非人力资源经理的人力资源管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,非人力资源经理的人力资源管理,冷力强,1,非人力资源经理的人力资源管理冷力强1,冷 力 强：北京楚星融智咨询有限公司总经理兼资深顾问,研究方向：战略规划、研发管理、技术管理、战略绩效管理,主要经历：,在中国航天工业总公司总部及下属二院和五院，从事型号研制、技术研发与研发管理工作二十一年；在融智咨询从事技术型企业管理系统培训与咨询四年。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，全程参加研发项目管理、产品化管理与人力资源管理的实施推行，是院技术创新体系的主要创建者；对航天系统工程管理及集成产品开发管理,IPD,有深入研究与丰富的实践经验。,组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。,与原华为公司研发副总裁周辉先生合作，创建北京楚星融智咨询有限公司，基于华为与航天成功的研发管理模式，形成技术型企业管理体系建设系统解决方案；包括：产品研发管理,IPD,、市场营销管理,MM,，战略绩效管理,KPI,、任职资格管理,NVQ,、经营分析管理,BI,、产品战略管理,SPAN,等；经过对数十家军工及各行业技术型企业的管理咨询实践，使企业实现了市场成功及财务成功。,毕业院校：,南京理工大学电子工程、企业管理,2,冷 力 强：北京楚星融智咨询有限公司总经理兼资深顾问2,面向企业的生存与发展，从业务经理角度出发，围绕企,业中的“人”，解决以下问题：,1. 企业需要“人”做什么？,2. “人”在哪里？他们之间的关系？,3. “人”要具备什么能力？,4. “人”的业绩如何评价？,5. “人”如何激励？,3,面向企业的生存与发展，从业务经理角度出发，围绕企3,一战略人力资源管理体系框架,二业务流程,三组织职位,四任职资格,五绩效管理,六薪酬激励,目录,4,目录4,第一个问题：客户需求是什么？我们产品有竞争力吗？,5,第一个问题：客户需求是什么？我们产品有竞争力吗？5,设定客户每个评判要素的重要性和权重,6,设定客户每个评判要素的重要性和权重6,案例分析：产品竞争力分析,1. 结合公司产品，对每个要素进行排序和加权；,2. 选择最具代表性的三个竞争对手进行打分，范围110分，10分为最强,3. 分析针对每一个竞争对手的竞争策略,7,案例分析：产品竞争力分析7,作业1：,产品竞争力分析,1. 结合本公司产品，对每个要素进行排序和加权；,2. 选择最具代表性的三个竞争对手进行打分，范围110分，10分为最强,3. 分析针对每一个竞争对手的竞争策略,8,作业1：产品竞争力分析1. 结合本公司产品，对每个要素进行排,第二个问题：我们的收入从哪里来？商业模式是,什么？,9,第二个问题：我们的收入从哪里来？商业模式是9,第三个问题：企业快速扩张的战略是什么？,10,第三个问题：企业快速扩张的战略是什么？10,第四个问题：资源投入的策略是什么？,“7”：产品线目前的主流产品。,“2”：产品线未来1-2年重点推广的产品。,“1”：为了支撑产品线长远发展而进行尝试性布局的产品。,11,第四个问题：资源投入的策略是什么？“7”：产品线目前的主流产,作业2：企业商业模式是什么？2010年收入？,2015年收入？,12,作业2：企业商业模式是什么？2010年收入？12,企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架,13,企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架13,目录,一战略人力资源管理体系框架,二业务流程,三组织职位,四任职资格,五绩效管理,六薪酬激励,14,目录14,第一个问题：流程是什么？,流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。,特点：,1.,2.,3.,15,第一个问题：流程是什么？ 流程(process)是将输入转,第二个问题：为什么要用流程？,1. 总结经验,2. 经验和教训共享,3. 提升企业的核心竞争力, Fast、Right、Cheap、Easy,4. 规范业务运作,5. 提高绩效，平稳运行,16,第二个问题：为什么要用流程？1. 总结经验16,第三个问题：流程的表达方式是什么？,17,第三个问题：流程的表达方式是什么？17,第四个问题：结构化流程和部门与角色的关系是,什么？,18,第四个问题：结构化流程和部门与角色的关系是18,案例分析：产品开发项目结构化流程概览图,19,案例分析：产品开发项目结构化流程概览图19,案例分析：采用并行开发流程，提高效率，,降低成本,20,案例分析：采用并行开发流程，提高效率，20,第五个问题：各角色的业务活动如何描述？,21,第五个问题：各角色的业务活动如何描述？21,流程操作指导书：,通过活动说明，明确各角色的职责、活动与评价要素,22,流程操作指导书：22,第六个问题：流程、项目组织与工作计划之间的关系？,采用与产品开发三级流程对应的三级计划，进行项目管理,23,第六个问题：流程、项目组织与工作计划之间的关系？23,第七个问题：企业有哪些产出业务流程？,市场需求、规划、预研、产品开发及平台开发流程的关系,24,第七个问题：企业有哪些产出业务流程？24,第八个问题：如何评估流程的效率？,1. 顾客满意：,2. 周期：,3. 返工/缺陷：,4. 成本：,5. 决策制定：,25,第八个问题：如何评估流程的效率？1. 顾客满意：25,作业3：,请绘制本企业典型业务的一级阶段流程图；,研讨：如何将企业的业务分解到个人活动，进行管理？,26,作业3：请绘制本企业典型业务的一级阶段流程图；26,目录,一战略人力资源管理体系框架,二业务流程,三组织职位,四任职资格,五绩效管理,六薪酬激励,27,目录27,第一个问题：企业有几种典型的组织结构？,28,第一个问题：企业有几种典型的组织结构？28,第二个问题：研发型企业基于产出的矩阵式组织结构？,29,第二个问题：研发型企业基于产出的矩阵式组织结构？29,案例分析：业界基于产品与技术体系的矩阵式组织,结构,30,案例分析：业界基于产品与技术体系的矩阵式组织30,第三个问题：业务领域发展的责任主体是谁？,31,第三个问题：业务领域发展的责任主体是谁？31,第四个问题：员工的职业发展通道是什么？,32,第四个问题：员工的职业发展通道是什么？32,案例分析：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，,实现对高级复合型人才的培养,33,案例分析：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，33,案例分析：营销及供应链型企业：员工职业发展通道,34,案例分析：营销及供应链型企业：员工职业发展通道34,第五个问题：如何编写职位说明书？,根据组织职位设计及流程对职位的要求，确定职位说明书,1. 职位目的,2. 工作关系,3. 信息流向,4. 工作权限,5. 工作职责及活动,6. 任职资格,7. 绩效考核指标,8. 职位活动库,35,第五个问题：如何编写职位说明书？1. 职位目的35,作业4：,绘制本企业的组织结构图；,研讨：员工发展职业通道,36,作业4：绘制本企业的组织结构图；36,作业5：,根据组织职位设计及流程对职位的要求，,编写职位说明书,1. 职位目的,2. 工作关系,3. 信息流向,4. 工作权限,5. 工作职责及活动,6. 任职资格,7. 绩效考核指标,8. 职位活动库,37,作业5：根据组织职位设计及流程对职位的要求，1. 职位目的3,一战略人力资源管理体系框架,二业务流程,三组织职位,四任职资格,五绩效管理,六薪酬激励,目录,38,目录38,第一个问题：任职资格体系是什么？包含哪些内容？,任职资格：是指担任职位的资格与能力，是从称职胜任角度出发的，建立以结果,为导向的技能/行为标准。它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。,39,第一个问题：任职资格体系是什么？包含哪些内容？任职资格：是指,第二个问题：员工任职资格是如何进行分类分级的？,40,第二个问题：员工任职资格是如何进行分类分级的？40,第三个问题：任职资格等级是如何定义的？,41,第三个问题：任职资格等级是如何定义的？41,第四个问题：任职资格模型包含哪些内容？,42,第四个问题：任职资格模型包含哪些内容？42,第五个问题：任职资格与工资的对应关系是什么？,43,第五个问题：任职资格与工资的对应关系是什么？43,案例分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表,44,案例分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表44,第六个问题：各等级任职资格要求及与薪酬水平的,关系？,45,第六个问题：各等级任职资格要求及与薪酬水平的45,第七个问题：如何保证人岗匹配？,由高手负责设计，专家群体负责评审，其他人执行,46,第七个问题：如何保证人岗匹配？46,47,47,研讨：,任职资格的九大应用,1. 职业发展通道,2. 人才培养与选拔,3. 员工自我学习标杆,4. 薪酬标准,5. 人才分布与发展规划,6. 优化干部组织配置,7. 人员跨部门流动及干部能上能下,8. 绩效沟通工具,9. 后备人才资源池,48,研讨：任职资格的九大应用1. 职业发展通道48,作业6：,参考样例，建立本部门员工任职资格模,型，区分15级各等级员工的关键活动,49,作业6：参考样例，建立本部门员工任职资格模49,一战略人力资源管理体系框架,二业务流程,三组织职位,四任职资格,五绩效管理,六薪酬激励,目录,50,目录50,第一个问题：战略目标、预算、KPI和经营管控的,关系？,51,第一个问题：战略目标、预算、KPI和经营管控的51,第二个问题：如何制订任务目标？, 研发项目最终目标：产品的市场成功和财务成功, 项目目标可以分为以下几个目标：,1. 交付目标,2. 共享目标,3. 财务目标,4. 人员培养,5. 被共享目标,52,第二个问题：如何制订任务目标？ 研发项目最终目标：产品的市,任务目标制定的标准：,SMART,原则：,明确性（Specific）,可度量性（Measurable）,可完成性（Achievable）,相关性（Relevant）,可跟踪性（Time-Bound）,53,任务目标制定的标准：SMART原则：53,第三个问题：完成任务的质量标准是什么？,54,第三个问题：完成任务的质量标准是什么？54,第四个问题：完成任务的预算是什么？,55,第四个问题：完成任务的预算是什么？55,案例分析：业界一流企业普遍采用的开放式的预算,系统,56,案例分析：业界一流企业普遍采用的开放式的预算56,案例分析：明确各项成本费用的责任主体,57,案例分析：明确各项成本费用的责任主体57,案例分析：将项目,年度/阶段,预算分解到,月度/任务,预算,58,案例分析：将项目年度/阶段预算分解到月度/任务58,案例分析：项目,月度/任务,预算分解到,部门/月度,任务预算,59,案例分析：项目月度/任务预算分解到部门/月度59,案例分析：部门,月度/任务,预算分解到,个人周/活动,预算,60,案例分析：部门月度/任务预算分解到个人周/活动60,第五个问题：绩效管理的核心是什么？,61,第五个问题：绩效管理的核心是什么？61,项目计划制定方法一WBS,项目计划形成之前，先画工作分解图（Work Breakdown Structure）,工作分解图（WBS）：就是将一个复杂的开发系统分,层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复,杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立,的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整,个系统进行控制的目的。,62,项目计划制定方法一WBS项目计划形成之前，先画工作分解图,案例分析：软件开发WBS,63,案例分析：软件开发WBS63,项目计划制定方法二PERT图,PERT,（计划评价与审查技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,64,项目计划制定方法二PERT图PERT（计划评价与审查技术,项目计划制定优化的方法,计划优化方法：,1.,用网络图来表达一项开发计划中各项工作的先后顺序和相互,关系；,2.,通过,PERT,图，找出计划中关键工序和关键路线；,3.,通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；,4.,在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使,用人、财、物，按预定目标完成任务。,“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”,65,项目计划制定优化的方法计划优化方法：65,项目计划制定方法三GANTT图,GANTT图（在19 世纪由美国的科学家甘特发明的）,是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、,资源名称等。,采用,GANTT,图虽然没有,PERT,图直观，但罗列问题任务可较多，适合三,级计划。,66,项目计划制定方法三GANTT图GANTT图（在19 世纪,项目计划监控方法,67,项目计划监控方法67,项目计划控制预警原则,1. 项目正常:,2. 项目警告:,3. 项目戒严:,4. 项目军管:,68,项目计划控制预警原则1. 项目正常:68,第六个问题：什么是关键绩效考核指标KPI ？,69,第六个问题：什么是关键绩效考核指标KPI ？69,第七个问题：什么是个人绩效承诺书PBC？,1. PBC是根据年度KPI目标，依据流程制定工作计划，并分解到每人每月,的计划节点，制定考核目标；,2. 强调针对个人的计划节点，明确完成的状态，要具体可执行可考核；,3. 考核权重主要集中在对个人的主要责任的考核；,4. 强调对创新性工作的考核；对例行的工作，可采取防火墙的方式进行,规范，如果没有完成则采取扣分的办法；,5. 强调个人工作业绩提升与能力提升的平衡发展；,6. 强调每月考核，并滚动执行；,7. 强调每月根据工作重点的不同，调整各项指标的权重；,8. 强调每月由领导或导师与员工进行绩效沟通，制定改进计划,70,第七个问题：什么是个人绩效承诺书PBC？1. PBC是根据年,第八个问题：考核与被考核的责任主体是谁？,71,第八个问题：考核与被考核的责任主体是谁？71,第九个问题：绩效管理三要素及与薪酬的对应关系？,72,第九个问题：绩效管理三要素及与薪酬的对应关系？72,作业7：,参照PERT图模板，编制一项任务的月工作计划，在保证,质量的同时，对资源进行优化，使时间周期最短，人工成本最低,要求：将任务分解到个人活动，时限不超过周，并明确员工高中低等级,人工成本：高等级员工3000元/周；中等级员工2000元/周；低等级员工1000元/周,73,作业7：参照PERT图模板，编制一项任务的月工作计划，在保证,一战略人力资源管理体系框架,二业务流程,三组织职位,四任职资格,五绩效管理,六薪酬激励,目录,74,目录74,第一个问题：员工薪酬结构是什么？,75,第一个问题：员工薪酬结构是什么？75,第二个问题：员工如何分类？,A类人员：与公司业绩挂钩,B类人员：与个人业绩挂钩,C类人员：与所在团队业绩挂钩,D类人员：技能人员,76,第二个问题：员工如何分类？A类人员：与公司业绩挂钩76,案例分析：人员分类,77,案例分析：人员分类77,第三个问题：各序列之间薪酬标准与工作性质的差异？,不同序列按照工作性质的划分，以及重要性权重系数：, 重点急缺序列：, 创新性的工作：, 流程性工作：, 服务性工作,：,78,第三个问题：各序列之间薪酬标准与工作性质的差异？不同序列按照,案例分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表,79,案例分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表79,第四个问题：直接承担财务指标的B类人员如何奖励？,奖励原则及测算公式：, 超额奖金上年利润空间A,（上年利润空间平均增长率）B,【（实际利润空间上年利润空间）（上年净利润空间平均增长,率）】C, 原则：为鼓励平均增长率基础上的更高利润增长，原则上系数CBA,80,第四个问题：直接承担财务指标的B类人员如何奖励？奖励原则及测,第五个问题：A/C类人员考核为什么要强制分布？,81,第五个问题：A/C类人员考核为什么要强制分布？81,第六个问题：如何设定特殊奖励？,82,第六个问题：如何设定特殊奖励？82,作业8：,参考样例，分析企业当前的员工薪酬结构,83,作业8：参考样例，分析企业当前的员工薪酬结构83,总结：基于企业战略与业务流程的组织绩效与员工的岗位、绩效和薪酬的关联关系,84,总结：基于企业战略与业务流程的组织绩效与员工的岗位、绩效和薪,企业经营管理体系建设总体目标,实现以下目标：,1. 产品战略和商业模式更加明晰,2. 产品市场需求及定位更加准确,3. 能培养出全流程和全要素管理的产品经理（质量、进度、成本与绩效）,4. 建立结构化的产品开发全流程,5. 能够高效组织跨部门的开发团队（包括外协部门和供应商的管理监控）,6. 建立高效的决策和评审机制,7. 通过绩效管理和项目管理确保产品开发高效，对产品市场和财务成功负责,8. 通过产品线的任职资格设计，培养员工任职能力,85,企业经营管理体系建设总体目标实现以下目标：85,企业经营管理体系建设三个阶段目标,三个阶段分别实现以下目标（周期约36个月）：,第一阶段：完成经营目标确定及产品经理竞聘，由只有老大对财务指标负责，转变为与产品经理共同负责；,第二阶段：完成战略规划、组织、战略绩效、员工绩效薪酬、流程与项目体系初步建设，员工绩效工资管理试行；,第三阶段：完成流程与项目管理及各体系全面推行。,86,企业经营管理体系建设三个阶段目标三个阶段分别实现以下目标（周,企业经营管理体系建设一级计划及各模块目标,87,企业经营管理体系建设一级计划及各模块目标87,欢迎提问，研讨互动；提交作业，讲师答疑,谢 谢!,88,欢迎提问，研讨互动；提交作业，讲师答疑谢 谢!88,