选新的团队成员,竞选团队领导,预算,产品改进与开发,绩效评估,决定员工报酬,(20%),(40%),(60%),(80%),工作团队的分类授权的程度工作团队授权的工作一二三四 日常工作,102,团队沟通的要素,规范的制定,成员的角色,领导者的素质,团队沟通的要素规范的制定,103,规范的制定,让时间“校正”潜移默化,以幽默轻松的方式提醒,调侃嘲笑违规行为,严肃劝说,孤立或排斥,规范的制定让时间“校正”潜移默化,104,团队沟通中,成员的角色,积极的角色,领导者,谋略者,信息员,协调员,评估者,激励者,追随者,旁观者,消极的角色,绊脚石,自我标榜者,支配者,逃避者,团队沟通中成员的角色积极的角色,105,领导者的素质,胜任能力,值得他人信赖的能力,适应能力,把握方向的能力,敬业精神,领导者的素质胜任能力,106,对团队管理者提出的要求,规范团队但是支持团队思想活跃。,对规则、议事日程、目标和责任严格规定，但是可由团队自由选择组织和开展工作的方法。,团队管理者广泛与他/她的上级领导以及同事沟通，使团队与其他团队和整个组织在行动上保持一致。,对团队管理者提出的要求规范团队但是支持团队思想活跃。,107,团队不同发展阶段中的团队沟通,初创阶段,初见成效阶段,持续发展阶段,成熟阶段,团队不同发展阶段中的团队沟通初创阶段,108,团队决策的类型,沉默型,权威型,合伙型,少数服从多数型,比较一致型,完全一致型,团队决策的类型沉默型,109,团队决策的模式,议会讨论法,冥想法,界定问题,分析相关数据或信息,提出可行性方案,权衡各种方案的利弊,实施最佳方案,头脑风暴法,杜绝批评和嘲讽,鼓励随心所欲、自由畅想,欢迎献计献策，多多益善,寻求最佳方案,德尔菲法,团队决策的模式议会讨论法,110,团队决策的技巧,标准议程7步法,点式计划法,团队决策的技巧标准议程7步法,111,成功团队的特征,团队中所有成员明确团队目标，并能全身心投入,团队成员具有强烈的归属感和责任感,团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力,团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策,团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音,一旦作出决策，团队成员会全力以赴加以实施,团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时增减,团队成员关注客户，注重与外界有效沟通,成功团队的特征团队中所有成员明确团队目标，并能全身心投入,112,案例讨论：,中层管理者在授权体制下的道德规范,凌真最近非常困扰。他的公司正在采取一个大变革的行为，包括了通过一个员工授权计划来发展自主式管理的团队。凌真一直都是以旧式管理风格做事的一个中层管理者，现在他成为了一个帮助团队发展的促进者。,凌真支持变革并致力于变革的实施。但是，最近他遇到了一个有关授权的问题。这个问题是如何运用策略处理团队提出的不适合实施的建议而不挫败团队成员，阻碍他们在将来贡献更多的新主张。简而言之，虽然所有交给他的主张与建议都是团队成员怀着热情发起的，但不是所有的主张与建议都是一样可行的。凌真不希望被员工认为他是一个拒绝变革的人，但又不希望为了取悦他的团队简单地就不参与决策，这使问题更复杂化了。在变革以前，他一直是一个很称职、博得员工赞赏的管理者，但他现在发现要维持这样一个好的管理者的形象是多么的不容易。,当他意识到了这个问题的存在，他心理有三个不好的打算。他可以批准团队的主张即使他感觉这是个不好的主张，而这样他就违反了对组织负责的道德规范，却能够支持组织授权的变革；他可以忽略团队的任何他认为不可靠的建议，这样，他对团队的行为就违反了规范，并且可能会不利于组织的变革；或者，他也可以反对团队的建议而冒着被员工简单地认为他是一个墨守成规的人，从此不授权给他们将来可能会减弱他们支持变革的意愿。,凌真应该怎么做？鉴于你已经学了在组织中群体关系的知识，你认为凌真有什么其它的选择？,凌真,案例讨论：中层管理者在授权体制下的道德规范凌真,113,第六 讲 会议沟通,第六 讲 会议沟通,114,为什么会议如此重要?,为什么会议会失败?,如何在会前作充分的准备?,如何计划会议,影响会议成效的因素有哪些？,什么是有效会议沟通的策略？,经常困惑人们的会议沟通问题,为什么会议如此重要?经常困惑人们的会议沟通问题,115,群体或组织中相互交流意见的一种形式，它是一种常见的群体活动。,会议的定义,会议的定义,116,交流信息,通过会议，管理者可以将有关政策和指示传达给下属或员工。同时，管理者也可以从他们那里及时得到反馈及获得其他方面的有关信息。,给与指导,企业通过把员工组织起来进行培训，以提高他们某个方面或某些方面的技能。使他们更好地适合工作环境。,解决问题,会议可以帮助澄清误会，处理各种冲突并利用他人的知识和技巧来解决问题。,作出决策,会议可以帮助营造民主的气氛，给管理者提供共同参与和共同讨论的机会，最终作出良好的决策。,会议的目的,交流信息会议的目的,117,谈判,目的是解决双方在利益上的冲突，采用互动的方式讨论，力求达成一致的意见。,通知,目的是为了传播信息，采取单项的方式，一般没有讨论。,解决问题,目的是为了利用团体的力量解决问题。通常，要将待解决的问题摆在桌面上，与会者应提出解决的方法。在这类会议上，人们夺回未探求解决的方法而努力，不会停留在过去的状态中。,决策,目的是为了在不同的方案中权衡利弊做出抉择。与会者不仅会讨论和决策，而且还要遵守会议的决议。,交流,目的是在于集思广益，常采用“头脑风爆法”讨论，即安排5-7人，每一位与会者都可以将自己对问题的看法，并从相互间的发言中得到启发，激发灵感，产生创意。这类会议鼓励讨论。,会议的种类,谈判会议的种类,118,会议的组织,会前准备,会议过程控制,会后工作,会议的组织 会前准备,119,会前准备,明确会议的必要性,确定会议的目标,准备会议文件,确定会议主持人,确定与会人员,预定会议场所,会前准备明确会议的必要性,120,不开会的原则,如果已经有每周的例会,如果会议的成本过高,如果还有比开会更好的方法,如果没什么特别重要的事,如果你是唯一能做决策且知道该怎样正确处理的人,不开会的原则如果已经有每周的例会,121,如果必须把信息同是传达给很多人,如果需要当众表扬或批评一些人,如果要让多些人参与决策的问题,如果需要听取部门汇报工作,如果要给小组委派任务,开会的原则,如果必须把信息同是传达给很多人开会的原则,122,会议文件,会议议程,会议记录,会议文件会议议程,123,会议议程的设计原则,表明议题,确定主次,注重实效,适时调整,提供背景资料,会议议程的设计原则表明议题,124,会议议程的设计步骤,突出问题,提出新议题,选择重要议题,分清主次顺序,确定时间,表明顺序,结束议程,会议议程的设计步骤突出问题,125,会议记录,会议名称,地点、日期,起止时间,主办者,出席人员,缺席人员,会议主席致开幕词并宣布会议议程,会议过程,会议决议,下次会议的时间及地点,会议记录会议名称,126,会议记录必须注意,充分了解会议主题、目的及议程,可以采用多种记录方式,紧跟会议进程,及时确认要点,避免主观意识,会后及时打印并校对,会议记录必须注意充分了解会议主题、目的及议程,127,会场布置,礼堂型,U型,圆桌型,长桌型,会场布置礼堂型U型圆桌型长桌型,128,课堂式,V型,课堂式V型,129,会议过程控制,宣布会议的主题和目的,根据会议议程顺序提出议题,给予每个人阐述观点的机会,控制讨论进程,遵守预定时间,讨论结束后概括观点,确定下次会议议题和时间。,会议过程控制宣布会议的主题和目的,130,会后工作,会议记录应该准确无误,下发会议记录或会议简报,决议要突出任务责任人姓名、时间及验收标准,表明下次会议的日期和时间,对执行工作进行监督和检查,会后工作会议记录应该准确无误,131,会议中的角色,会议主持人,会议秘书,其他与会者,会议中的角色会议主持人,132,主持人的素质,思维清晰敏锐,善于言词表达,良好的沟通能力,积极倾听的能力,较强应变能力,很好的分析能力,公正公开,幽默,主持人的素质思维清晰敏锐,133,主持人的主要职责,做好会前的准备,宣布会议准时开始,提出会议的议题,控制会议进程,总结会议,追踪会议的结果,主持人的主要职责做好会前的准备,134,会议秘书的职责,准确记录会议要点,发放会议纪要,确认执行人、完成时间以及,所需,资源,在主持人右手落座,会议秘书的职责准确记录会议要点,135,其他与会者,明确会议目的,了解会议内容,作好发言准备,遵守会议制度.,其他与会者明确会议目的,136,会议,沟通,中,常见的障碍,外在环境,传递过程,语言,会议沟通中常见的障碍外在环境,137,影响会议成效的因素,会议时间不当,会议目的不明确,会议持续太久,简单问题复杂化,发言者过于健谈,影响会议成效的因素会议时间不当,138,繁忙的周一OR周五下午,会议时间冲突,已经有约在先,准备不充分或根本来不及准备,会议时间不当,繁忙的周一OR周五下午会议时间不当,139,有效会议的策略,不搞形式主义,明确会议的目的和目标,选择合适的与会者,合理安排会议议程,合理安排会务,控制好会议,分发会议简报,有效会议的策略不搞形式主义,140,会议沟通的技巧,建立正面态度,学会倾听,消除抱怨与不满,培养良好情商,尽量鼓励,掌握提问技巧,强化个人沟通能力,会议沟通的技巧 建立正面态度,141,第七讲 面谈,第七讲 面谈,142,面谈的定义,面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程,面谈的定义面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）,143,面谈的目的,传递信息,（任命、绩效评估）,寻求观念和行为改变,（劝告、训导、绩效评估）,作出决策,（招聘面试）,解决问题,（绩效评估、纠正）,探求新信息,（民意测验、调查研究、咨询）,面谈的目的传递信息（任命、绩效评估）,144,面谈信息,客观信息,描述性信息,验证性信息,行为性信息,观念性信息,面谈信息客观信息,145,面谈的准备,面谈的目的,面谈的对象,面谈的地点和时间,面谈的内容,面谈的方式,面谈的准备面谈的目的,146,你需要明确面谈的目的,你究竟希望实现什么？,你需要寻求还是传递信息？,是什么样的信息？,该面谈寻求观念或行为改变吗？,需要解决的问题的性质是什么？,如果无法说服对方，有无让你满意的退路？,你需要明确面谈的目的你究竟希望实现什么？,147,面谈的对象,他的职位如何？,他与你是上、下级关系，还是平级等关系？,他是否对你心存偏见？,的个人情况和家庭情况如何？,他对你面谈的可能反应是什么？,他参与面谈的能力如何？,面谈的对象他的职位如何？,148,面谈的地点和时间,面谈在一天的什么时间进行？,面谈前是否给予自己和对方足够的准备时间？,面谈前后可能发生的事情是什么？,面谈是在办公室还是在健身房进行？,面谈的场所是否会受干扰？,面谈的地点和时间面谈在一天的什么时间进行？,149,面谈的内容,面谈的主题是什么？,向对方介绍事情的全貌，还是只需略作提示？,是否需要通报最新情况？,需要提问的问题有哪些？,对方可能提及的问题有哪些？,你对面谈内容的控制程度如何？,面谈的内容面谈的主题是什么？,150,面谈的方式,你的穿着打扮、言行举止想给对方以什么印象？,你应如何注意措辞？,你将营造一个什么样的面谈氛围？,是以友好的方式开始，还是开门见山、直奔主题？,你应如何注意倾听和反馈？,你对提问顺序的考虑如何？,面谈的方式你的穿着打扮、言行举止想给对方以什么印象？,151,面谈的过程,开始,营造氛围,阐明目的,交流信息,结束面谈,结果,面谈的过程开始,152,面谈的种类,绩效评估面谈,招聘面试,获取信息的面谈,传递信息的面谈,解决问题的面谈,面谈的种类绩效评估面谈,153,绩效评估面谈的准备,确定面谈者,收集与分析信息,拟定绩效评估面谈提纲,选择面谈的时间、地点并通知面谈对象,绩效评估面谈的准备确定面谈者,154,绩效评估面谈的程序,面谈开场白,面谈对象自我评估,对面谈对象进行评估,交换意见,深入讨论达到共识,确认绩效评估结果,面谈结束,绩效评估面谈的程序面谈开场白,155,绩效评估面谈的原则,认真倾听、真诚友好,先肯定成绩，再指出缺点,实事求是，客观评估,关注员工的工作绩效,把握面谈的局面,绩效评估面谈的原则认真倾听、真诚友好,156,面试怪招之一：,在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约五米处放了一把椅子，供应聘者面试时坐用，一把扫帚从门后倒在了面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，面对面试考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力。最后进来一位衣着不如前面任何一位体面，毕业于普通高校的学生。她面对考官的问题，尽管回答的不尽如人意，但却显得从容不迫。,面试的结果是这位被人讥笑为”乡巴佬“的人被录用了。原因何在？,面试怪招之一：在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试,157,面试怪招之二：,一家美资独资企业，需要招聘一位副总经理秘书。一位某师范大学文秘专业的女大学生也来面试。女大学生长相、知识和能力在众多面试者中均属上乘。考官似乎一切均表示满意。最后，考官请女大学生到考官桌前确认个人资料，女大学生走近桌前时，考官不慎讲杯子碰倒了，水撒了一桌子，弄得桌上文件占满了水，女大学生漠然地站在一边等待考官讲一切收拾完，可考官似乎不要她确认个人资料了，对她说：“你现在可以走了。”女大学生最终没有收到录取通知书。,面试怪招之二：一家美资独资企业，需要招聘一位副总经理秘书。一,158,面试怪招之三：,一家美资独资企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径直走进去，还是和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请你在规定的时间里完成电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？,面试怪招之三：一家美资独资企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在,159,面试的类型,结构型面试,非结构型面试,单独面试,集体面试,答辩会,面试的类型 结构型面试,160,比较:,结构型面试,优点,对所有应聘者同一标准,提供结构与形式相同的信息,便于分析与比较,减少主观性,信度与效度较好,缺点,过于僵化,难于随机应变,所收集信息的范围受到限制,非结构型面试,优点,灵活性强,问题因人而异,可深入浅出,可获得较深入的信息,缺点,缺乏统一的标准,对主考官要求较高,比较:结构型面试非结构型面试,161,面试的准备,确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处,确定面谈的目的、时间和地点,认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘,列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项,设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法,准备需要提供给应聘者的资料,制定面试所需要的各种表格,面试的准备确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处,162,面试通知书,_先生/小姐：,谢谢您应聘本公司_职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象，为了彼此进一步的了解，请您于_月_日_时_分来本公司参加：,（1）面试,（2）专业笔试,（3）请您携带一下证件或物品：_、_、_,如果时间不方便，请事先以电话和_先生/小姐进行联系。,此致,敬礼,地址: *公司人事部启,电话： 年 月 日,面试通知书_先生/小姐：,163,你带简历了吗？,你希望的薪水是多少？,你上一个工作的薪水是多少？,你为什么要换工作？,你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？,你一周通常工作多少个小时？,你对上一个工作满意的地方在哪里，还有哪些不满？,你与你的上、下级及同事关系怎样？,你的下属对你苛求吗？,你怎样评价你的上一个单位？,面谈问题一览表, 你带简历了吗？面谈问题一览表,164,它的竟争优势和劣势是什么？,你认为你有哪些最有利的条件来胜任将来的职位？,你将用多长时间来展示你对公司的重要贡献？,你对我们公司的感觉怎样？包括规模、特点及竞争,地位等。,你对申请的职位的最大兴趣是什么7,你将怎样对你的工作或部门进行组织和安排？,你需要哪些权力或财务资料？为什么？,你将怎样建立你与组织内、外部的沟通网？,你喜欢告诉我有关你自身的哪些方面的情况？,你是个好学生吗？,面谈问题一览表,接上表, 它的竟争优势和劣势是什么？ 面谈问题一览表接上表,165,你一直在继续你的专业领域的学习吗？为什么？,你业余时间都做些什么,下五年内你的发展目标是什么？,你最大的优点和缺点是什么？,你的工作潜力是什么？,为了实现你的目标，你将采取哪些行动？,你想拥有你自己的业务吗？,如果你被录用的话，你准备在我们公司做多久？,你父母是做什么工作的？,你兄弟姐妹是做什么工作的？,面谈问题一览表,接上表, 你一直在继续你的专业领域的学习吗？为什么？面谈问题一览表,166,你参加过特殊的工作小组吗？如果是，你在里,面的角色是什么？,你关心时事吗？,你属于哪些专业团体？,你的座右铭是什么？,你个人的好恶是什么？,你一般怎样度过你的一天？,你的家庭是一个很和睦的家庭吗？,你的进取精伸怎样？,对你的工作有激励作用的因素有哪些？,金钱对你有很强的刺激性吗？,面谈问题一览表,接上表, 你参加过特殊的工作小组吗？如果是，你在里面谈问题一览表接,167,你喜欢一线工作还是参谋工作？,你更喜欢独自工作还是协作工作？,当你雇用员工时，你期待着什么？,你曾经解雇过员工吗？,你能与工会成员和他们的领导友好相处吗？,你对当前的经济和政治形势怎么看？,国家的方针政策将怎样影响我们的行业和,你的工作？,你会与公司（酒店）签署一份雇用合同吗？,我们为什么要雇用你？,你想获得这份工作吗？,面谈问题一览表,接上表, 你喜欢一线工作还是参谋工作？面谈问题一览表接上表,168,面试者的技巧,避免无计划面谈,选择合适的面谈场所,营造气氛,鼓励应聘者多谈,尊重应聘者,避免情绪化,认真倾听并做好面谈信息记录,面试者的技巧 避免无计划面谈,169,拟定有效的面试问题,与工作经历有关的问题,与教育程度及所受培训有关的问题,与工作有关的个人品质、风格、态度、 价值观方面的问题,其他问题,拟定有效的面试问题与工作经历有关的问题,170,与工作经历有关的问题,请简单介绍一下你的工作经历.,你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。,在你目前的工作中你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？,你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？,你应聘这一职位的原因是什么？,与工作经历有关的问题请简单介绍一下你的工作经历.,171,与教育程度