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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Section 1,以现场为中心的管理理念,8/30/2024,1,9/5/20231,“判断一家日本企业的管理水平，,通常管理者的谈话前5分钟内谈到“改善”，,前10分钟内谈到现场，,则可论定这是一家好公司！”,现场是真正创造附加价值的地方,事情发生的地点,生产线，车间，销售点,办公室，会议室？,8/30/2024,2,“判断一家日本企业的管理水平，现场是真正创造附加价值的地方事,不同管理岗位的人都可以在现场找到答案,人事经理：,？,？,财务经理：,？,？,营销经理：,？,？,质量部经理：,？,？,总经理：,？,？,PMC经理：,？,？,8/30/2024,3,不同管理岗位的人都可以在现场找到答案人事经理：财务经理：营,大野耐一的“圈”,在这里站半小时，,告诉我看到了什么？,观察！,发现浪费的眼睛 . . .,. . . 发现流程的眼睛,8/30/2024,4,大野耐一的“圈”在这里站半小时，发现浪费的眼睛 . . .,现场居于何种位置？,现场,管理阶层的控制,顾客的期望,顾客的满意,3K行业,危险（kiken）,污染（Kitanai),劳累（Kitsui）,8/30/2024,5,现场居于何种位置？现场管理阶层的控制顾客的期望顾客的满意3K,以现场为中心的管理理念,现场,管理阶层的支援,顾客的期望,顾客的满意,8/30/2024,6,以现场为中心的管理理念现场管理阶层的支援顾客的期望顾客的满意,推行“现场中心主义”成功的条件,现场管理人员：,必须承担达成QCD的责任；,管理阶层：,应给予现场充分的自由，以便改善；,应该对现场提出准备达成的改善目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部门应当协助现场达成目标）。,8/30/2024,7,推行“现场中心主义”成功的条件现场管理人员：9/5/2023,改善：一种公认的管理观念,改善：日本企业成功的奥秘(1986),Kaizen:一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。（1993牛津英文词典）,Kaizen：持续不断地改进。隐含指每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法，应致力于经常不断地改进。（日本）,日本人的特质思维方式。,8/30/2024,8,改善：一种公认的管理观念改善：日本企业成功的奥秘(198,发展的两难选择,机会：,一条生产线产能不够，每条线一天产能只有1000件，但是现有订单已经达1200件以上；,决策：,增加一条生产线,难点：,设备投入大，其中一台主要设备价值1000万元；,场地面积不够，现有设备已经占用全部厂房；,人手紧张，招工困难，不仅熟练工招不到，而且新工人也因为“民工荒”而招不到；,最要命的是，目前公司资金紧张，帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金！,8/30/2024,9,发展的两难选择机会：一条生产线产能不够，每条线一天产能只有1,不要想着增加投入，而要检查现有资源的利用率,现有设备的最大产能达到3000件/天，但是因为以下因素限制而发挥不出：,设备维护不佳，经常停机修理；,设备换模时间每次达到2小时以上；,物料经常运送不及时；,操作工：,熟练流失率高，大部分是操作不熟练的人员；,操作人员纪律性不佳，操作不规范。,8/30/2024,10,不要想着增加投入，而要检查现有资源的利用率现有设备的最大产,办法：,挖掘现有资源的潜力将设备利用率从33提高到40以上就可以对付目前的需求！,而潜力是100,8/30/2024,11,办法：挖掘现有资源的潜力将设备利用率从33提高到40,一个改善主意的价值是：,1000万元以上！,8/30/2024,12,一个改善主意的价值是：1000万元以上！9/5/20231,OE的评估,世界通行企业资源利用有效性评估指标：,整体生产效率 首次生产合格率机器正常运作率工人效率,Operational Effectiveness % First Part Yield % Up-time % Employee Efficiency,(OE) (FPY) (UT) (EE),你知道你公司运作的整体生产效率吗?,世界级的制造工厂的OE是8085%,8/30/2024,13,OE的评估世界通行企业资源利用有效性评估指标：整体生产效率,OE水平连接着人民币！,75%, 好的水平,80%, 世界级企业水平,8/30/2024,14,OE水平连接着人民币！60%, 人民币正在不断地流失 9,在中国：,绝大部分企业的OE不仅远远达不到世界级水平要求的80，,更常常远远低于60的要求，,显示我国企业的营运效率之低下；,由于人工便宜，以及其他资源的相对廉价，我国企业OE很低但仍能生存和盈利，但是这种运气正随着更激烈的竞争压力而逐步消失；,如果我国企业要在世界市场生存，就必须持续提高OE水平。,如果我们达到60乃至更高，则将有世界级的竞争力；而此时，我们的盈利水平将远远超过目前水平！,8/30/2024,15,在中国：绝大部分企业的OE不仅远远达不到世界级水平要求的80,不花钱的好事，为什么不做？,现场不受重视，无人关心；,现场管理人员得不到授权；,现场管理人员缺少必要的知识,高层不相信现场管理人员;,公司那么多问题，不相信通过现场改善能解决大问题（解决了也没有用）；,现场人员没有积极性；虽然有想法，但是不愿意动手，没有紧迫感！,8/30/2024,16,不花钱的好事，为什么不做？现场不受重视，无人关心；9/5/2,马上就动手吧！,8/30/2024,17,马上就动手吧！9/5/202317,改善，,可以涵盖几乎所有的日本管理实务,生产率（Productivity）,全面质量管理（TQM）,零缺陷（zero defect）,及时生产方式（JIT）,提案建议制度,8/30/2024,18,改善，可以涵盖几乎所有的日本管理实务生产率（Product,Section 2,干部角色扮演,8/30/2024,19,9/5/202319,一、干部与一般员工之差异：,干部,一般员工,工作方式,透过部属,自己从事,工作计划,配合上级自行拟定,遵照计划,工作命令,发出命令,接受命令,工作执行,设法使部属容易工作,自己直接动手,工作责任,对全体部属工作负责,对自己工作负责,人事考核,以部属所完成之成果为准,自己表现为主,职位,项目,二、干部所必须具备之管理知识：,高阶层,第一线干部,基层,管理知识,操作知识,40%,60%,8/30/2024,20,一、干部与一般员工之差异：干部一般员工工作方式透过部属自己从,三,、组织与干部机能,：,1.一般公司组织图,1）经营层,2）管理层,3）督导层,4）作业层,股东大会,董事会,总经理,最高经营阶层,高级经营阶层,中间经营阶层,业务经理,总务经理,厂长,管理课长,制造课长,技术课长,第一线领班,一组组长,二组组长,三组组长,工人,工人,工人,工人,工人,一般员工,8/30/2024,21,三、组织与干部机能：1）经营层2）管理层3）督导层4）作业层,四.干部的立场与机能,上司,干部,部属,辅佐,了解、关心,建议,领导、教育,（,代表部属,）,（,代表公司,）,如何辅佐上司,1）了解上司的处境,2）,改变自己比改变上司来得快,3）随时提供详细记录资料,4）,提出完整计划,5）接受命令贯彻始终,6）一有错误自动报告,7）上司有了好主意要表示敬意,8）真心诚意共谋发展,如何了解、关心部属,1）个别谈话,2）多沟通,3）多发挥部属优点,4）舞伴作战,如何领导、教育部属,1）领导部属：,带兵带心,公平公正,亲和力,2）教育部属,工作教导（4部曲）,8/30/2024,22,四.干部的立场与机能上司干部部属辅佐了解、关心建议领导、教育,五、干部的职责,1.,在预定的时间与期限内，做出依照计划的数量与品质的产品。,2.指导与培养部属，使其能独立作业。,3.造出大家容易工作的职场与,安全而愉快,的工作环境等。,简而言之，可综合成下列两项：,1）生产的任务 对事,2）人际关系或人事管理的任务 对人,六、干部达成职责必备的条件,1.两项知识：,1）工作的知识,2）职责的知识,2.三种技能：,1）,教导的技能（工作教导）,2）改善的技能,3）用人的技能,七、良好的干部（或主管）,遵从公司或工厂的方针、计划、排程或是上司的指示来指挥、教导、协助部属使其增进技术、提高士气，养成良好的习惯，以便和同事或其他部门的人协力共事，并且经济有效地运用,现有,的机器、设备、建物、工作场所、原物料、时间等，在,预定的期限内,，,安全,地生产出品质优良的产品。,8/30/2024,23,五、干部的职责9/5/202323,八、良好干部人员应革除下列缺点：,1.,做好人,2.讲困难,3.考上司,4.录音带,5.欠公平,6.推责任,7.不学习,8.不教导,在坐各位，你有吗？,9.不报告,10.不传达,11.不追踪,12.不协调,8/30/2024,24,八、良好干部人员应革除下列缺点：9/5/202324,反思我们国内人员对工作的态度,“如果安排一个日本人，让他每天擦,6,遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人一开始会擦,6,遍，慢慢觉得,5,遍、,4,遍都可以，最后索性不擦了”；“中国人最大的毛病是不认真，做事不到位，不缺小聪明,，每天工作欠一点，天长日久就变成顽症，结果就是把异常当正常,。” -海尔 张瑞敏-海尔中国造,8/30/2024,25,反思我们国内人员对工作的态度“如果安排一个日本人，让他每天擦,Section 3,消除车间8种浪费,8/30/2024,26,9/5/202326,消除浪费,一切不创造附加价值的行为都是浪费,Waste, muda,丰田生产体系,中的七种浪费,COMMWIP,利润管理,质量、成本、交货期、安全,人员、机器设备、物料、信息,环,境,维,持,消,除,浪,费,标,准,化,团队合作，士气强化，自律，,可视管理，品管圈，提案建议制度,8/30/2024,27,消除浪费一切不创造附加价值的行为都是浪费利润管理质量、成本、,浪费,是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品转变的事情.,O,ver-,Production,过量生产,M,aterial,Movement,物料搬运,P,rocessing,加工,W,aiting,等待,I,nventory,库存,C,orrection,质量修正,M,otion,动作,OF,WASTE,TYPES,通常有七种浪费的形式，分别是COMMWIP：,浪费,只增加时间和成本,不增加价值！,浪费,是产品流动停止和无竞争力的一种原因。,什么是浪费 ?,8/30/2024,28,浪费 是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品转变的事情,为满足客户要求，而对产品或服务进行的检查或修理！,质量修正的浪费: 定义,8/30/2024,29,为满足客户要求，而对产品或服务进行的检查或修理！质量修正的浪,质量修正的浪费: 根本原因,弱的过程控制,可疑的来料,产品设计,预防性维护不足,较差的工作地设计,缺少边界标准,训练不佳的操作员,工具/设备不足,过量生产,8/30/2024,30,质量修正的浪费: 根本原因9/5/202330,消除技术,内建的供应商质量,防错,减少波动,在线上检测,质量修正的浪费:,显示迹象 & 消除技术,显示迹象,广泛的进料检验,测量/检验工作台,报废/返工/整理区域,黄金规则,每一个质量缺陷必须追踪到它的根本原因，以便根本性地消除。,8,3,8/30/2024,31,消除技术 质量修正的浪费:显示迹象黄金规则839/5/202,制造过多的浪费: 定义,制造了一个较大的量，超出了需要。,制造的速度快于需要。,制造多于，或者快于需要。,8,1,一个基本的 丰田制造系统 的原则就是根据顾客需求来生产（节拍时间）。,8/30/2024,32,制造过多的浪费: 定义制造了一个较大的量，超出了需要。制造多,过程能力不足,准备/换模时间较长,缺少均衡化的排程,多余的检查,错误地使用自动化,预防性维护不足，机器停机多,以防万一的思维,制造过多的浪费: 根本原因,8/30/2024,33,过程能力不足制造过多的浪费: 根本原因9/5/202333,显示迹象,过多的库存,推式系统,高的报废/返工率,消除技术,小批量生产（有可能的话实施“一个流”）,拉式系统,均衡化排程,制造过多的浪费:,显示迹象和消除技术,黄金法则,制造顾客需要的，在他们需要的时候，制造他们需要的数量。,8,3,8/30/2024,34,显示迹象消除技术 制造过多的浪费: 黄金法则839/5/20,任何不创造附加价值的动作,动作的浪费: 定义,8/30/2024,35,任何不创造附加价值的动作动作的浪费: 定义9/5/2023,动作的浪费: 根本原因,不一致的工作方法,糟糕的设备/办公室/工厂布局,糟糕的工作地布置（零部件提供）,缺少工作地组织,过多的制造,8/30/2024,36,动作的浪费: 根本原因不一致的工作方法9/5/202336,消除技术,改进工作地设计,使设备布局和物料供应紧凑化（缩小容器大小）,指定/标明线旁的物料存放,动作的浪费:,显示迹象和消除技术,黄金法则,必须以操作员为中心,显示迹象,过多的伸手/弯腰,过多的行走,混乱的工作区域,8,3,8/30/2024,37,消除技术动作的浪费: 黄金法则显示迹象839/5/2023,任何超出“JIT”（及时生产）需要的物料搬运都是浪费,物料搬运的浪费: 定义,8/30/2024,38,任何超出“JIT”（及时生产）需要的物料搬运都是浪费物料搬运,多处存放地点,缺少定位,大的批量生产,工厂布局不佳,多余的检查,室内清扫不佳,不均衡的排程,过多的制造,物料搬运的浪费: 根本原因,8/30/2024,39,多处存放地点物料搬运的浪费: 根本原因9/5/202339,显示迹象,缺少拉式系统,大的批量,物料搬运的浪费:,显示迹象 & 消除技术,消除技术,预定路线/频繁搬运,小的包装容器/不用包装容器,拉式系统,改进工厂布局,一个流,黄金法则,物料搬运不能增加,任何价值。,8,3,8/30/2024,40,显示迹象物料搬运的浪费: 消除技术黄金法则839/5/202,在操作中空闲,（无所事事）,等待的浪费: 定义,8/30/2024,41,在操作中空闲等待的浪费: 定义9/5/202341,不平衡的工作负荷,预防性维护不足/计划外的停机时间,较长的换模/准备时间,上游的质量问题,过多的制造,等待的浪费: 根本原因,8/30/2024,42,不平衡的工作负荷 等待的浪费: 根本原因9/5/202342,等待的浪费:,显示迹象和消除技术,消除技术,改进工作分配,交叉培训操作员,拉式系统/频繁运送,改进换模,显示迹象,操作员等待机器,操作员等待物料,黄金法则,设计机器和流程，以支持操作员，必须从“以机器为中心”转向“以人为中心”。,8,3,8/30/2024,43,等待的浪费: 消除技术 显示迹象 黄金法则839/5/20,任何超过“一个流”的供应,库存的浪费: 定义,8/30/2024,44,任何超过“一个流”的供应 库存的浪费: 定义9/5/20,库存的浪费: 根本原因,本地/局部优化,不可靠的过程,不可靠的供应商,不均衡的排程,不佳的沟通,长的换模时间,较差的营运可得性,过多的制造,8/30/2024,45,库存的浪费: 根本原因本地/局部优化9/5/202345,库存的浪费:,显示迹象和消除技术,消除技术,小批量生产,均衡化的排程,拉式系统,改进营运可得性/一次质量合格率,显示迹象,储存/保管区域,在操作中的缓冲库存,黄金法则,库存往往是其他形式浪费的表现，并且将隐藏该浪费的存在。消除该隐藏的浪费，这样库存的浪费就不需要。,8,3,8/30/2024,46,库存的浪费: 消除技术 显示迹象黄金法则839/5/202,对部件不增加额外的顾客价值的加工。,加工的浪费: 定义,x,x,8/30/2024,47,对部件不增加额外的顾客价值的加工。加工的浪费: 定义xx9,产品改变而工序流程没有改变,以防万一的思维逻辑,真正的顾客需求未定义或 不清楚,多余的步骤,缺少操作员培训,制造过多,加工的浪费: 根本原因,x,x,8/30/2024,48,产品改变而工序流程没有改变加工的浪费: 根本原因xx9/5,消除技术,把目前状态的工艺过程与顾客的要求做比较,产品设计改进,工艺改进,显示迹象,不具竞争力的成本,不必要的热处理,机器切空气,多余/不必要的标签,x,x,黄金法则,理解顾客的个别要求。,8,3,加工的浪费:,显示迹象和消除技术,8/30/2024,49,消除技术显示迹象xx黄金法则83加工的浪费: 9/5/20,制造过多:,生产多于需要,生产快于需要,等待:,当两个独立变量没有很好,协调时导致的空闲时间,七种形式的浪费,修正:,为满足顾客要求而对产品,或服务进行的检查和返工,物料搬运:,任何不能直接支持一个,同步系统的物料移动,动作:,任何人或机器的运动，但,不增加产品或部件的最终,价值,库存:,任何超越产品生产工艺的,必要需求的供应,加工:,对产品或服务不增加价值的,努力. 对顾客没有价值的加,工.或可以与其他工艺流程,合并的工作,8/30/2024,50,制造过多:等待:七种形式的浪费修正:物料搬运:动作:库存:加,无稳,（不均衡）,&,无理,（不合理）,浪费（不经济）的两大帮凶,8/30/2024,51,无稳&无理浪费（不经济）的两大帮凶9/5/202351,由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬运，过量生产，等待，以及库存。,在一个工人或机器完成的工作量，,或者物流量的变动。,不均衡,8/30/2024,52,由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬,当一个人或机器被推着，负荷超越了其自然的能力极限，就会发生“不合理”。,不合理,人方面的不合理，会导致安全，人因，以及质量问题。,机器方面的无理，是机器停机和质量缺陷的直接原因。,8/30/2024,53,当一个人或机器被推着，负荷超越了其自然的能力极限，就会发生“,新近提出的第8种浪费：,员工潜能未充分发挥的浪费,8/30/2024,54,新近提出的第8种浪费：员工潜能未充分发挥的浪费9/5/,生产记录回馈报告与效率管理,一、生产效率的概要,投入工时,稼 动 时 间 非 稼 动 时 间,（实际工时） （除外工时）,产 出 工 时,综合效率=,=,= = 能率 直接率,二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属,区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使问题数字化充分显现问题点，以便分工合 作改善消除之。,生 产 设备故障 等待 休息 ,标准时间（规定的标准作业的必要工作）,实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）,产出工时（出产数量标准时间）,实 勤 时 间,产 出 工 时,实勤工时除外工时,实勤工时除外工时,实 勤 时 间,责任,名 称,内 容,领班,机械等待/料件等待/其他等待,作业指导/报告疏漏工时,故障、修理/缺件/等待作业指示/做原则上的指导/日报与出勤卡之时间差,课长,整理、盘点/会议、教育/不良、整修（管理者责任）/计划训练,课长、厂长所指示的/月是例会、朝会/材料不良、图面错误/新近人员,厂长,工场行事,不可避免的理由,消防训练、健康诊断、厂长训话,停水、停电、灾害、工会活动,8/30/2024,55,生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要,三、生产效率评估方法,注：稼动率与能率的计算方法,稼动率 = =,能 率 = =,综（复）合效率 =,= 稼 动 率 能 率,管理者责任 作业者责任,稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、,监督者的努力度及其管理能力。,能 率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。,四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）,稼动率,综（复）合效率,能 率,实 勤 工 时,（作业者责任）,实际工时,管理者责任,的损失工时,产出,工时,作业者,的损失,实勤工时除外工时,实勤工时,实际工时,实勤工时,产出工时,实勤工时除外工时,产出工时,实际工时,产出工时,实勤工时,8/30/2024,56,三、生产效率评估方法稼动率综（复）合效率能 率,厂长实施效率,课长实施效率,组长实施效率,综合效率=,作业实施效率,（能率）,组长责任,稼动率,课长责任,稼动率,厂长责任,稼动率,产出工时,实勤工时（组长+课长+厂长）责任除外工时,实勤工时（组长+课长+厂长）责任除外工时,实勤工时（课长+厂长）责任除外工时,实勤工时（课长+厂长）责任除外工时,实勤工时厂长责任除外工时,实勤工时厂长责任除外工时,实勤工时,产出工时,实勤工时,=,=,=,=,=,职位责任别除外工时分类（例）：,8/30/2024,57,厂长实施效率课长实施效率组长实施效率综合效率=作业实施效率组,生产线之绩效管理技巧,综合绩效,= =,产出工时,投入工时,产出量标准时间,投入工时,产出工时,投入工时损失工时,投入工时损失工时,投入工时,假设某工厂组织由上而下分别为厂长、课长、组长、班长、作业员等，今有一作业员，某日上班记录如下：,1.上班工时：8小时（480分）（,总投入工时,）,2.产出量：3600个,3.标准时间：0.1分/个,（ST）*产量=,产出工时,4.上午8时正，组长召集全组训话10分钟,5.由于课长工作分派不当，工作中断10分钟,6.中午，由于外宾参观，厂长命全厂扫除30分钟,7.下午，班长未能适时领料，致停工待料40分钟,=,8/30/2024,58,生产线之绩效管理技巧综合绩效=,作业员绩效= = 92.3%=（能率）,班长绩效 = =83.7%,组长绩效 = =81.8%,课长绩效 = =80%,厂长绩效 = =75%=（综合效率）=稼动率*能率,360（产出工时）,390（实际工时）,360,430,360,440,360,450,360,480,实勤工时除外工时,实勤工时,实际工时（390）,实勤工时（480）,8/30/2024,59,作业员绩效=,现场改善的五项核心步骤,有问题，先去现场！,检查现物,采取暂行处置措施,找出根本原因，及根本解决措施,实施标准化,8/30/2024,60,现场改善的五项核心步骤有问题，先去现场！9/5/20236,ACTION处置/对策,1、应急措施（临时性） 消除现象,2、再发防止（永久性） 消除原因,注8：管理原动力 CHECK查核,管理真谛 再发防止,矫正措施（事后管理）：消除实际原因,预防措施（事前管理）：消除潜在原因,陆：QCSTORY与QC手法结合运用,查检表/曾别法,柏拉图,鱼骨图/散布图/直方图,推移图/管制图/柏拉图,此为质量管理的改进途径由QCC创始人石川馨博士所创导。,D,发掘问题,现状把握,原因解析,对策拟订,对策实施,效果确认,效果维持,（标准）,P,C,A,8/30/2024,61,ACTION处置/对策陆：QCSTORY与QC手法结合运用,案例：找出问题的根本原因,问5次“为什么”？,Q1:为什么把铁屑洒在地上？因为地上滑，不安全。,Q2:为什么地上滑，不安全？因为地上有油渍。,Q3:为什么地上有油渍？因为机器在滴油。,Q4:为什么机器在滴油？因为从机器连接器漏出来的。,Q5:为什么机器连接器会泄漏？因为连接器内的橡胶油封已经磨损了。,8/30/2024,62,案例：找出问题的根本原因问5次“为什么”？9/5/20236,现场改善的基本对象,P-生产率,Q-质量,C-成本,D-交货期,S-安全,M-士气,8/30/2024,63,现场改善的基本对象P-生产率9/5/202363,试着问几个为什么？,质量一次合格率,设备维护,生产效率,员工流失率,8/30/2024,64,试着问几个为什么？质量一次合格率9/5/202364,Section 4,现场改善的技术基础IE,8/30/2024,65,9/5/202365,工序分析,工序：,在工厂里，原材料按照一定的顺序进行各种加工，最终形成产品上市，这个过程中包括,加工、,搬运、检验，甚至待工、搁置,等作业，都称为“工序”。,工序流程：,从原材料到成品的生产过程中一系列工序的顺序关系和流动过程。,8/30/2024,66,工序分析工序：9/5/202366,工序分析法,工序分析法是对生产过程中一系列的工序进行调查、分析的手法。,工序分析法是按照规定的顺序即工序流程进行调查、分析，掌握工序中存在的“三不”现象，即“,不经济、不均衡、不合理,”的现象，以及中途出现的待工闲置等现象，找到,改善重点,，指定,改善方案,的一种分析手法。,产品工序分析法，作业人员工序分析法,8/30/2024,67,工序分析法工序分析法是对生产过程中一系列的工序进行调查、分析,工序图记号,序号,主要工序,记号,意思,1,加工,使原材料、零部件或产品的形状、性质进行改变的过程,2,搬运,O或,使原材料、零部件或产品的位置进行改变的过程。记号 并不表示搬运的方向,3,贮藏,将原材料、零部件或产品按计划贮藏的过程,4,滞留,原材料、零部件或产品未能按计划进行而处滞留状态,5,数量检查,对原材料、零部件或产品的数量进行核算，将结果和标准要求相比较，判别差异的过程,6,质量检查,检验原材料、零部件或产品的品质特性，并将结果和标准要求相比较，判定批量的合格率和单个体的优劣,8/30/2024,68,工序图记号序号主要工序记号意思1加工使原材料、零部件或产品,工序分析入手点,是否有不必要的停滞,搬运的次数是否太多,搬运的距离是否太长,搬运的方法是否存在问题,加工和检查是否可以同时进行,两种检查是否可以同时进行,工序是否可以合并,作业方法是否可以改进,8/30/2024,69,工序分析入手点是否有不必要的停滞9/5/202369,产品工序分析步骤,预备调查,绘制工序流程图,测定并记录各工序中的必要项目,整理分析结果,制定改善方案,改善方案的实施和评价,使改善方案标准化,8/30/2024,70,产品工序分析步骤预备调查9/5/202370,案例：五金产品生产工序流程改善,对一个生产五金产品的公司机械加工车间生产工序流程进行改善。,目标：改善工序流程，缩短生产周期，提高生产效率,8/30/2024,71,案例：五金产品生产工序流程改善对一个生产五金产品的公司机械加,步骤1 预备调查,调查对象：工序流程及所需数据,工艺：压铸刮批锋打砂钻孔,攻牙倒角,8/30/2024,72,步骤1 预备调查调查对象：工序流程及所需数据9/5/2,工序概要,计件,熔化的金属从压铸机压出产品形状,产品表面打磨,计件,钻孔,攻牙,计件,刮批锋,计件,质量检查,入库,8/30/2024,73,工序概要计件产品表面打磨计件钻孔攻牙计件刮批锋计件,步骤2 绘制工序流程图,打砂区,打砂区,其他设备,钻孔区,攻牙区,刮批锋,计件,QC,其,他,设,备,啤机部,待钻孔区,待攻牙区,8/30/2024,74,步骤2 绘制工序流程图打砂区打砂区其他设备钻孔区攻牙区,调查结果,临时放置（停滞、等待）现象过多,流程过于拥挤,搬运距离过长,搬运次数过多,8/30/2024,75,调查结果9/5/202375,步骤3 测定和记录各工序的必要项目,表题,五金产品加工（改善前）,日期,年 月 日,作业名称,流程,机械名称,距离,时间,人员,工序记号,m,分,人,1,压注铸机部领料,手推车,5,5,1,2,等待打砂,60,3,产品表面打砂,打砂机,0.2,1,4,等待搬运,60,5,搬运到计件处,手推车,20,10,1,6,等待计件,5,7,计件,工作区,3,1,8,等待搬运,5,产品工序分析表,8/30/2024,76,步骤3 测定和记录各工序的必要项目表题五金产品加工（改,表题,五金产品加工（改善前）,日期,年 月 日,作业名称,流程,机械名称,距离,时间,人员,工序记号,m,分,人,9,搬运至待钻孔区,手推车,20,10,1,10,临时放置,待钻孔区,5天,11,搬运至钻孔区,手推车,5,5,1,12,等待钻孔,60,13,钻孔,钻床,0.1,1,14,等待搬运,60,15,搬运至计件处,手推车,20,10,1,16,等待计件,5,产品工序分析表续表,8/30/2024,77,表题五金产品加工（改善前） 日期年 月 日作业名,表题,五金产品加工（改善前）,日期,年 月 日,作业名称,流程,机械名称,距离,时间,人员,工序记号,m,分,人,17,计件,工作区,3,1,18,等待搬运,5,19,搬运至待攻牙区,手推车,16,8,1,20,临时放置,5天,21,搬运至攻牙区,手推车,5,5,1,22,等待攻牙,待攻牙区,60,23,攻牙,攻牙机,0.15,1,24,等待搬运,60,产品工序分析表续表,8/30/2024,78,表题五金产品加工（改善前） 日期年 月 日作业名,表题,五金产品加工（改善前）,日期,年 月 日,作业名称,流程,机械名称,距离,时间,人员,工序记号,m,分,人,25,搬运至计件处,手推车,16,8,1,26,等待计件,5,27,计件,工作区,3,1,28,等待搬运,5,29,搬运至刮批锋处,手推车,5,5,1,30,等待刮批锋,60,31,刮批锋,工作台,0.4,1,32,等待搬运,60,产品工序分析表续表,8/30/2024,79,表题五金产品加工（改善前） 日期年 月 日作业名,表题,五金产品加工（改善前）,日期,年 月 日,作业名称,流程,机械名称,距离,时间,人员,工序记号,m,分,人,33,搬运至计件处,手推车,5,3,1,34,等待计件,5,35,计件,工作区,3,1,36,等待搬运,5,37,搬运至QC处,手推车,3,2,1,38,等待QC,10,39,进行QC,工作区,0.3,1,40,等待搬运,60,41,搬运入库,手推车,10,5,1,合计,41个,工序,4次,12次,5次,20次,130,m,21人,0.85分,76分,12.3分,10天零600分,产品工序分析表续表,8/30/2024,80,表题五金产品加工（改善前） 日期年 月 日作业名,步骤4 整理分析结果,工序数,时间,距离（米）,人员（人）,加工,（ ）,4,0.85分,4,搬运,（ ）,12,76分,130,12,检查,（ ）,5,12.3分,5,停滞,（ ）,20,10天零600分,合计,41,10天零689.15分,130,21,8/30/2024,81,步骤4 整理分析结果工序数时间距离（米）人员（人）加工,步骤5 改善方案的制定,车间原来为,工艺专业化布置,，,转运批量较大,，从而导致了,相当长的生产周期,。为此，将机器布局做了改动，从原来的工艺专业化布置改为连续流小组生产，使生产周期缩短，流程大大改善。,取消了,计件工序,，从而大大减少了,搬运的次数,和,搬运的时间,，且缩短了,搬运的距离,。,由于,转运批量较大,造成了产品在各工序的,停滞时间,相当长，故减小转运批量，选择适当的转运批量来进行生产。,生产计划不佳,，导致了在制品在待钻孔区和待攻牙区的临时停滞时间相当长，必须合理安排生产计划，杜绝过度制造。,8/30/2024,82,步骤5 改善方案的制定车间原来为工艺专业化布置，转运批,QC,打砂区,打砂区,其他设备,工序连续流,工序,连续流,工序连续流,工序连续流,其,他,设,备,改善后流程线图,啤机部,8/30/2024,83,打砂区打砂区其他设备工序连续流工序工序连续流工序连续流改善后,步骤6 改善方案的实施和评价,得到改善方案后，就试行，看效果如何，是否达到预期的目标。,这次的改善过程所取得的效果也和改善方案预期的非常接近，原来的41个工序减少到了10个，10天零689.15分的生产周期缩短到了46.15分钟，原来车间每天23万的出货量变成了45万。,8/30/2024,84,步骤6 改善方案的实施和评价得到改善方案后，就试行，看,设施布置,传统方法 部门专业化,10/01/94 - WPOVC.PPT - 170,8/30/2024,85,设施布置传统方法 部门专业化10/01/94 - WPO,精益,组织方法 ,产品,为中心,设施布置,10/01/94 - WPOVC.PPT - 180,8/30/2024,86,精益 组织方法 产品 为中心设施布置10/01/94 -,精益生产方式,丰田，全球第二大汽车制造厂，最赚钱的车厂，利润超过BIG3（通用、福特和克莱斯勒）总和。,TPS改写了全球工业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。,改变世界的机器，詹姆斯沃麦克&丹琼斯，（1990）,8/30/2024,87,精益生产方式丰田，全球第二大汽车制造厂，最赚钱的车厂，利润超,建立行动的文化,“我们最重视的是确实执行和采取行动我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？于是，通过不断改进，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。”,丰田汽车公司总裁 张富士夫,8/30/2024,88,建立行动的文化“我们最重视的是确实执行和采取行动我们总是,加速流程,“从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个，买下那个，但是，在制造一部车之前，丰田应该先使,建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性,流程,至臻完善。一切必须追溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。”,丰田公司创始人 丰田喜一郎,8/30/2024,89,加速流程“从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师,杜绝浪费,“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”,丰田生产方式创始人之一 大野耐一,8/30/2024,90,杜绝浪费“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐,现场改善,“在制造业，材料固然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事情、每个问题重复地问5个为什么。”,丰田生产方式创始人之一 大野耐一,8/30/2024,91,现场改善“在制造业，材料固然重要，但是，我认为最重要的是事实,打造学习性组织,“我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程所有层次的团队成员彼此分享知识。”,丰田汽车公司2001年文件,8/30/2024,92,打造学习性组织“我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们,精益原則,以最少的投入满足顾客的需求,並获取最大的回报,人力,设备,最少的 时间 提供客户,场地,原材料,合格的產品,正確的數量,準時的供貨,具競爭力的價格,8/30/2024,93,精益原則以最少的投入满足顾客的需求合格的產品 9/5/20,正确地认识,精益 裁員, 紧缩预算, 榨取員工, 偷工减料,消除浪费，降低成本 增强竞争力,帮助企业发展新的契机,8/30/2024,94,正确地认识 9/5/202394,確定價值,产品与工序,订货,生产,产品,设计 信息流 物料流,凡是不能创造价值的活动都是浪费,價值,合理的價格,合格的產品,供貨的時間,供貨的數量,8/30/2024,95,確定價值产品与工序 订货 生产 ,浪费,浪费,消耗了资源而不创造价值的一切活动,过量生产,工人走动搬运材料,不合格的产品,不必要的工序,工序之间的积压,工序之间的运输,等待的时间,库存,精益生産,消除,8/30/2024,96,浪费浪费 消耗了资源而不创造价值的一切活动精益生産消除9,丰田生产系统,及时供货,“正确的部件,准确的时间,精确的数量”,连续流生产,拉动生产,节奏,均衡,自动化,机器自动停机,固定位置停放,差错预防,可视化管理,人员及机器的效率,相互信任; 员工发展,经过验证的产品及生产工序,系统稳定; TPM; 5S,供应商的积极参与,最好的质量 最低的成本 最短的周期时间,通过减少浪费来缩短生产流程,“内建的质量”,标准化工作与改善,8/30/2024,97,丰田生产系统及时供货连续流生产自动化机器自动停机相互信任;,以操作工为中心,为什么强调营运可得性（机器、操作员、一次质量）、源头质量和物料搬运？,外科医生的待遇给操作工,谁真正创造顾客价值？,8/30/2024,98,以操作工为中心为什么强调营运可得性（机器、操作员、一次质量,Section 4,精益生产(生产计划与管控),8/30/2024,99,9/5/202399,生产计划与控制之概略程序,生产管制,中期方针,短期方针,利润计划,销售计划,生产计划,途程安排,预算计划,日程安排,负荷分析,工 作,指 派,进 度,跟 催,长期计划,（产 销 配 合）,8/30/2024,100,生产计划与控制之概略程序 生产管制 中期方针,负荷分析（LOADING）,亦称：3M分析,Material 材料,Man 人员,Machine 设备,一、材料分析（ Material ）,1. 产品构成分析,零 件 表 （BOM）,项 目,图面号码,零件名称,零件简图,材质,素材尺寸,数量,每台,毛重,净重,备注,2.决定零件自制或外购,任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自,制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:,A 成本:自制或外购何者成本较低,B 交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求,C 品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定,D 数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应,E 技术:自制时是否有此等零件制造的技术,F 设备:自制时是否有此等零件制造的设备,8/30/2024,101,负荷分析（LOADING） Material 材料 一、材,_ 月产能与负荷试算分析表,制表日期：_年_月_日,生产单位,A,人员数,或机台数,B,勤务体制8H班,C,稼动天数,D,出勤率,或稼动率,产能工时E=ABCD,负荷工时,（F）,负荷率,G=F/E,异常,分析,调整,对策,核 准,审 查,制 作,8/30/2024,102,_ 月产能与负荷试算分析表生产单位 A,生产现场基本技术资料建立,作业标准 检查基准 包装规范,BOM,OPC,CCsc管制特性决定,L/OM/H规划,FMEA,CONTROL PLAN,SNP,SIP,SOP,产品构成分析,制造途程安排,管制特性决定,（关键工序）,质量策划,8/30/2024,103,生产现场基本技术资料建立 作业标准 检查,Section 5,现场质量管理,8/30/2024,104,9/5/2023104,什么是品质？,8/30/2024,105,什么是品质？9/5/2023105,全检目前大部分企业的质量控制方式,公司A的质量体系,公司B的质量体系,公司C的质量体系,全检：,共同的特征！,8/30/2024,106,全检目前大部分企业的质量控制方式公司A的质量体系全检：,1、极高的成本、极低的可靠性,人员成本,时间成本,案例：接到一个投诉，多名主管被罚款！,每处都存在“检验不完全”,贝叶斯原理,8/30/2024,107,1、极高的成本、极低的可靠性人员成本9/5/2023107,2、尴尬的事实：质量部门竟然成为修理工,一次合格率低到不可思议！,几乎每一台产品都需要修理！,允许质量较低的产品降级接收，最终的结果是,仓库大量低等级产品,质量部门的真正工作到底是什么？,8/30/2024,108,2、尴尬的事实：质量部门竟然成为修理工一次合格率低到不可思,3、质量检查不创造价值,质量不是检验出来的，而是制造出来的！,再好的检验，也不能增加产品的价值！,七种浪费（COMMWIP）第一条是什么？,8/30/2024,109,3、质量检查不创造价值质量不是检验出来的，而是制造出来的！9,“三不”与“四结合”的现场质量管理方式,不接收、不制造、不流出,自检、互检、巡检、抽检,8/30/2024,110,“三不”与“四结合”的现场质量管理方式不接收、不制造、不流出,质量成本控制,追求满足顾客的需求，同时也期望降低达成此需求的成本。,发展最佳成本的质量改善。,质量成本结构,预防成本,鉴定成本,失败成本,可控制成本,结果的成本,内部,外部,1,10,100,8/30/2024,111,质量成本控制追求满足顾客的需求，同时也期望降低达成此需求的,1、执行中,2、执行后 效果确认,有无按计划方法/手段执行,计划方法/手段有无修正必要,有效果 效果维持,无效果 再分析与再对策,过程检验实务做法 配合控制计划/过程检查基准实施；,首（初）件检查,自主检查,巡回检查,末件或移物批检查,中间检查,开机后3-5件,（项目） （频度）
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