工作分析(一)-课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,工作分析,2024/8/30,1,1工作分析2023/9/51,2,开篇案例,龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队,1,公里。,看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。,2024/8/30,2,2开篇案例 龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了,3,于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结果，其中,4,个位掌舵经理，全面负责掌握航向，,3,个区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的,1,个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。,于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后,2,公里。,2024/8/30,3,3 于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结果，其中4个,4,虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。,2024/8/30,4,4 虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经,5,有目标,就有组织,有组织,就有结构,不同结构,带来不同结果,这就要求我们做工作分析，通过工作分析，发现组织管理中存在的结构问题，职责问题，岗位设置问题，为企业管理打下基础。,案例思考：,2024/8/30,5,5有目标有组织不同结构 这就要求我们做工作分析，通过工,6,工作分析概述,加里,.,德斯勒,阿奇森,格尔佩德,赵曙明,萧鸣政,是决定这些工作的职责和适合被雇佣从事这些工作的人所应该具备的特性的程序，分析产生工作要求的信息，这个信息接着被用来发展工作说明书和职务规范。,是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。,是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种相关工作方面的信息，而所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的活动。,是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。,工作分析的基本含义,2024/8/30,6,6 工作分析概述加里.德斯勒阿奇森格尔佩德赵曙明萧鸣政是,7,一、工作分析的概念,工作分析,也称职位分析或岗位分析，,它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，,以确定工作岗位的目的、职责、任务，,以及完成工作所需的技能、责任和知识的与方法；,其主要成果是为组织内每项工作制定符合组织需要,的工作说明书和工作分析报告。,2024/8/30,7,7一、工作分析的概念 工作分析也称职位分析或岗位分析，2,8,二、工作分析的内容-6W1H,What,：做什么,Where,：在哪里做,When,：何时做,Why,：为什么做,Who,：谁来做,1,2,3,4,5,For Whom,：为谁做,6,How,：如何做,7,2024/8/30,8,8二、工作分析的内容-6W1HWhat ：做什么Wher,9,时事案例,8,月,13,日，上海虹桥机场，一架吉祥航空航班在已知后面一架卡塔尔航班燃油即将耗尽飞机会坠毁情况下不避让，险些酿成重大事故。,7,分钟内，,6,次拒绝塔台命令，忽视“最高级别”（,MAYDAY,）求助、谎称油量告急、拒不给“危机”让路，险些酿成惨剧。这一切都真实发生在上海吉祥航空有限公司上演的“空中抢路”中。,2024/8/30,9,9时事案例 8月13日，上海虹桥机场，一架吉祥航,10,三、工作分析的发展历程,公元前,5,世纪：苏格拉底,柏拉图的,理想国,管仲的“四民分业定居”,罗莫特的工效学调查法,吉尔布雷思夫妇的研究,泰勒的科学管理研究,工作分析的产生与发展,2024/8/30,10,10三、工作分析的发展历程公元前5世纪：苏格拉底柏拉图的理,11,四、工作分析的时机,新建立的组织,组织没有进行过正规的工作分析,内部组织和业务的变化,职位变更,4,1,2,3,2024/8/30,11,11四、工作分析的时机新建立的组织组织没有进行过正规的工作分,12,五、相关术语,职务,工作要素,职业,任务,职权,职责,职系,职位,Contents,Contents,Contents,Contents,工作分析,工作分析的相关术语,2024/8/30,12,12五、相关术语职务工作要素职业任务职权职责职系职位Cont,人性假设与激励,1.,工具人,3.,社会人,5.,自我,管理人,2.,经济人,泰罗的科学管理,自我管理,与无为而治,经验管理阶段,霍桑实验,与行为科学,ThemeGallery,is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.,4.,复杂人,权变管理阶段,2024/8/30,13,人性假设与激励1.工具人 3.社会人5.自我2.经济人泰罗的,案例：聪明的犹太裁缝,有一个犹太裁缝勇敢地在一个反犹太街区开了一家裁缝店。为了把他赶出这个街区，每天都有一群年轻人跑到他的店门口向他大吼：“犹太人！犹太人！”。,失眠了几个晚上以后，裁缝想出了一个办法。那群人再来他店门口时，他宣布，任何称他为“犹太人”的人都将得到一毛钱。,得到激励后，第二天这群人更加高兴地跑来大叫“犹太人！犹太人！”裁缝微笑着给了每个人五分硬币（他解释说今天只能付这么多）。这群年轻人还是很满意地离开了，毕竟,5,分钱也是钱。,2024/8/30,14,案例：聪明的犹太裁缝 有一个犹太裁缝勇敢地在一个反,接下来的几天，犹太裁缝就只给年轻人每人一分钱，并再次解释他付不起更多的钱。当然了，一分钱不再那么有激励作用，一些年轻人开始向裁缝抗议。,裁缝再次申明，他不可能付更多的钱，这些年轻人要么拿一分钱，要么就离开。于是，这群年轻人决定离开，临走前还冲着裁缝大叫：“你只出一分钱，还想让我们叫你犹太人，真是疯了！”,思考：为什么会产生这样的变化呢？,2024/8/30,15,接下来的几天，犹太裁缝就只给年轻人每人一分钱，并,16,工作分析的原则,目的性原则,系统性原则,选择性原则,清晰性原则,全员性原则,1,2,3,4,5,可变通性原则,6,应用性原则,7,2024/8/30,16,16工作分析的原则目的性原则系统性原则选择性原则清晰性原则全,工作分析在人力资源管理中的地位,1.,人力资源规划,2.,员工招聘,3.,培训与开发,为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求,根据人员任职资格要求的界定，有针对性安排培训方案,确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法,2024/8/30,17,工作分析在人力资源管理中的地位1. 人力资源规划2. 员工招,4.,绩效管理,5.,薪酬管理,6.,职业生涯管理,为绩效管理提供客观的考核标准,促使人岗匹配，并指明职业发展路径,为构建合理的薪酬体系提供岗位评价依据,2024/8/30,18,4. 绩效管理 5. 薪酬管理6. 职业生涯管理为绩效管,工作分析的实施,准备阶段,实施阶段,1.,明确目的,2.,制定计划,3.,确定并培训工作分析小组,7.,应用与反馈,6.,形成产出,5.,分析信息,4.,收集信息,2024/8/30,19,工作分析的实施 准备阶段实施阶段1. 明确目的2. 制定计,一、明确工作分析的目的,1,4,1.,如实描述工作,2.,对工作进行设计与再设计,3.,编制或修订工作说明书,2,3,4.,制定招聘标准和选拔方法,2024/8/30,20,一、明确工作分析的目的141. 如实描述工作2. 对工作进行,5,8,5.,提高培训的有效性,6.,明确岗位间的权责关系,7.,构建合理薪酬体系,6,7,8.,提高绩效管理的合理性,2024/8/30,21,585. 提高培训的有效性6. 明确岗位间的权责关系7.构建,二、制定工作分析具体计划,计划制定中的三大注意事项,明确分析对象,对人员和工作进行合理安排,注意二,注意三,取得认同与合作,注意一,2024/8/30,22,二、制定工作分析具体计划计划制定中的三大注意事项 明确分析对,小 组,高层管理者,外部专家,人力资源管理者,岗位任职者,任职者主管,优点 缺点 依据,优点 问题 依据,三、选择并培训工作分析小组,2024/8/30,23,小 组高层管理者外部专家人力资源管理者岗位任职者任职者主管优,案例：海瑞为官,海瑞（,1515,1587,），广东琼山（今属海南）人。明朝著名清官。历任知县、州判官、户部尚书、兵部尚书、尚书丞、右佥都御史等职。为政清廉，洁身自爱。为人正直刚毅，职位低下时就敢于蔑视权贵，从不谄媚逢迎。一生忠心耿耿，直言敢谏，曾经买好棺材，告别妻子，冒死上疏。海瑞一生清贫，抑制豪强，安抚穷困百姓，打击奸臣污吏，因而深得民众爱戴。,2024/8/30,24,案例：海瑞为官 海瑞（1515,海瑞有名气，还因为他是个颇具争议性的人物。他确实是一位“水至清，人至察”的高道德水准的官员。可是，他的个人道德之长并不能补救组织和技术之短，反而还容易遭到同僚的排挤。他的清廉、正直让人害怕，几乎没有人愿意与他同衙。,这倒不是因为除了海瑞之外全是贪官，而是和一个至清至正的人一起做事，是在没有乐趣而言，随时随地都有窒息的感觉，能不痛苦吗？,2024/8/30,25,海瑞有名气，还因为他是个颇具争议性的人物。他确,事实上，大概没有比全都汇聚着优秀人才于组织更可怕的事情。优秀人才的负面效果往往更倾向于争斗和本位主义的滋生。,管理的精艺并在于允许差异，制造差异，并利用差异，最终使一个团队变得和谐。,2024/8/30,26,事实上，大概没有比全都汇聚着优秀人才于组织更可怕的事情。优秀,27,四、收集工作分析信息,工作活动,what whom why,工具设备,how,工作条件,when where,任职要求,who,4,1,2,3,工作分析信息搜集的内容,2024/8/30,27,27四、收集工作分析信息工作活动 what whom w,工作分析信息搜集的方法,1,3,5,观察分析法,工作日志法,问卷调查法,2,4,6,关键事件法,访谈分析法,工作实践法,含义、操作、优缺点,2024/8/30,28,工作分析信息搜集的方法135观察分析法工作日志法问卷调查法2,1,观察分析法,观察分析法，是指工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图标、图像等形式记录下来收集工作信息的方法。,稳定原则；信任原则；隐蔽原则；,详尽原则；代表性原则；沟通原则。,2024/8/30,29,1观察分析法 观察分析法，是指工作分析人员在工作现,2.,阶段观察法,1.,直接观察法,3.,工作表演法,直接观察法，是指工作分析者直接对员工工作的全过程进行观察。,阶段观察法，是指工作分析者对员工工作进行分阶段的观察。,工作表演法，是指工作分析者请员工表演工作的关键事件，并进行观察。,2024/8/30,30,2.阶段观察法1.直接观察法3.工作表演法 直接观察法，是,被观察者姓名： 日期：,观察者姓名：,工作类型：,观察时间：,工作部分：,观察内容：,1.,什么时候开始正式工作（ ）,2.,上午工作多长时间（ ）,3.,上午休息几次（ ）,4.,第一次休息时间从（ ）到（ ）,5.,上午完成产品多少件（ ）,6.,平均多长时间完成一件产品（ ）,7.,与同事交谈多长时间（ ）,8.,室内温度（ ）,9.,上午喝了几次水（ ）,10.,什么时候开始午休（ ）,11.,搬了多少次原材料（ ）,20,工作地点噪音是多少分贝（ ）,2024/8/30,31,被观察者姓名： 日期：观察者姓名：观察时间,优 点,缺 点,对观察者的要求较高,应用存在局限性,适用于重复量大、标准化的、周期短的、体力为主的工作。,最直接的一手资料,可收集到大量信息,简洁明了,观察法的优缺点,2024/8/30,32,优 点缺 点对观察者的要求较高应用存在局限性适用,2,访谈分析法,访谈分析法，是指通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。,访谈分析法可以分为：,1.,个别访谈法；,2.,集体访谈法；,3.,主管访谈法。,2024/8/30,33,2访谈分析法 访谈分析法，是指通过工作分析人员与任,访谈分析法的步骤,初步了解,工作信息,对目标对象,进行面谈,整理合并,工作信息,核实,工作描述,1,2,3,4,2024/8/30,34,访谈分析法的步骤初步了解对目标对象整理合并核实1234202,优 点,缺 点,对沟通技巧要求较高,耗费大量时间精力,可了解深层次内容,可快速收集信息,可加强与员工的沟通,访谈法的优缺点,受任职者主观影响大,2024/8/30,35,优 点缺 点对沟通技巧要求较高耗费大量时间精力,3,问卷调查法,问卷调查法，是指组织相关人员以书面形式回答有关职位的问题，以获取工作信息的调查方法。,内容是由工作分析人员编制的一些问题或陈述，涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在实际工作中的重要性和频次按给定的方法作答。,2024/8/30,36,3问卷调查法 问卷调查法，是指组织相关人员以书面形,2.,封闭式问卷,1.,开放式问卷,3.,混合式问卷,开放式问卷，是只给出问题没有备选答案，需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式。,封闭式问卷，给出问题及各种备选答案，由被调查者根据实际工作在备选答案中进行选择的问卷。,混合式问卷，是开放式与封闭式问卷结合起来的一种问卷形式。,2024/8/30,37,2.封闭式问卷1.开放式问卷3.混合式问卷 开放式问卷，是,优 点,缺 点,对问卷设计要求高,对被调查者要求高,适应性强、效率高,可规范化和量化处理,成本较低，员工易接受,问卷法的优缺点,难以发掘深层信息,2024/8/30,38,优 点缺 点对问卷设计要求高对被调查者要求高 适,4,关键事件法,关键事件法，是指认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。,关键事件法要求调查人员、本岗位员工或本岗位有关的员工将劳动过程中的“关键事件”进行详细记录，在大量收集信息之后，对岗位特征和要求进行分析研究的方法。,2024/8/30,39,4关键事件法 关键事件法，是指认定员工与职务有关的,关键事件，是指劳动过程中，给岗位工作任务造成显著影响的事件。一般来说，一个准确的关键事件的编写应该包含以下五个方面：,（,1,）该事件应该特定并且清晰明确；,（,2,）简单描述该行为所发生的背景及原因；,（,3,）应集中描述工作事件中所体现出来的可观察到的行为；,（,4,）应当说明该行为所导致的结果是什么；,（,5,）应描述员工对上述结果进行控制的能力如何。,2024/8/30,40,关键事件，是指劳动过程中，给岗位工作任务造成显著影响,关键事件记录示例,2024/8/30,41,关键事件记录示例2023/9/541,42,注意事项：一,注意事项：二,注意事项：三,调查期限不宜过短,正反两方面的事件都要兼顾,关键事件的数量足够说明问题,注意事项：一,注意事项：二,2024/8/30,42,42 注意事项：一注意事项：二 注意事项：三调查期限不宜过短,优 点,缺 点,花费大量时间和精力,对基本工作行为忽视,体现工作动态性,抓住关键要素反映实际,建立标准更为准确,关键事件法的优缺点,易带有主观性,2024/8/30,43,优 点缺 点花费大量时间和精力对基本工作行为忽视,5,工作日志法,工作日志法，是由员工本人自行记录的一种信息搜集方法。,在工作日志法中，员工需要每天记录在这一天中所进行的活动，将自己所从事的每一项活动按照时间的顺序，以日志的形式逐一进行记录。,2024/8/30,44,5工作日志法 工作日志法，是由员工本人自行记录的一种信,2024/8/30,45,2023/9/545,优 点,缺 点,难以监控过程,影响正式工作,及时记录可避免遗漏,数据易于使用,获取信息针对性强,工作日志法的优缺点,整理归纳繁琐,2024/8/30,46,优 点缺 点难以监控过程影响正式工作 及时记录可,6,工作实践法,工作实践法，是由工作分析人员亲自从事所需要分析的工作，以收集相关信息的一种工作分析方法。,主要适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适用于需要大量的训练和危险的工作。,2024/8/30,47,6工作实践法 工作实践法，是由工作分析人员亲自从事所需,流 程,（,1,）培训工作分析人员。,（,2,）记录下工作中的相关信息,（,3,）将相关信息进行分析和整理，形成实践报告,2024/8/30,48,流 程2023/9/548,优 点,缺 点,适用范围窄,培训成本大,准确获取第一手资料,了解任职者要求,工作实践法的优缺点,对工作分析者要求高,2024/8/30,49,优 点缺 点适用范围窄培训成本大 准确获取第一手,郝莲娜是一家商贸公司的人事经理，商贸公司是熊氏兄弟俩合伙办的。哥哥自命总经理（可能因为股份占得多一些吧），弟弟则是副总经理。公司的经营模式多样化，所以员工也比较多，七七八八加起来百多号人。其中,20%,都是老总、副总家亲戚，及两个老板娘家的近亲远亲。虽然关系复杂，可人多倒也热闹。,二当家的老婆是学财务的，在公司里任出纳，大当家的夫人则没啥特长，所以就管理采购部。这两个部门都是核心部门，自然不能让外人来管。,案例：“皇亲国戚”与人力资源,2024/8/30,50,郝莲娜是一家商贸公司的人事经理，商贸公司是熊氏兄,过了一段时间，副总太太的侄子阿军来公司了。刚开始是给二当家开车，没过几天，大当家就提出异议了，觉得这是“浪费人才”。因为二当家自己能开车，根本用不着配个专职司机，并且大当家自己都还没有专职司机。于是，阿军工作安排一事就落到了郝莲娜身上。,郝莲娜想来想去，把阿军安排到了采购部。那是个肥差，肥水自然不能流入外人田。并且别的岗位活累钱少，自然不能让这些“王公贵族”去做。然而没过几天，老板娘找到郝莲娜：“阿军不服从管理，也不虚心学习，你要秉公处理，找个机会培训新人。”,2024/8/30,51,过了一段时间，副总太太的侄子阿军来公司了。刚开始,52,一时之间，郝莲娜不知如何是好。想了两天后，郝莲娜终于想明白了。那天一大早，她找到大当家，建议给财务部增加人员，因为接近年底，很多客户汇款不及时，正好可以派阿军去跟客户打交道，催收账款。,大家都对郝莲娜的提议非常满意。阿军自身也服从了郝莲娜的人事调动，经过两三个月的收款锻炼后，阿军就可以往销售的位置上放了。,“皇亲国戚”是可以管理的，,管不管得好，岗位安排相当重要。,2024/8/30,52,52 一时之间，郝莲娜不知如何是好。想了两天后，郝,五、分析工作信息,53,工作分析,信息内容,工作环境,物理环境分析,安全环境分析,社会环境分析,职位名称,标准化、可明确了解工作内容及性质,任职资格,知识、能力、经验、身体心理素质,工作内容,工作任务、工作职责、,工作关系、工作强度,2024/8/30,53,五、分析工作信息53工作分析工作环境物理环境分析职位名称标准,六、形成工作分析成果,54,一、审查和确认工作信息,二、形成工作说明书,三、形成工作分析报告等其他成果,2024/8/30,54,六、形成工作分析成果54一、审查和确认工作信息二、形成工作说,七、成果的应用与反馈,55,工作分析成果的应用与反馈,工作描述,工作规范,工作设计,与再设计,流程,优化,HRM,的,其他环节,2024/8/30,55,七、成果的应用与反馈55工作分析成果的应用与反馈工作描述工作,案例：巧用“笞龙鞭”,黄凯是刘副总的表弟，在公司任销售主管的一年多时间内，业绩没怎么显山露水，腰包却涨的蛮快的，在二环边上连房子都买了。,公司里靠黄凯较近的人都知道一点蛛丝马季，他在靠着客人吃返点，给客户返的,1,万块里，有,1000,块会落入他的私人腰包。怀财跟怀孕一样，时间长了，总会让人看出来。大家都希望总经理快点抓住他，将他绳之以法。这世界就是这样，看着别人吃，自己吃不到就分外仇视。,果然，一个营销博士屈就于这个小窝了,外聘的苏长河成了销售部的经理。苏经理风度翩翩，却显得刚正不阿。上任第一天就把筹划说在前头了：“工作是讲理不讲情，我更是如此，所以，从今天起，这个部门里没有特权。”,2024/8/30,56,案例：巧用“笞龙鞭” 黄凯是刘副总的,所有人都把目光对准了黄凯。大家也在猜测，总经理将这么优秀的人才安插在这个是非之地定有特别用意，黄凯这个无法无天的小子要完蛋了。看来，刘副总恐怕也难以保住他了。,当黄凯有意无意听到同事们一些含沙射影的唏嘘之后，眉头都不皱一下，用蔑视的口吻回到：“我等着看那姓苏的踢门板。”,很多人都看得到的线索，只有苏经理是个大“盲”人，查来查去，依旧没着没落的。大家都开始议论了，“苏经理原来也是绣花球来着，中看不中用。”种种不满的声音传到了苏经理耳朵里，渐渐地，大伙儿发现，黄凯有事没事地被照进苏经理的办公室谈事情。不过，每次都见他大摇大摆走出来，坐在自己的位置上，习惯性地将双腿翘上办公桌。,2024/8/30,57,所有人都把目光对准了黄凯。大家也在猜测，总经理,同事们对苏经理的遭遇表示同情，他们认为苏经理拿这小子没办法。也有的将自己掌握到的线索悄悄提供给苏经理，希望能助他一臂之力。终于有人路过的时候听见苏经理在向总经理保证：“一定履行自己的承诺，不负所望。”也恰好在这段时间，有个客户对黄凯的做法有些不满了，表示愿意配合苏经理将害虫揪出来。,这一天终于来临了。苏经理上任五个月后，公司贴出通知，要召开员工大会，宣布一件重大的事情。消息很震惊，因为不是关于黄凯的，而是关于苏经理的。苏经理要升迁了，到新成立的分公司任总经理。,2024/8/30,58,同事们对苏经理的遭遇表示同情，他们认为苏经理拿,过了两天，又来一个姓朱的人接替苏经理的位置。大家一看就失望了，这人是刘副总的同学，一年前来公司打过照面，只是没呆几天就外出学习去了。对于这位朱经理大家是信心大失，连欢迎的笑脸都没有。朱经理也很识趣，主动与大家握手，大家只得简单说句“欢迎”意思意思。黄凯还是摆着他的招牌动作，双脚翘在办公桌上，斜着眼打量着来人。,朱经理接下来的行为却令大家对他刮目相看了。朱经理不紧不慢走到黄开桌子边，敲了敲办公桌：“你是黄凯？”,黄凯回以一记白眼表示认可。朱经理说：“把你的脚收起来，把你的东西也收起来，你被开除了，即刻生效。”,最后一句话特别响亮，众人听得目瞪口呆。,2024/8/30,59,过了两天，又来一个姓朱的人接替苏经理的位置。大,案例思考：,为什么总经理不直接开除黄凯？,为什么刘副总不护短？,刘副总的面子应当怎么保？,一,二,三,2024/8/30,60,案例思考：为什么总经理不直接开除黄凯？为什么刘副总不护短？刘,管理游戏：地震救援,汶川地震发生后，搜救队来到了受灾的村庄。根据当地受灾群众反映，现在还有,9,个人被困。但已通过电话、手机的形式取得了联系。这,9,个人分别是：,1.,企业王总、,2.,公务员李科长、,3.,支教大学生张某、,4.,家庭主妇孙奶奶、,5.,天才儿童小刘、,6.,护士杨杨、,7.,退伍军人谭哥、,8.,残疾青年小冯、,9.,普通学生小吕。,由于受到搜救条件的限制，搜救队每次只能救出,2,人。请以小组为单位进行讨论，探讨出统一的救援次序方案。,2024/8/30,61,管理游戏：地震救援 汶川地震发生后，搜救队来到了受,工作分析的成果,工作说明书,工作说明书作为工作分析的最终结果，它包含了工作分析所获得的所有信息，并把它们以标准化的形式编制成人事文件。大多数的工作说明书都包含,工作描述,与,工作规范,两部分内容。,2024/8/30,62,工作分析的成果 工作说明书2023/9/562,一、工作描述,1,3,5,工作标示,工作权限,工作职责,2,4,6,工作联系,工作概要,工作环境,7,绩效标准,工作描述是对各岗位的工作任务，工作职责和工作义务进行说明的文件。,2024/8/30,63,一、工作描述135工作标示工作权限工作职责246工作联系工作,1,工作标识,工作标识是将该工作与组织中其他工作相区分的显著标志。,工作名称：反映职责、位置，影响心理,工作地点：一般,部门；特殊,实际地,其他标识：编码、工资等级、编制日期,2,工作概要,用简短的语言描述工作的总体性质，即价值和理由。,战略目标的哪一部分与该岗位高度相关,该岗位如何促进该部分目标的实现,我们为何需要该岗位的存在,3,工作职责,工作职责明确地界定了每个工作岗位应该做哪些工作、拥有哪些相应的权限，是员工工作的基础指导手册。工作职责是工作描述的一个重要的方面。,4,工作联系,工作联系是指任职者与组织内外其他人员之间的关系，包括所属工作部门、直接上级职位、直接下级职位、可晋升和平调的职位等。工作关系不仅表示了权力关系，而且也是员工职业发展的重要指示器，其中暗含着员工可能的职位晋升路线。,5,工作权限,工作权限，是根据该职位的工作目标和工作职责，分析组织赋予该职位的决策范围层级与控制力度，包括工作人员决策的权限、对其他人员实施的监督权、重大的业务权限以及经费预算方面的权限等 。,6,工作环境,工作环境描述主要是包括了对工作的物理环境和心理环境的描述，一般应包括工作场所、工作时间、工作环境的危险性、职业病、工作均衡度、员工的舒适度等内容。,工作分析者需要以测点的结果为基础，对相应的人力资源管理的政策进行制定或调整。,工作环境描述主要是包括了对工作的物理环境和心理环境的描述，一般应包括工作场所、工作时间、工作环境的危险性、职业病、工作均衡度、员工的舒适度等内容。,工作分析者需要以测点的结果为基础，对相应的人力资源管理的政策进行制定或调整。,7,绩效标准,工作说明书中包含的绩效标准，说明了组织期望员工在完成工作说明书的每一项任务的时候应当达到什么样的标准。,它是提供职位绩效考核指标的重要基础和依据。,2024/8/30,64,1工作标识工作标识是将该工作与组织中其他工作相区分的显著标志,二、工作规范,工作规范，也叫任职资格说明书，是指任职者在相应工作岗位上所应该具有的个人特质方面的要求。,在工作规范的确定中，有两方面需要注意：,1.,所关注的应是工作岗位，而并非任职者本身；,2.,所确定的是从事该岗位工作的最低的要求，而非理想要求。,2024/8/30,65,二、工作规范 工作规范，也叫任职资格说明书，是,2.,专业知识,1.,教育程度,/,学历,4.,专业能力,3.,职业培训,/,资格证书,6.,项目经验,5.,工作经验,8.,心理素质,7.,身体素质,身心素质,工作经历,职业技能,理论知识,任职资格,工作规范的内容,2024/8/30,66,2. 专业知识1. 教育程度/学历4.专业能力3.职业培训/,获取工作信息,综合处理工作信息,撰写工作说明书,修正工作说明书,4,1,2,3,三、编写步骤,2024/8/30,67,获取工作信息 综合处理工作信息 撰写工作说明书,编写,原则,对岗不对人,对事不对人,对当前不对未来,对职责不对待遇,四、原则与要求,2024/8/30,68,编写 对岗不对人 对事不对人 对当前不对未来 对职责不对待遇,1,3,清 晰,简 洁,2,4,规 范,具 体,编写要求,2024/8/30,69,13清 晰简 洁24规 范具 体编写要求2023/9,五、工作说明书的科学编制,获得最高管理层的支持,员工的参与和配合,清楚、简洁、明确、具体,建立动态更新制度,4,1,2,3,2024/8/30,70,五、工作说明书的科学编制获得最高管理层的支持 员工的参,小西是去年北京某高校人力资源管理专业的毕业生，刚来到,XX,宽带数字技术有限公司工作。一天，小西和,HRD,经理被叫到了公司会议室,管理顾问临时召见。对于小西来说，公司的一切才开始变得有点亲切，包括,HRD,经理,年过六旬、社会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问,刚刚留美归国的,MBA,。,MBA,：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你来系统做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。,忻姨：我们公司已通过了国家,ISO9001,质量认证，你可以参照一下,ISO,体系文件，会有所启发。,小西：（感到事情并不那么简单，在犹豫后做出答复）好吧，我先试着去做，有问题随时请求你们的帮助。,2024/8/30,71,小西是去年北京某高校人力资源管理专业的毕业生，,任务就这样下来了，对于小西来说，真的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕不容易呀。”,公司背景介绍：,XX,宽带数字技术有限公司（以下简称,XX,公司）成立于,1993,年，是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到,200,人，但是组织结构安排得井井有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，,XX,公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量,6,万台的佳绩，在行内遥遥领先。,2024/8/30,72,任务就这样下来了，对于小西来说，真的有点难度，,今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说：专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫：我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”,缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。,2024/8/30,73,今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为,公司原有工作分析介绍：,翻开公司的,ISO,体系文件，在,管理责任程序,后的附件二,部门职责说明,之后就是小西最想参考的,工作说明书,了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较大的距离，而且，这里的,工作说明书,好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括 “,6W1H”,的说法，还有岗位定编定员等。现从中选一例供大家讨论。,2024/8/30,74,公司原有工作分析介绍：2023/9/574,2024/8/30,75,2023/9/575,据说该工作说明书是经过深思熟虑，反复推敲后成文的。小西看完后仔细思考了一下，她觉得这里面至少存在几个问题。,1.,格式过于简单；,2.,内容不完整；,3.,内容描述不够准确。,2024/8/30,76,据说该工作说明书是经过深思熟虑，反复推敲后成文的,为了完成来,XX,公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员安排，即所谓的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司的情况进行取舍。,经过各种途径的资料搜集，当然也多次向,HRD,经理和管理顾问请教，小西的工作说明书有了雏形（注：由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解来做的，所以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号），现把其中“人力资源部经理”的工作说明书列出来，供大家讨论。,2024/8/30,77,为了完成来XX公司的第一项工作任务，小西不再依,岗位名称：人力资源部经理,所属部门：人力资源部,直接上级：总经理,岗位设置目的：建立健全人力资源管理系统，制定人力资源发展战略和相关制度,岗位要求：清楚用人政策、办事途径；工作认真严谨，善于用人、管人；自身人格魅力强,工作责任：,1.,根据公司发展目标及内外部需求，建立人力资源发展规划。,2.,建立，并根据内外形势不断修改人力资源管理系统。,3.,根据市场的发展，定期评估企业架构、部门职能和工作流程。,4.,根据公司短期和长期发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。,5.,负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。,6.,拟订并定期修改工作分析、绩效考评系统、福利制度、员工升迁规定等。,7.,负责员工档案的挂靠管理，处理员工劳动关系。,8.,完成公司交付的其他任务。,绩效考核标准：,1.,公司人力资本有效运用情况,2.,人力资源部经理自身能力、素质,工作难点： 如何招聘好的员工，充分发挥员工能力 ，真正做到人岗匹配,工作禁忌： 自身素质欠佳，不能选拔、管理员工,职业发展道路：人力资源总监,2024/8/30,78,岗位名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部,任职资格：,1.,学历、工作经验要求：本科毕业五年以上，,研究生（以上）毕业三年以上，大型企业人力资源管理工作经验,2.,工作业绩：系统的做过工作分析、绩效考核、薪酬设计等,3.,职业培训：组织行为学、劳动安全与卫生、劳动法、薪酬管理、工作分析、人力资源开发与管理、社会保障学,4.,年龄要求：,28,岁以上,5.,个人素质：沟通协调能力、组织管理能力、业务指导能力、分析判断能力、实务操作能力、个人亲和力,2024/8/30,79,任职资格：2023/9/579,改进岗位工作设计,工作设计,工作设计，是指为有效实现组织目标并满足员工需要而对有关的工作内容、职能和关系等进行的设计。,对新建组织进行工作设计；,对已经建立和运行的组织进行工作再设计。,2024/8/30,80,改进岗位工作设计工作设计 工作设计，是指为有效,1.,工作任务：复杂？自主？整体？,2.,工作职能：职责、权限、方法等,3.,工作关系：隶属、沟通、协作关系,4.,工作结果及反馈：绩效、反应、反馈,5.,工作环境：环境特点、安排等,6.,人员特征：对人员的了解与要求,工作再设计的内容,2024/8/30,81,1. 工作任务：复杂？自主？整体？ 2. 工作职能：职,工作再设计的步骤,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,Level 5,1.,需求分析,2.,可行性分析,3.,评估工作特征,4.,制订工作设计方案,5.,评价与推广,2024/8/30,82,工作再设计的步骤Level 1Level 2Level 3L,工作再设计的方法,工作轮换法,工作扩大化,工作丰富化,弹性工作制,M1,M2,M4,M3,2024/8/30,83,工作再设计的方法工作轮换法工作扩大化工作丰富化弹性工作制M1,优点：,1,优点：,2,优点：,3,优点：,4,激发工作积极性,加深对最终成果认识,适应整体工作流程,成为复合型人才,工作轮换,工作轮换，是指职务级别不发生变化而工作岗位进行变化。通常是短期的，有时间界限的工作调换。,1. 工作轮换,2024/8/30,84,优点：1优点：2优点：3优点：4激发工作积极性加深对最终成果,工作,扩大化,工作扩大化分为两类,2.,纵向扩大化,1.,横向扩大化,2. 工作扩大化,2024/8/30,85,工作工作扩大化分为两类2.纵向扩大化1. 横向扩大化2. 工,重组任务,加大责任,面向客户,纵向扩权,直接反馈,工作丰富化，是指纵向扩大工作内容，赋予员工更多的自主权、控制权及责任，从而使员工感到工作是有意义的。,3. 工作丰富化,2024/8/30,86,重组任务加大责任面向客户纵向扩权直接反馈工作丰富化，是指纵向,案例：工作丰富化使生产效率提高,某大型国有出版集团决定引入工作丰富化模型来改善激励状况，并选择公认的最为枯燥的装订机操作员来试点。,首先计算装订机操作员的激励潜力分值，即,MPS,值。,MPS,技能的多样性任务的明确性任务的重要性,自主权,反馈，,每个因素都分成,5,级打分。这项工作只需简单技能（,1,分），工作分批，但不能体现出所有可识别的工作（,2,分），重要性不足（,2,分），自主权低（,2,分），反馈几乎没有（,1,分）。因此，计算得到的,MPS,为,7,，分值太低，必须重新设计工作。,2024/8/30,87,案例：工作丰富化使生产效率提高 某大型国有出版集团,方向就是使,MPS,最大化，具体方法是对工作中分值低的因素进行重新设计。对于“装订机操作员”来说，每一因素都是需要重新设计的。试点办法是：给操作员分配具体客户及其责任，形成自然工作单位；将原主管的一些计划和控制任务收回，并入操作员工作；操作员得到与客户沟通的渠道。重新设计后，操作员可以直接与客户联络以调查可能发生的错误；与客户的直接联络增加了反馈；出错率和生产率被记录在电脑中，每周向操作员（而非主管）报告一次，通过给予操作员改正明显错误和自己安排工作日程的权力来提高其工作量。,2024/8/30,88,方向就是使MPS最大化，具体方法是对工作中分值低,试点结果是：在同一时间段内，工作未经重新设计的“控制组”生产率提高仅,6,，旷职现象却增加,29,，而实施,MPS,最大化的小组生产率提高了,40,，旷职现象则降低了,24,。,于是，该集团开始在全集团推行这一方法。,2024/8/30,89,试点结果是：在同一时间段内，工作未经重新设计的,弹性工作制度，是指通过灵活调整工作时间、工作场所、工作内容、人力结构、员工数量等要素，来满足企业对不同层次、不同水平和不同类型的人力资源需求的工作制度。这种工作制度充分体现了以人为本的管理理念。,弹性工作制最初是指弹性工时制，即在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由安排具体的工作时间，以代替统一固定上下班时间的制度。,4. 弹性工作制度,2024/8/30,90,弹性工作制度，是指通过灵活调整工作时间、工作场所、工,（一）在招聘中的应用,组织目标,制定工作说明书,评估组织现有人员,人员需求与任职条件,匹配吗？,否，外部招聘,是，内部调动,合格吗？,是，录用,否，说明理由,2024/8/30,91,（一）在招聘中的应用组织目标制定工作说明书评估组织现有人员人,（二）在培训中的应用,工作说明书对任职的要求,工作人员素质现状,确定培养目标,制定培训计划,培训计划实施,考核评价,合格吗？,另做安排,上岗,2024/8/30,92,（二）在培训中的应用工作说明书对任职的要求工作人员素质现状确,（三）在绩效考核的应用,工作说明书,绩效标准,任职资格,实际工作绩效,比较,满意吗？,N,罚,Y,奖,2024/8/30,93,（三）在绩效考核的应用工作说明书绩效标准任职资格实际工作绩效,（四）在薪资考评中的应用,工作说明书,岗位工作绩效要素,岗位工资水平,比较,实际工作绩效,合格吗？,Y,奖,N,罚,2024/8/30,94,（四）在薪资考评中的应用工作说明书岗位工作绩效要素岗位工资水,结束思考 一,结束思考 二,工作分析的正反两面性,如何做到“以人为本”的工作分析,2024/8/30,95,结束思考 一结束思考 二工作分析的正反两面性如何做到“以人为,