最新七章节绩效考评

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着“怎么这么热”，于是三五成群，聚在大树下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到“强子，别跑了，快来我给你扇扇”。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，“你看热的，跑什么？”此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧道，袅,七章节绩效考评,学习目标,掌握绩效含义、绩效考评原则、绩效目标制定；绩效信息收集的内容及方法，考评指标体系及其考评方法；,理解绩效特点；绩效考评中的偏差与绩效沟通技巧；,了解绩效考评的分工，了解绩效结果的应用。,绩效考评特点与意义,绩效考评特点：,（,1,）考评的规范性,（,2,）考评的制度性,（,3,）考评的组织性,绩效考评的意义,（,1,）薪资报酬。工作考评结果是决定员工报酬的重要依据。,（,2,）培训开发。考评可以检查员工知识、技能、素质等方面的状况和不足，使培训开发有针对性地进行。,（,3,）人员调配。考评可以提供员工有关信息，如工作态度、工作技能、工作经验等，为人员调配提供依据。,（,4,）职位设计。考评能够从绩效指标的完成情况入手，发现职位界定的问题，为职位再设计提供依据。,第二节 绩效考评流程,组织目标,岗位职责,绩效目标,结果应用,绩效考评,绩效反馈,绩效信息,结果运用：工作改进、薪酬奖金、职务调整、辞退、培训与教育等,一、制定绩效目标,绩效目标含义：,绩效目标就是员工的工作目标。企业目标与员工目标应采取目标管理，工作目标的界定应坚持,SMART,原则，即具体的、可衡量的、认可的、可实现的、时间限制。,主管判断员工工作目标是否具体的方法,：（,1,）员工在本次绩效周期内主要的工作任务和职责是什么？应达到何种工作效果？（,2,）如何判断员工是否取得了成功？衡量的指标和标准是什么？（,3,）员工的各项工作目标的权重如何？（,4,）员工在完成工作任务时可以拥有哪些权利？决策权限如何？（,5,）员工在现实目标的过程中会遇到什么样的困难和障碍？（,6,）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？（,7,）员工完成各项工作任务的时间要求如何？（,8,）管理者将如何与员工进行充分沟通？（,9,）员工工作的好坏对部门和公司有何影响？（,10,）员工是否需要学习新技能或参与培训以确保完成工作任务等？,制订绩效目标时，管理者要向员工说明：,（,1,）企业的战略目标是什么？,（,2,）为完成企业的战略目标，我们所在部门的目标是什么？,（,3,）为到到这些目标，对管理者的期望是什么？,（,4,）对被管理者的考核指标有哪些？完成工作的期限应该如何确定？,（,5,）各个考核指标的关系和权重如何？考核指标如何界定？,（,6,）被管理者在开展工作过程中有何权限，会为其提供何种支持？,制订绩效目标时，员工要向管理者说明：,（,1,）自己对公司战略目标以及本部门目标的认识,.,（,2,）对自己工作目标的规划和打算,.,（,3,）工作中可能会遇到哪些困难,.,（,4,）希望企业给予何种支持与帮助,.,制定绩效目标的过程,准备阶段,沟通阶段,确认阶段,1.,组织信息的准备,2.,部门或团队信息的准备,3.,个人信息的准备,4.,沟通方式的确定与准备,1.,要善于营造良好的沟通环境和氛围,2.,沟通双方在沟通过程中要保持平等关系,3.,员工的工作目标与组织的目标要有机地结合在一起,4.,管理者与员工应该一起做出决定,1.,对绩效计划进行审核和确定,2.,形成绩效计划协议,书,制定绩效目标的标准,举例职位,基本标准,卓越标准,打字员,速度不低于,100,字,/,每分钟,版式、字体等符合要求,无文字及标点符号的错误,能按时完成任务,提供美观、节省纸张的版面设置,主张纠正原文中的错别字,能发现原文中存在的逻辑错误或其他错误,销售员,正确介绍产品或服务,尊重客户,达成承诺的销售目标,汇款即时,销售费用低,不收取礼品或回扣,对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析,为市场部门提供有效的客户需求信息,为公司开辟新的客户群,与关键客户保持联系,以客户为中心,基本标准与卓越标准样例,工作产出,类型,具体考核指标,绩效考核标准,市场拓展,数量,市场占有率,市场拓展计划完成率,市场占有率达到,5%,市场拓展计划完成率达到,95%,销售费用,成本,销售费用率,销售费用率控制在,20%,一下,顾客满意,数量,顾客满意度,顾客投诉率,顾客满意度调查问卷平均分数在,85,分以上,顾客投诉率控制在,5%,以内,销售利润,数量,年销售额,税前利润百分比,年销售额在,2000,万,2200,万元之间,税前利润率达到,30%35%,竞争对手总结,质量,全面性,数据的价值,总结包括已知竞争对手的所有的产品,提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客等,绩效考评指标与绩效考评标准样例,制定绩效考评标准应注意的问题,1.,标准的难易度要适中,.,2.,标准要具有一定的稳定性,.,3.,标准要被大家所接受,.,4.,标准要尽可能具体而且可以衡量,.,二、收集绩效信息,信息收集的目的,第一，提供以事实为依据的员工工作情况记录，为绩效考核及相关决策提供依据。,第二，及时发现问题，提供解决方案。,第三，对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，有针对性地提供指导。,第四，在发生纠纷时为组织的决策辩护。,信息收集的内容,信息收集的范围，一般包括员工工作目标的达到情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据，与员工就绩效问题的谈话记录，员工受到的表扬和批评的情况，等等。,绩效信息按来源一般可以分为三类：来自业绩记录的信息，来自主管人员观察得到的信息和来自他人的评估信息。,信息收集的方法,（,1,）观察法。观察法是指主管人员直接观察员工的工作表现，并记录员工的典型表现。,（,2,）工作记录法。是指通过规范的工作记录表单，将员工的工作表现和工作结果记录下来。,（,3,）他人反馈法。是指管理者通过他人的汇报和反映来了解员工的绩效情况。,三、评定绩效成绩,绩效成绩评定方式,1.,客观评分,客观评分是对于可量化的绩效评定。考评者通过比较员工实际工作表现与绩效标准之间的差异，判断该员工的绩效完成情况。如三分制、四分制、五分制,2.,比较评分,比较评分是在绩效标准不便量化时，或者为简化考评方式时，对员工绩效进行的主观评定。,与客观评分不同的是，比较评分往往只对员工绩效进行相对排序，不考虑对员工绩效给出一个分数。,绩效考评偏差,1.,产生偏差的原因,（,1,）以偏概全。,（,2,）宽严偏误。,（,3,）趋中倾向。,（,4,）印象偏误。,（,5,）对比效果。,2.,对偏差的防范,首先，合理安排绩效考核时间,其次，对考评结果进行差异检验,四、反馈绩效考评,反馈的意义,第一，考评者与员工共同确认考评结果。员工接受考评结果是其绩效改进的基础。,第二，考评者发现考评过程中存在的问题，及时纠正考评中的误差。,第三，促进绩效改进。整个绩效考评过程都是一个沟通过程，绩效目标的制定、绩效考评的实施等，都离不开考评者与被考评者之间的反馈沟通。,反馈的方式,反馈的方式,（,1,）正式的工作总结。总结一段时间以来的工作目标、工作进程、出现的问题、需要提供的支持与帮助、设备仪器的使用需求状况、培训需求状况等。,（,2,）,员工和主管面谈,。可以是工作间隙的面谈，也可以是专门安排的面谈，定期或非定期的都可以。通过这种方法，可以及时准确地掌握员工的绩效动态，是绩效反馈的主要方法。,（,3,）非正式的走动管理。走动管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，解决员工提出的问题。主管人员对员工的及时问候和关心，即使不能解决工作中的难题，也足以使员工感到压力减轻，感受到鼓舞和激励。,（,4,）,工作空歇时间的沟通,。主管人员可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通。通过这种非正式的、轻松的聊天方式，可以发现员工不愿吐露的绩效问题。,面 谈,面谈的作用：,通过面谈，告知被考核者最终的评价结果；使员工认识自己的成就和优点，分析造成差距的原因；将考评结果与下一个绩效目标设计联系起来。,面谈的准备：,面谈前主管人员和员工都要做好准备；主管针对员工考评结果，结合员工特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别说明；员工也要做好相应准备，包括收集证明自己绩效的资料，准备提出的问题，制订未来的改进计划。,面谈中应注意的问题,A,、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛,B,、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；,C,、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；,D,、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；,E,、集中绩效本身而回避性格问题；,F,、集中未来而不是追究既往；,G,、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；,H,、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作热情等。,绩效面谈的内容,面谈步骤,面谈实施者,主要内容,暖场,管理者,放下其他工作；建立信任的氛围；慰问员工的辛劳；使员工放松心情,进入主题,管理者,告知面谈的目的,告知考核结果,管理者,说明考核的结果；肯定优良之处，指出不足,请员工发表意见,员工,管理者专心倾听；激励员工发言；员工陈述自己的绩效并自我评价,讨论沟通,管理者与员工,讨论考核结果与员工自我评价之间的差异，最终达成共识,制订改进计划和下期绩效目标,管理者与员工,设定改进项目；商定下期绩效目标；双方达成一致，避免争议,面谈步骤,面谈实施者,主要内容,确认面谈内容,管理者与员工,确认讨论的结果；达成协议项目；双方签名,结束面谈,管理者,表达谢意；期待员工的更好表现,整理面谈记录,管理者,检查面谈的得与失；补充说明事项；依规定呈报,备注：如果面谈没有达成共识，可以结束面谈并商定下次面谈的时间.,续上表,沟 通,绩效沟通的方法,1.,正式的绩效沟通：书面报告、定期会谈、团队会议、咨询和进展回顾等。,2.,非正式的绩效沟通：吃饭时的闲聊、郊游或聚会是的谈话、网上留言、,QQ,聊天等。,小资料,一忌面无表情,二忌不耐烦的动作,三忌盛气凌人,四忌随意打断下属,五忌少问多讲,六忌用“你”沟通,七忌笼统反馈,八忌对事不对人,九忌指手画脚地训导,十忌“泼冷水”,绩效沟通十忌,反馈的注意事项,1.,绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次,.,2.,鼓励员工积极参与绩效反馈过程,.,3.,多问少讲,.,4.,沟通的重心放在“我们”,.,5.,反馈应具体明确，言之有理,.,6.,赞扬与肯定员工的有效绩效,.,7.,把反馈重点放在解决问题上，要对事不对人,.,8.,尽量少批评，应侧重思想、经验的分享,.,9.,制定具体的绩效改善目标，然后确定进度日期,.,五、应用考评结果,1,、员工绩效改进,（,1,）绩效诊断,首先通过分析考核结果，找出关键绩效问题。关键绩效问题是通过对比实际绩效与绩效标准之间的差距得出来的。,第二步是分析问题产生的原因。在绩效考评中，判断绩效问题的依据在于确认问题不是产生于客观原因，而是产生于主观原因。,（,2,）绩效改进措施,第一步，主管人员与员工沟通。让员工认识到绩效问题的存在及其影响，以及不改正绩效问题产生的后果。目的是使管理者和员工在绩效问题上达成共识。,第二步，分析绩效问题的原因。问题的原因是多方面的，可能是能力的原因，也可能是态度问题，还可能是条件不够。,第三步，确定绩效改善的目标。主管人员必须知道员工努力的方向。,第四步，共同探讨可能的解决途径。主管人员和员工要商定如何推进绩效改进过程，让员工了解必须对自己的行为负责。,第五步，鼓励员工已经取得的进步。任何改善都是渐进的过程，当员工行为有所改善时，主管人员应该及时进行认可和称赞。,2,、员工绩效发展计划,个人发展计划内容,（,1,）有待发展的项目，通常指的是工作能力、方法、习惯等方面有待提高的方面；,（,2,）发展这些项目的原因，这种原因通常是由于在这方面的水平比较低而工作又需要在这方面表现出较高的水平；,（,3,）目前的水平和期望达到的水平，绩效改进计划应该有明确清晰的目标，在制订个人发展计划时，要指出需要提高的项目目前表现的水平和期望达到的水平；,（,4,）发展这些项目的方式，将某种待发展的项目从目前水平提升到期望的水平可能有多种方式，例如培训、自学、他人帮助改进等；,（,5,）设定达到目标的期限，预期在多长时间内能够将有待发展的项目提升到期望的水平，指出评估的期限。,个人发展计划制定,第一，员工与主管人员进行绩效评估沟通和绩效诊断。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不好，认识到目前存在的差距。,第二，员工和主管人员就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出工作能力、方法或者工作习惯等方面有待改善的方面。这一阶段可以对绩效诊断与分析中的绩效改进初步策略进行调整与修正。,第三，员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工在工作能力、方法或者工作习惯等中最需要改善的方面，作为个人发展项目。,第四，双方共同制定具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平、目标实现期限以及改善的方式。必要时确定过程中的检查计划，以便分步骤地达到目标。,第五，列出改善个人发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助。,3,、考核结果运用于人力资源政策,（,1,）用于员工薪酬的分配和调整,.,（,2,）用于招聘的决策,.,（,3,）用于职务调整和是否继续留用,.,（,4,）用于员工的培训和开发,.,（,5,）用于员工的职业生涯规划,.,（,6,）用于人力资源的战略规划,.,（,7,）用于正确处理员工内部关系,.,第三节 绩效考评体系与方法,考核指标，,是指考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价，它解决的是需要评价什么的问题。,根据绩效考核的内容，可以把绩效考核指标分为,工作 业绩考核指标,、,工作能力考核指标,以及,工作态度考核,指标三种类型。,绩效考核设计的要求：,SMART,原则,绩效指标体系设计方法：关键绩效指标法（以销售人员为例）,实例分析：销售人员绩效评价指标,简单排序法,排序法又称分级法、排名法，是一种以员工比较为基础的绩效考核方法，它将员工按照工作业绩的好坏进行排序，以得出每个员工的相对等级或名次。排序法主要包括：直接排序法、交替排序法、配对排序法、强制分配法四种形式。,图尺度评价法,图尺度评价法,又称图形等级量表法、图解式考核法，是一种最简单和运用最普遍的绩效评价法。它列举了一些绩效特征要素（如“质量”和“可靠性”等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举出了取值范围（如从“不令人满意”到“优异”），并对每个取值范围进行了明确的界定和描述。在进行绩效考核时，管理者只需在最能够反映下属员工在某一项绩效特征要素的分数上画圈或者打钩，然后再将员工在所有要素上的得分进行加总，即得到其最终的工作绩效考核结果。,关键事件法,关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。,这种方法要求考核者将每一位被考核者在工作过程中所表,现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记,录下来，然后每隔一段时间，如一个季度或半年，考核者,与被考核者面对面地以所记录的事件为例，来共同讨论后,者的工作绩效。,（关键事件法通常是其他绩效考核方法的一种补充形式）,行为锚定法,行为锚定法是通过一些特定的关于优良绩效和不良绩,效的描述性实例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,的方法。,主要有以下几个主要步骤：,1.,获取关键事件,.,2.,开发绩效维度,.,3.,重新分配关键事件,.,4.,确定个关键事件的评定等级,.,5.,确立最终的行为锚定评价量表,.,360,度绩效考核法,也称全视角反馈法，它是由被考核人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户以及被考核者个人担任评价者，从各自不同的角度对被考核者进行全方位的评价，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工作行为、提高工作绩效的目的。,使用时要注意一下几个问题：,1.,匿名考核,. 2.,加强考核者的责任意识,.,3.,防止舞弊行为,. 4.,采用统计程序,.,目标管理法,目标管理法又称,MBO,法，它是管理者与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与员工审查这些目标完成情况的一种绩效考核方法。,MBO,法的实施步骤如下：,1.,制定组织目标,. 4.,制定个人目标,.,2.,确定部门目标,. 5.,绩效检查与评价,.,3.,讨论目标,. 6.,绩效反馈,.,KPI,法,KPI,法即关键绩效指标（,Key Performance Indicator,简,称,KPI,）考核法。它是通过对工作绩效特征的分析，提炼,出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效,考核的一种方法。,可从以下四个方面深入理解,KPI,的具体含义：,1. KPI,来自于公司战略目标的分解,.,2. KPI,是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行,为化的标准体系,.,3. KPI,着重对重点经营活动的衡量,.,4. KPI,是管理者与员工沟通后的结果,.,平衡计分卡,平衡计分卡（,The Balance Score-Card,，简称,BSC,），它是以企业的战略为基础，把企业的战略和使命转变为具体的目标和测评指标，实现了战略与绩效的有机结合。该方法从以下四个维度关注企业的绩效：,1.,财务方面：我们怎样满足股东的要求？,2.,客户方面：客户如何看待我们的公司？,3.,内部流程方面：我们必须擅长什么？,4.,学习和创新方面：我们能否继续提高并创造价值？,管理连接,绩效管理常见的四大误区：,1.,将绩效考核等同于绩效管理,.,2.,角色分配上的错误,.,3.,过于追求完美,.,4.,绩效管理只是管理者单方面的事,.,Thank You !,