房地产集团组织架构分析报告课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,房地产集团组织架构分析报告,1,房地产集团组织架构分析报告1,声 明,本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是筑成世方项目组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。,在此，筑成世方项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢！,2,声 明本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是筑成,一、第二阶段项目进展回顾,二、常见集团组织架构研究,三、标杆企业管控模式及组织架构研究,四、房地产集团组织演变建议,五、关键部门职责,目录,3,一、第二阶段项目进展回顾目录3,按计划完成,房地产集团管控模式分析报告,按计划完成,房地产集团组织结构优化方案,，,按计划完成,房地产集团关键部门职责说明书,在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容,第二阶段：,优化健全管理体系,第三阶段：,人力资源管理提升,计划中的工作,实际完成工作,计划外工作成果,研究常见的集团管理模式；,明确总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式,对房地产企业组织结构发展演变及典型案列进行分析；,根据前期诊断并结合房地产现状制订集团组织架构方案；,制定当前各组织部门的职责；,指导集团及各子公司编制岗位说明书,完成常见的集团管理模式的研究；,完成总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式；,完成对房地产企业组织结构发展演变及典型案列的分析；,完成集团组织架构方案制订；,完成当前各组织部门职责的制订；,完成指导集团及各子公司编制岗位说明书,为房地产集团进行战略及内部诊断培训,为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训,未完成工作,无,已完成工作成果,第四阶段：,制度与流程体系优化,第一阶段：,管理诊断与战略明晰,4,按计划完成房地产集团管控模式分析报告在房地产集团公司及,目录,一、第二阶段项目进展回顾,二、常见集团组织架构研究,三、标杆企业管控模式及组织架构研究,四、房地产集团组织演变建议,五、关键部门职责,5,目录一、第二阶段项目进展回顾5,房地产企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化,项目制管理模式,矩阵制多项目管理模式,区域中心制跨区域管理模式,事业部制多项目管理模式,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,6,房地产企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地,按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,又称规划,-,目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司。,矩阵制,项目制,按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,事业部制,集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。,区域中心制,7,按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制,项目制管理模式适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用企业,以项目为单位进行运营和管理,项目成败对于企业意义重大,项目数量较少，对于集团管理要求不高,市场开发初期，推崇创业精神和创新，需要培养人才,有利于围绕该项目的业务发展调配资源,有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式,责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性,项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算,通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才,项目公司创建成本高,需要成立一整套职能机构，管理费用高,对项目公司经理要求高,分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制,项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难,各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益,8,项目制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业有利于,项目制管理模式代表企业北京北辰,北京北辰房地产公司,人力资源部,财务部,办公室,姜庄湖别墅,长岛澜桥,加利大厦,总部配备常见的职能型部门,项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在,10-20,人左右,9,项目制管理模式代表企业北京北辰北京北辰房地产公司人力资源部财,北京北辰总部与各项目公司之间的权力划分,招投标,/,成本,/,采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度,/,质安,市场营销、,销售,客户服务,设计过程管理,资金支持,物业管理,北京北辰总部,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工,成本控制,配合销售公司制定营销方案制定和组织实施,配合物业管理公司进行相关物业管理前期工作,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,绩效考核的执行,人力资源规划与招聘,培训计划的制定，信息的收集,薪酬管理与绩效考核,参与策划设计,进行前期项目部组建,资金使用按预算审批制,融资信息，资金支持,总部统一调配资金，进行预算管理,确定设计院，并对整个过程进行管理,10,北京北辰总部与各项目公司之间的权力划分招投标/成本/采购行业,矩阵制管理模式适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于因发展迅速而具有资源稀缺，需要集中利用的企业,优秀的信息技术支持,共享的人力资源,为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力,有利于集中利用企业资源,由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督,有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现,组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点,双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多,11,矩阵制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅,矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力,总经理,市场,设计,工程,项目经理部,财务,人事,A,项目经理,3 1 2 1 1,B,项目经理,4 2 4 1 2,C,项目经理,5 3 5 2 2,强矩阵形式,强矩阵形式,与项目型组织较为近似，但是项目并没有从公司组织中完全分离出来。,项目经理负责管理项目，项目经理向总经理负责；,职能部门经理决定将哪些人员派往项目，动用何种技术；,各项目成员，分别来自各职能部门，根据项目需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为项目工作；,各项目的项目经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。,注：数字表示参与人员的数量,12,矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结,弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而其他的项目成员并没有从职能部门调派过来,总经理,市场,设计,工程,项目经理部,财务,人事,A,项目经理,0 0 0 0 0,B,项目经理,0 0 0 0 0,C,项目经理,0 0 0 0 0,弱矩阵形式,弱矩阵形式,与职能型组织较为近似，但是每个项目只存在项目经理。,在这种组织形式下，项目中的全职人员只有一个，就是项目经理，其他成员没有从各职能部门中调派过到项目中来；,项目经理通过各职能部门的作用获得项目上的支持，包括工程、设计策划等其他所有服务；,职能部门对项目提供服务的优先级，通常由公司高层领导决定，或由项目经理和分析小组组长协商确定。,注：数字表示参与人员的数量,13,弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而,把项目和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性,总经理,市场,营销,工程,大项目经理,财务,人事,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,工程质量保证小组,广告设计小组,市场分析小组,把项目和职能部门的职责互相组合起来，可以得到许多不同的形式：,某个职能部门的某个小组，或某几个职能部门的成员组成的一个小组（有合作经验），项目经理可以把项目部分工作承包给他们；,项目经理的控制权虽然被削弱，但小组可以给项目提供专家级服务，同时还可以保持自身技术的完整性。,14,把项目和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织,矩阵制管理模式代表企业华润置地,俱乐部公司,华润置地董事会,项目部,华亭,子公司,投资委员会,薪资委员会,内审委员会,总经理,总经办,人力资源部,销售公司,物业公司,京通,双井,西单,新市镇,凤凰城,华慧,由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理,财务部,综合业务部,设计管理部,工程管理部,招标采购中心,造价管理,研究发展部,法律部,客户服务部,资产管理部,15,矩阵制管理模式代表企业华润置地俱乐部公司华润置地董事会项目部,招投标,/,成本,/,采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度,/,质安,市场营销、,销售,客户服务,设计过程管理,资金支持,物业管理,华润置地（北京）,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工,成本控制,配合销售公司制定营销方,案制定和组织实施,配合物业管理公司进行相,关物业管理前期工作,策划设计,确定设计院，并对整个过程进,行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,绩效考核的执行,人力资源规划与招聘,培训计划的制定，信息的收集,薪酬管理与绩效考核,成立项目筹备组推动,策划,材料、采购信息收集,选择施工单位，,工程进度质量监督,组织采购,对项目公司进行成本监督,进行前期项目部组建,资金使用按预算审批制,负责行业市场研究,全面负责公司投资决策,融资信息，资金支持,总部统一调配资金，进行预算管理,成立经纪公司负责产品销售,建立统一的客户管理体系,华润置地（北京）与各项目公司之间的权力划分,16,招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求,事业部制管理模式适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。,使用条件,具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；,事业部间相互依存，不硬性拼凑,保持事业部之间适度竞争,公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段,适时而动：,1),外部环境好：有利于事业部制；,2),外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关,每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种管理模式既有高度的稳定性，又有良好的适应性。,有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构,有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。,事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。,按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。,各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展,各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。,各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。,17,事业部制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多,事业部制管理模式代表企业万通实业,将业务体系与管理模式进行优化重整，分成,三,大事业部,住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发,商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营,定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目,A,项目,B,项目,C,住宅建设事业部,商用物业事业部,定制服务事业部,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,18,事业部制管理模式代表企业万通实业 将业务体系与管理模式进行优,万通实业住宅建设事业部与各项目公司之间的权力划分,招投标,/,成本,/,采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度,/,质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万通实业总部及事业部管理中心,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期项目部组建,负责协助总公司进行当地新项目投资决策,使用资金需总部严格审批,选择施工单位,组织施工,成本控制,营销方案制定和组织实施,组织销售，完成销售任务,负责行业市场研究,全面负责各分公司投资决策,融资信息，资金支持,总部根据项目公司情况灵活安排权限，进行预算管理,参与策划设计,确定设计院，并对整个过程进行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作,执行培训计划,绩效考核的执行,部分人力资源招聘,人力资源规划,培训计划的制定，信息的收集,绩效体系制定,成立项目筹备组推动的策划,材料、采购信息收集,组织采购,工程、成本的监督,物业公司的选择,19,万通实业住宅建设事业部与各项目公司之间的权力划分招投标/成本,区域中心制管理模式适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于进入城市较多，区域跨度大的大型房地产企业,。,使用条件,由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理,某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性,集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核,通过增加管理层级大大减少了管理幅度,，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策,区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点,区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才,区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。,区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展,增加了管理层级，各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高,对区域公司的管理难度要大,20,区域中心制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入,区域中心制管理模式代表企业万科,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,资金管理中心,企划部,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购部,创新研究 部,产品品类 部,办公室,物业管理部,人力资源部,董事局主席,董事会办公室,万科采取的管理模式分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,长沙,广州,沈阳,鞍山,北海,成都,武汉,北京,天津,万科影视,21,区域中心制管理模式代表企业万科总裁产品线运营线管理线监控线资,区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个项目管理的执行机构,区域中心公司总经理,企划部,设计管理部,成本管理部,工程管理部,总经理,办公室,财务部,人力资源部,地区公司,A,地区公司,B,地区公司,C,销售部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,22,区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务,招投标,/,成本,/,采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度,/,质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万科总部,区域中心公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期投资信息收集,负责与合作伙伴初步沟通和谈判,使用资金需总部严格审批,组织施工,进行进度控制、质量控制和成本控制,实施材料和小建筑服务的招标,制定销售价格及政策,营销方案制定和组织实施,组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划,组成决策小组进行项目投资决策,融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究,完善流程,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作,执行薪酬制度和培训计划,绩效考核的执行,核心员工的任免，考核,薪酬制度的制定和推行,培训体系的制定,绩效体系制定,成立项目筹备组推动的策划,开展规划设计工作,进行地区公司经营计划管理,完善项目成本控制、质量控制流程,建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）,提供材料采购平台（,a-housing,）,组织营销小组,在项目前期介入对营销方案进行评价,完善物业管理流程和制度,23,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪,目录,一、第二阶段项目进展回顾,二、常见集团组织架构研究,三、标杆企业管控模式及组织架构研究,四、房地产集团组织演变建议,五、关键部门职责,24,目录一、第二阶段项目进展回顾24,房地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路,因此我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企业进行分析研究,25,房地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路,因此我,标竿企业管控和组织架构给房地产的启示,标竿企业,启示,不同,相同,万科,业务规模大，成熟的“集团区域地区项目”四级管理机制,总部集权根据企业管理成熟度来定，对投资、策划、设计、产品研发、物业、资金、重大人事掌控较严。,随着集团项目增加，管理模式俺项目制地区公司制区域中心制发展,合作项目坚持绝对控股地位,强总部管理模式是成功地产企业所普遍采取的模式,随着项目数量增加，采用地区矩阵制管理是降低复杂度的有效方式,随着人才素质和管理水平的提升，可相应调整集团管控权限,总部是战略、决策、研发和业务指导中心,项目公司是战略执行和业务运作中心,中海,业务规模大，正在建立采取“集团区域地区项目”四级管理机制,管理体制采取快速复制的方式,投资关系不影响管理关系。,金地,业务规模较大，采取“集团地区项目”三级管理机制,总部对对投资、策划、设计、产品研发、资金、重大人事掌控较严。,地区公司适度授权的前提是基于一套有效的管控体系作为保障,华润,总部对地区公司采取战略管控模式，充分授权,地区公司采用强矩阵制的组织架构保证资源可以得到充分共享,开发业务和经营业务分开进行,合生创展,总部对区域公司授权较高，以战略指导为主,区域公司对项目公司采用矩阵式管理，操作指导,26,标竿企业管控和组织架构给房地产的启示标竿企业启示不同相同万科,一、第二阶段项目进展回顾,二、常见集团组织架构研究,三、标杆企业管控模式及组织架构研究,1,、万科,2,、中海地产,3,、金地,4,、华润置地,5,、合生创展,6,、万达,四、房地产集团组织演变建议,五、关键部门职责,目录,27,一、第二阶段项目进展回顾目录27,万科基本介绍,万科企业股份有限公司成立于,1984,年，是中国最早的上市公司之一，目前是中国众多房地产公司学习的榜样。,公司以房地产业务为核心 ，以大众住宅开发为主，除此之外还涉及物业管理等业务。,至,2005,年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海、杭州等。,至,2005,年,12,月,31,日止，公司总资产,219.9,亿元，净资产,83.7,亿元。,2005,年度全年实现销售收入,139.5,亿元，同比增长,52.3%,。实现营业收入,105.6,亿元，同比增长,37.7%,。净利润达,13.5,亿元，同比增长,53.8%,。公司净资产收益率提升到,16.3%,，又上了一个新的台阶 。,28,万科基本介绍万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最早,万科关键发展历程从多元化到专业化,公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，,88,年股份制改造，业务种类庞杂，赚钱的都作。,93,年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业项目、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务,专注与房地产开发，开始新一轮区域扩张，初步完成“,3+X”,战略布局，房地产业务扩展到全国,19,个城市,91,年深交所上市，确定综合商社发展模式，进行大规模非相关多元化业务发展,1991-1993,年,多元化期,1993-2001,年,业务调整期,资本并购期,2002,年,-2004,年,1984,1991,年,混沌期,专业化实施期,2005,年今,万科,18,亿元并购南都，获得大量土地储备，,05,年,11,月，万科并购朝开，在北京获得土地储备,29,万科关键发展历程从多元化到专业化公司以“现代科教仪器展销中,万科各个阶段主要业务发展情况,发展阶段,主要业务区域,主要产品,主要业务定位,混沌期,（,1984-1991,）,以深圳为基地，华南一带拓展,工业、商贸、房地产等，种类庞杂,赚钱的都作,多元化期,（,1991-1993,）,房地产业务已遍及全国,13,个城市,产品种类更加庞杂，涉足五大领域,确定综合商社发展模式,业务调整期,（,1993-2001,）,房地产业务由,12,个城市向北京,.,上海,.,深圳,.,天津集中,逐步推出其他领域，专注于房地产住宅开发,确立城市中档居民住宅为主导业务,专业化实施期,（,2002-2004,）,开始全国范围新一轮扩张，进入许多新的城市,中档住宅,房地产开发,物业管理,资本并购期,（,2005-,今）,全国范围拓展,多层住宅为主的中档住宅,房地产开发,物业管理,30,万科各个阶段主要业务发展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要,万科对主要子公司采取绝对控股模式,佛山万科（,100%,）,万科企业股份有限公司,广州万科（,90%,）,无锡万科（,80%,）,北京万科（,80%,）,江西万科（,50%,）,上海万,科（,90%,）,沈阳万,科（,95%,）,长春万科（,95%,）,武汉万科（,95%,）,成都万科（,90%,）,深圳市万科（,95%,）,大连万科（,75%,）,天津万科（,74%,）,鞍山万,科（,35%,）,31,万科对主要子公司采取绝对控股模式佛山万科（100%）万科企业,万科采取四级管理体系,城市高尔夫花园,长三角区域管理中心,假日风景,上海,城市花园,四季花城,南昌,四季花城,南京,金色家园,珠三角区域管理中心,四季花城,金色家园,深圳,沈阳,长春,金色家园,城市花园,四季花城,成都,武汉,城市花园,四季花城,天津,水晶城,美树丽舍,广州,中山,佛山,城市花园,四季花城,东海岸,温馨家园,花园新城,金色家园,东莞,万科集团,地区,公司,开发,项目,区域,中心,青青家园,星园,西山庭院,北京,环渤海区域管理中心,金域蓝湾,大连,城市花园,鞍山,城市花园,东源大厦,春申万科城,西郊花园,兰乔圣菲,优诗美地,华尔兹花园,俊园,无锡,魅力之城,第五园,城市风景,运河东,1,号,万科蓝山,城市花园,四季花城,17,英里,万科城,昆山,高尔夫别墅,情景洋房,紫金苑,城市花园,花园新城,上东区,东丽湖,假日风景,魅力之城,32,万科采取四级管理体系城市高尔夫花园长三角区域管理中心 假日风,万科集团总部组织结构,总经理,资金管理中心,企划部,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购部,创新研究部,产品品类部,综合管理部,物业管理部,人力资源部,董事长,董事会综合管理部,产品线,运营线,管理线,监控线,副总经理,专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，产品更加人性化，直至成为房产的品牌。,学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。,计划信息管理、制度管理和专业管理。收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。,广州日立电梯、卜内门太古漆油（中国）、美标（中国）公司、宾士发电机（深圳）公司四家企业成为万科第一批集团战略供应商,33,万科集团总部组织结构总经理资金管理中心企划部财务管理部审计法,万科的职责分工,董事长,:,负责不确定事项管理（发展战略、决策监督、培养新人）,总经理：执行董事会决议，重点人事、财务、资金配置，重大客户投诉,副总经理：在集团层面各管一块，同时兼任区域中心总经理,职能部门：对区域中心业务口进行直接指导，基本业务类别处理部门经理即可决策，抄报集团领导,一线公司责任界定采取首问责任制,二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司,34,万科的职责分工董事长:负责不确定事项管理（发展战略、决策监督,万科的区域管理中心组织结构,区域中心公司总经理,企划部,设计管理部,成本管理部,工程管理部,总经理,综合管理部,财务部,人力资源部,地区公司,A,地区公司,B,地区公司,C,销售部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,35,万科的区域管理中心组织结构区域中心公司总经理企划部设计管理部,总经理,副总经理,项目发展总监,设计总监,工程总监,营销总监,财务总监,成本部,财务部,项目发展部,设计,1,部,工程管理部,营销部,客户服务部,物业公司,设计,N,部,工程项目,1,部,工程项目,N,部,董事长,总经理助理,万科地区公司组织结构（以天津为例）,副总经理,36,总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成,集团公司,战略管理中心,集团战略规划,集团战略实施过程监控,投资决策中心,投资管理,内部资金结算,融资担保管理,项目投资决策,资源管理中心,人力资源管理,信息管理,企业文化建设,品牌管理,公共关系管理,物业管理,制度管理,经营监控中心,计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计和法务,集中采购,产品管理中心,市场研究,产品规划,创新研发,产品标准化,万科集团公司定位,37,集团公司战略管理中心集团战略规划投资决策中心投资管理资源管理,项目开发中心,核心职能,地区公司,项目管理中心,财务管理,合同管理,预算管理,前期投资信息收集,与合作伙伴初步沟通谈判,前期工作,规划设计外包审核,材料和规模较小的建筑服务招标,营销方案制定和组织实施,销售、售后服务,物业管理,项目公司,施工管理中心,项目进度,工程质量,现场管理,安全管理,签证,验收,万科地区公司和项目公司定位,38,项目开发中心核心职能地区公司项目管理中心财务管理前期投资信息,集权,分权,战略规划制定,集权,分权,年度工作计划制定,集权,分权,区域分公司年度计划考核,集权,分权,土地储备,集权,分权,房地产项目投资,集权,分权,项目融资,集权,分权,预算管理,集权,分权,资金管理,集权,分权,人力资源规划,集权,分权,分公司,人才规划,集权,分权,区域公司高管任免,集权,分权,区域公司高管考核,集权,分权,项目公司中层任免,集权,分权,薪酬考核制度,集权,分权,企业品牌管理,集权,分权,项目（产品）品牌管理,集权,分权,项目前期策划,集权,分权,项目规划设计,集权,分权,项目工程管理,集权,分权,项目招标采购,集权,分权,项目营销管理,战,略,管,理,投,资,管,理,财,务,管,理,人,力,资,源,管,理,品,牌,运,营,管,理,集权,分权,审计管理,集权,分权,法务监控,法,务,审,计,万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式,说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公司提供信息,说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情,说明三：过,渡状态是万科房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行,39,集权分权战略规划制定集权分权年度工作计划制定集权分权区域分公,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务,招投标,/,成本,/,采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度,/,质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万科总部,区域中心公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期投资信息收集,负责与合作伙伴初步沟,通和谈判,使用资金需总部严格审批,组织施工,进行进度控制、质量控制和,成本控制,实施材料和小建筑服务的招标,制定销售价格及政策,营销方案制定和组织实施,组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划,组成决策小组进行项目投资决策,融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究,完善流程,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作,执行薪酬制度和培训计划,绩效考核的执行,核心员工的任免，考核,薪酬制度的制定和推行,培训体系的制定,绩效体系制定,成立项目筹备组推动,的策划,开展规划设计工作,进行地区公司经营计划管理,完善项目成本控制、质量控制流程,建立战略合作伙伴（建筑商、监理,材料供应等）,提供材料采购平台（,a-housing,）,组织营销小组在项目前期介入,对营销方案进行评价,完善物业管理流程和制度,40,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪,万科组织结构和管控要点,特点,优势,劣势,部门设置,总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计,分公司更多只是执行机构,集权度较高,最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎,拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本,总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足,相对集权，决策速度慢，丧失一定机会,层级设计,管理幅度,分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小,物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度,在层级体现专业分管，效率高，执行力强,层级较多,跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑,41,万科组织结构和管控要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、,万科组织机构给房地产的启示,启示,总部与区域公司的集分权问题：,万科集团化发展的历程是由分权到集权再到分权的过程，最开始的分权有利于扩张，后来的集权有利于集团核心能力的培养和提升，在核心能力成熟后，再进行分权和扩张。从,2005,年起，万科对其区域公司权限作了重大改革，将专业总部的职能放到各个区域，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排。,万科地区公司将成本部与预算部由财务总监分管：,可以有效控制成本，但对财务总监要求较高。,对研发的重视：,在总部设置产品品类部和创新研究部专门进行在研究客户需求基础上进行产品研发。房地产的设计部短期内虽然达不到这些要求，但是应该向这个方向努力。,42,万科组织机构给房地产的启示启示总部与区域公司的集分权问题：4,一、第二阶段项目进展回顾,二、常见集团组织架构研究,三、标杆企业管控模式及组织架构研究,1,、万科,2,、中海地产,3,、金地,4,、华润置地,5,、合生创展,6,、万达,四、房地产集团组织演变建议,五、关键部门职责,目录,43,一、第二阶段项目进展回顾目录43,中国海外集团成立于,1979,年，隶属于中国建筑总公司,。,主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等,房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。,中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主,中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一,2005,年实现营业收入,95,亿港币，净利润,15.4,亿港币,中海地产基本介绍,44,中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。中海地产,中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段,1992-1996,年,发展期,1997-2002,年,快速扩张期,2003,年,-,现在,1988,1991,年,探索期,全面扩张期,成立深圳公司，成功开发海富花园和海丽商业大厦,成立中海物业管理公司,海外集团整合香港和内地的业务，以中海发展有限公司在香港上市,深圳公司成功开发海珠城商住项目、海连大厦,成立上海公司，并成功开发海华花园、海兴广场、海丽花园,成立广州公司，并成功开发东山广场、锦城花园,上海海富花园获鲁班奖,深圳公司成功开发怡翠山庄、中海华庭、中海大厦、深圳弯畔、阳光棕榈等项目,上海公司成功开发中海馨园、金浦莱茵、海悦花园等项目,广州公司成功开发中海名都、中海康城,成立北京公司，成功开发中海雅园、中海馨园、中海紫荆苑、国润大厦,成立成都公司，成功开发中海名城,成立中海地产股份公司，整合内地地产业务,成立长春公司,成立中山公司,成立西安公司,成立苏州公司,成立佛山公司,成立宁波公司,成立南京公司,启动,ERP,系统项目,获得,2004,年、,2005,年蓝筹地产企业称号,获得,2004,年、,2005,年房地产行业领导品牌,获得,2005,年中国房地产百强企业综合实力第一名,成立华东区域管理委员会，区域化管理试点,45,中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段1992-199,中海各个阶段主要业务发展情况,发展阶段,主要业务区域,主要产品,主要业务定位,探索期,深圳,住宅、商业,二级开发,物业管理,发展期,深圳、上海、广州,住宅、写字楼,二级开发,物业管理,快速扩张期,深圳、上海、广州,北京、成都、长春,中高档住宅,二级开发,物业管理,物业经营,全面扩张期,深圳、上海、广州,北京、成都、长春,西安、中山、苏州,南京、宁波、佛山,中高档住宅,二级开发,物业管理,物业经营,46,中海各个阶段主要业务发展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要,中海内地地产股权关系,中国海外发展有限公司,北京中海房地产开发公司,北京中海豪庭房地产公司,北京紫金房地产开发公司,中海发展（北京）公司,中国海外集团,中海地产股份有限公司,南京中海地产有限公司,中山市中海房地产有限公司,47,中海内地地产股权关系中国海外发展有限公司北京中海房地产开发公,第一阶段和第二阶段的组织架构,中国海外地产有限公司,项目一部,项目二部,深圳公司,中国海外集团,中国海外发展有限公司,深圳公司,中国海外集团,职能部门,项目一部,项目二部,职能部门,上海公司,项目一部,项目二部,职能部门,广州公司,项目一部,项目二部,职能部门,香港业务,其他业务,第一阶段,第二阶段,所有项目的增加在区域公司之下，不新增项目公司,48,第一阶段和第二阶段的组织架构中国海外地产有限公司项目一部项目,第三阶段组织架构,中国海外发展有限公司,北京公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,广州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,成都公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,长春公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,49,第三阶段组织架构中国海外发展有限公司北京公司中海地产股份公司,第四阶段组织架构,中国海外发展有限公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,深圳管理委员会,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,苏州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,宁波公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,华东管理委员会,南京公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,其他公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,注：其他公司包括北京、广州、西安、成都、长春、中山、佛山等公司,在区域较多时，增设区域管理中心,50,第四阶段组织架构中国海外发展有限公司中海地产股份公司中国海外,集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构,总经理,经营副总,发展管理部,行政公关部,人力资源部,规划设计中心,营销策划中心,财务部,战略投资部,审计部,深圳管理委员会,营销策划部,设计管理部,合约部,物资部,客户服务部,项目一部,项目二部,项目三部,经营管理部,中海地产股份有限公司,行政副总,总建筑师,财务总监,资金管理部,营销副总,采购管理中心,51,集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构总经理经营副总发展管,区域公司（以成都公司为例）内部管理架构,中海发展（成都）公司,总经理,营销策划部,客户服务部,行政公关部,人力资源部,设计管理部,战略投资部,财务部,工程管理部,物资部,合约部,项目一部,项目二部,项目三部,副总经理,总工,副总经理,52,区域公司（以成都公司为例）内部管理架构中海发展（成都）公司总,集团公司定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,业务指导中心,经营监控中心,集团地产业务战略规划,集团地产业务战略实施过程监控,集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理,债权、股权融资管理,融资担保管理,经营计划管理,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计,高层人力资源开发与管理,IT,管理与服务,企业文化建设,品牌管理,公共关系管理,核心职能,策划方案评审,设计方案评审,营销方案评审,供应商选择评审,集团公司,53,集团公司定位战略管理中心资本运营中心资源管理中心业务指导中心,区域公司和项目公司定位,区域开发中心,项目开发中心,经营管理中心,区域地产发展趋势研究,区域政府关系维护,市场调查,项目前期接洽,项目可研报告,项目策划,方案设计,分包商选择与管理,采购,工程管理,销售,人力资源管理,财务管理,项目考核,行政管理,物业管理,客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度,工程质量,现场管理,安全管理,签证,验收,区域公司,项目公司,54,区域公司和项目公司定位区域开发中心项目开发中心经营管理中心区,中海给房地产的启示,启示,组织演变满足业务发展需要：,在不同发展阶段要设计相应的组织以满足公司业务发展需要,从最初的项目制、到矩阵制到类区域中心制度经历将近,20,年,妥善处理股权投资关系和管理关系：,投资关系更多是基于法律、合作模式和税务等考虑，而管理关系则主要是服务于公司内部管理效率的提升,地区公司定位和项目公司定位,地区公司的组织架构主要是看地区业务发展规模，最早是项目公司，随着业务规模壮大职能将逐步加强，最终整合为区域管理中心。,项目公司主要就是执行机构、负责施工管理，组织设置简单,55,中海给房地产的启示启示组织演变满足业务发展需要：55,一、第二阶段项目进展回顾,二、常见集团组织架构研究,三、标杆企业管控模式及组织架构研究,1,、万科,2,、中海地产,3,、金地,4,、华润置地,5,、合生创展,6,、万达,四、房地产集团组织演变建议,五、关键部门职责,目录,56,一、第二阶段项目进展回顾目录56,金地集团初创于,1988,年，,1993,年开始正式经营房地产。,2001,年,4,月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。,金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。,截至,2005,年,12,月，集团已拥有多家控股子公司，总资产,66.07,亿元，净资产,27.44,亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。,2005,年主营收入,25.75,亿元，利润,3.2,亿元。,金地基本介绍,57,金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。20,金地发展历程,成立初是深圳福田区一家区属企业，,94,年开始开发住宅，依靠模仿和政府关系盈利,2001,年,4,月在上海证券交易所上市，开始进行全国规模性扩张，先后进入北京、上海、东莞、武汉四个城市进行拓展。,进一步扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区域与区域化发展，逐步实现股东、资源配置的国际化，由开发商向投资商的转变,确立了“精品开发”路线，,96,年完成了股份制改造，在深圳开发多个有影响的小区,1996,2000,年,深圳本地拓展,2001,2005,年,全国拓展期,2006,年,-2008,年,1994,1996,年,起步阶段,多角化发展期,58,金地发展历程成立初是深圳福田区一家区属企业，94年开始开发住,金地发展的四个阶段的主要业务情况,发展阶段,主要开发区域,主要产品,主要业务定位,起步阶段,（,1994-1996,）,深圳,中低档普通住宅为主,房地产开发为主,深圳本地拓展,（,1996-2000,）,深圳,中高档精品住宅为主,房地产开发为主,全国拓展期,（,2001,2005,）,新进入北京、上海、东莞、武汉等地进行开发,中高档住宅为主，商用物业为辅。,房地产开发为主，少量物业持有,多角化发展期,（,2006-2008,）,全国拓展，拟进入重庆、沈阳等区域,80%,住宅，,20%,商业、商场和写字楼,房地产开发与经营互动，,20%,左右物业考虑持有,59,金地发展的四个阶段的主要业务情况发展阶段主要开发区域主要产品,金地对主要地产业务子公司采取绝对控股模式,深圳金地住宅开发有限公司,金地（集团）股份有限公司,广州市东凌房地产开发公司,东莞市房地产投资有限公司,金地集团珠海投资有限公司,北京金地兴业房地产有限公司,北京金地远景房地产公司,北京金地鸿业房地产公司,上海南翔花园房地产公司,上海深金房地产开发公司,上海深恒房地产有限公司,上海格林风范房地产开发公司,金地集团武汉房地产开发公司,武汉金地宏业房地产开发公司,金地集团天津房地产开发公司,80,80,100,100,100,70,100,90,75,70,100,100,100,100,60,金地对主要地产业务子公司采取绝对控股模式深圳金地住宅开发有限,金地的组织结构,股东会,董事会,总裁,财务总监,副总裁,董秘,监事会,投资财务委员会,行政管理部 人力资源部 计划管理部,企业发展部 技术管理部 财务管理部,武汉金地房地产,天津金地地产,广州金地地产,北京金地房地产,上海金地房地产,深圳金地房地产,外部专家团,设外部专家团辅助重大决策,61,金地的组织结构股东会董事会总裁财务总监副总裁董秘监事会投资财,金地集团总部结构和部门职责,总裁,企业发展部,财务部,审计部,行政管理部,人力资源部,计划管理部,技术管理部,战略发展,投资决策,财务管理,资金结算,内部审计,下属公司,审计,行政,品牌,文化,人力资源,融资,经营计划,管理提升,规划,设计,工程,研发,部门职能：,说明：,集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、人力资源中心，产品研发中心,62,金地集团总部结构和部门职责总裁企业发展部财务部审计部行政管理,金地天津公司组织结构图,董事长,总,经理,副总,经理,项目开发部,行政人事部,设计管理部,工程部,营销部,物业公司,成本部,财务部,研究发展,前期工作,人力资源,行政,规划设计,工程管理,现场施工,物业管理,营销策划,