明确战略优化组织提升综合竞争力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,xx物资总公司,明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目,明确战略 优化组织提升综合竞争力,-,标杆企业案例,日本综合商社,8/30/2024,2,综合商社历经百年沧桑，经过了以贸易为重心到产业多元化以及目前的国际化的历程,进出口,贸易,自由化,韩战爆发,贸易立国策略,提出,GDP,翻倍计划,经济开始长期达,10,年两位数增长,布雷登体系崩溃，日本开始实施低利率政策，通货膨胀严重,石油危机导致能源价格上升,日本经济增长率开始下滑至,3%,日元强势升值,制造业开始直接出口,产业开始向东南亚转移,日本开始实行长期超低利率政策,国内证券市场开始迅速膨胀,1949,1950,60,年代,1970,年,1985,年,1990,年,1980,年,2000,年,综合商社发展期,综合商社成熟期,“综合商社的冬天”,综合商社调整期,日本央行收紧银根，日本经济泡沫破裂，经济进入长期低速增长期,战略重点,贸易为主,战略转变,向综合性发展转变,1876,综合商社战略调整,战略重点,经营产品多样化,流通系统网络化,行业经营综合化,战略转变,贸易领域全方位化,海外事业跨国公司化,战略重点,贸易空间广域化,经营范围多样化,经营体制灵活化,战略转变,全球资源贸易模式,考虑新技术的影响,重视效益,经营进一步国际化,深入参与高新技术产业,融资策略的调整,注重培植更多的关系企业和更多的优秀人才,8/30/2024,3,综合商社历经百年沧桑，经过了以贸易为重心到产业多元化以及目前的国际化的历程,进出口,贸易,自由化,韩战爆发,贸易立国策略,提出,GDP,翻倍计划,经济开始长期达,10,年两位数增长,布雷登体系崩溃，日本开始实施低利率政策，通货膨胀严重,石油危机导致能源价格上升,日本经济增长率开始下滑至,3%,日元强势升值,制造业开始直接出口,产业开始向东南亚转移,日本开始实行长期超低利率政策,国内证券市场开始迅速膨胀,1949,1950,60,年代,1970,年,1985,年,1990,年,1980,年,2000,年,综合商社发展期,综合商社成熟期,“综合商社的冬天”,综合商社调整期,日本央行收紧银根，日本经济泡沫破裂，经济进入长期低速增长期,1876,综合商社战略调整,8/30/2024,4,20,世纪,60-70,年代，综合商社以其巨大的规模优势，在日本经济的振兴中起了极大的作用,日本的国策：贸易立国,日本,能源贫乏,其他国家,原油、天然气、铁矿石等原材料,机械、半导体、汽车,综合商社,日本政府对综合商社的保护措施,实行进口限制,1,关税保护措施,1960,年，制定新,关税法,2,非关税保护措施,政府采购,国内税制,安全、技术标准,健康与卫生标准,对产品内容标识的严格规定,3,外汇配额制度和进口限额,实施出口鼓励,1,财政税收支持,出口收入减免税制度,开拓海外市场准备金制度,2,金融支持,中央银行的支持,中长期融资,出口保险,3,维持出口秩序措施,出口卡特尔,检验制度,进口,出口,8/30/2024,5,自八十年代起，由于信息产业的发展以及总体经济的衰退等因素，综合商社的传统的贸易上的优势已在悄然消退，九大综合商社的业绩在不断下,单位：亿日元,资料来源：“会社四季报”,(1992,，,No.1),、,2003,年世界五百强排行、兼松,2003,年年报,日本央行收紧银根，日本经济泡沫破裂，经济进入长期低速增长期,日元强势升值,制造业开始直接出口,8/30/2024,6,2003,年世界,500,强排名中昔日的九大商社，兼松已经不见踪影,资料来源：,2003,年世界五百强排行,8/30/2024,7,为适应经济的发展，综合商社的业务领域在不断延伸，由最初的单纯的贸易向制造行业渗透；而今，高附加值的新兴行业成为综合商社的发展方向,商品流通业,房地产业,金融业,保险业,物流业,信息多媒体业,钢铁和有色金属业,机械工业,食品工业,化学工业,能源工业,纤维业,宇航业,新工业及其他,8/30/2024,8,综合商社的核心竞争力在于多个方面的组合：从丸红商社的核心竞争能力我们可见一斑。,库存储备功能,风险控制功能,组织功能,信息功能,物流功能,融资功能,过去：将商品从生产者手中运送到消费者手中,现在：电子化的供应链管理和第三者物流,过去：外贸业务的组织,现在：大型工程,/,投资项目的组织,过去：通过对自己库存的调整缓解市场供需的矛盾（自营贸易）,现在：涉足实业,/,制造业，参与生产管理,过去：进出口业务各类风险的控制,现在：工程项目和各类企业经营风险的控制,过去：货款传递和现金流的管理,现在：商业和投资银行的功能,过去：外贸商情的收集和处理,现在：全球新兴行业,/,产业的发现和创造,贸易功能,（特别是外贸）,分析,信息管理能力、物流管理能力、业务开发和组织能力、风险管理能力、财务管理能力,8/30/2024,9,综合商社的管理模式也在不断变革，以下是综合商社现阶段经营模式的主要特征。,对成员企业的管理,相互持股,互派干部,(,董事,),商社内交易,成员企业间保持金融和技术等方面的合作关系，特别是注重互换情报，协调行动,决策机制,集权管理：统一核算、统一管理,集权与分权相结合：统一指挥、分级管理,分权模式：分级管理、分级核算,组织结构,1,事业部制独立核算,2,分工负责与交叉运行相结合,综合经营,1,以贸易为主，广泛介入多种产业的经营服务，进行综合经营,2,提供全方位服务,人事政策,注重人才培养,将企业的年功序列制度与选拨制度进行有机的结合,终身雇用制,企业文化,建设企业命运共同体,集团主义的经营思想,爱社教育,终身雇用制,年功序列制,8/30/2024,10,综合商社在组织结构上主要采取的是事业部制：,事业部既是分权管理事业单位又是独立核算的利润中心,将掌略性决策集中在最高决策层,各事业部作为利润中心来运作，通过对属下的各经营企业进行股权管理控制来获取利润。,8/30/2024,11,综合商社在不断调整自己的战略区域，自九十年代起，中国业务已经成为亚洲的战略中心,2,1995,年综合商社全面扩大对华投资,3,2001,年中国进入,WTO,将中国作为亚洲地区的战略重点,1995,年各大商社开始根据政府有关法规陆续成立了投资性公司，统一管理和服务于其在华企业，并全面扩大对华投资。,加入,WTO,后的三到五年，中国的贸易和零售业务全部放开。各大综合商社纷纷将亚洲特别是中国作为战略发展的重点，加强与中国的合作。,1992,年综合商社在中国投资时代的开始,1,1992,年邓小平南巡讲话，把综合商社在华的发展带进了投资时代。伊藤忠商社、丸红等大的综合商社全部进入中国，陆续成立保税区公司，利用中国低廉的劳动力进行来料加工等生产性活动。产品最初返销日本或者海外，在认识到中国广阔的市场前景后，其在保税区设立的贸易公司通过交易市场内销到中国。,8/30/2024,12,伊藤忠商事综合会社,创业：,1858,年,设立：,1949,年,http:/www.itochu.co.jp,营业所数：,日本国内,19,处,海外,146,处,职工人数：,4,580,名,资本金：,174,749,百万日元,时期：截至,2003,年,3,月,8/30/2024,13,八十年代，随着日元的升值，日本经济泡沫的破裂，伊藤忠面临前所未有的困难,进出口,贸易,自由化,韩战爆发,贸易立国策略,提出,GDP,翻倍计划,经济开始长期达,10,年两位数增长,布雷登体系崩溃，日本开始实施低利率政策，通货膨胀严重,石油危机导致能源价格上升,日本经济增长率开始下滑至,3%,日元强势升值,制造业开始直接出口,产业开始向东南亚转移,日本开始实行长期超低利率政策,国内证券市场开始迅速膨胀,1949,1950,60,年代,1970,年,1985,年,1990,年,1980,年,2000,年,综合商社发展期,综合商社成熟期,“综合商社的冬天”,综合商社调整期,伊藤忠 的成长过程,日本央行收紧银根，日本经济泡沫破裂，经济进入长期低速增长期,以纺织品为基础，迅速建立国内外分支机构，贸易额高速发展。,清理非盈利的子公司、关联企业，开发新的业务领域和地区,需填充,8/30/2024,14,为了应对严峻的经营环境，伊藤忠在不断调整其发展战略。提出“摆脱以往的商社业务模式、创建以,A&P,战略为基础的新事业”。并主要致力于解决收益结构改造和经营体制改革。,实施,A&P,战略,削减低效率资产,持续提高,A&P,领域的资产份额,推进集团合并结算经营,强化非金融公司并强化合并结算财务体制,整理统一废除效率低及不合算的事业部门,改善合并财务体制,强化利率变动风险管理体制,设定责任线展开资金筹措渠道多样化,着眼于进一步削减金融费用，实施财务战略,提高股东资产率,推进合并结算纳税制度等节税政策,推进地区和市场战略,将北美洲和亚洲作为,A&P,地区，实行重点化,将中国作为亚洲中心扩充成长的基础,收益结构改造,改革企业构造,以将来实现职工入股公司制为目的，强化公司内部决策体制，加深职工对分线资产管理的理解，推进自我责任制经营，不断健全公司的经营体制。,改革人才战略,以今后的收益构造为中心，向肩负重要责任的事业公司投入人才方面资源,促进亚洲等地区干部的培养,从根本上改订退休制度，引进确定支付型年金制度等,强化企业管理,提高经营的透明性,设立,GMC,以及各种公司内部委员会,强化公开信息说明职责,遵从法律,提高危机管理程度,经营体制改革,8/30/2024,15,为了适应经济的变化，谋求更大的发展，伊藤忠综合商社在不断调整其战略重点,信息产业,生活消费关联,资源开发,金融商务,业务领域,区域重点,1999-2001 GLOBAL 2000,北美地区,信息产业,生活消费关联,资源开发,金融商务,北美地区,Super Powerful,生活消费关联,北美地区,亚洲地区,2001-2003 A&P 2002,2003-2005 A&P 2004,Attractive + Powerful,Attractive + Powerful +,Speed,Attractive +,Super,Powerful,业务领域,区域重点,业务领域,区域重点,金属能源,亚洲地区,Attractive,：,中国商务,信息和解决,方案,资源关联,尖端技术等,新兴事业,突出中国地区,8/30/2024,16,在,A&P,领域内，伊藤忠综合商社的战略重点不尽相同,信息产业,不断提高整体解答方案商务，移动通信、节目制作、宽带等领域的收益能力,生活,消费关联,产业,提高零售领域的收益能力。,纺织领域：致力于与生活相关领域在内的品牌业务,食品材料领域：强化从筹措原料到零售的掌略性整合系统战略,资源开发,强化自主进行原油、,LNG,等能源资源开发，以及铁矿石、煤炭等金属资源开发事业,金融商务,开展基于实际需求的外汇交易以及面向单位投资者的基金构成和销售等代理商务，强化日本、香港等地的消费者金融事业,北美洲地区,强化在细分及具有支配能力市场领域的当地事业、租赁，发电关联、建材销售等,亚洲地区,强化以化工品为主的区域内贸易，强化面向中国国内需求的事业（物流、生活关联商品等）,8/30/2024,17,为了推行收益构造改革，伊藤忠积极压缩总资产、负债、提高股东资本，并取得了相应的成效。,单位：百万日元,资料来源：伊藤忠月年报,8/30/2024,18,自伊藤忠推行收益构造改革以来，伊藤忠综合商社的总销售额虽然有所降低，但是销售毛利率却在不断上升，改变了收益的质量。同时我们看到，即使是在历史最高水平的毛利润率也不过,5,左右。,备注：,营业额单位：千万日元,纯利润单位：百万日元,资料来源：伊藤忠年报,8/30/2024,19,伊藤忠根据经济的发展，环境的变化，不断调整其战略重点取得了显著成效，其,ROA, ROE,情况均在不断向好。,资料来源：伊藤忠,2003,年,3,月年报,预计,8/30/2024,20,伊藤忠将资源不断投放到以生活,-,消费相关领域为主的,A&P,领域，而非,A&P,领域所占的比重将会明显降低,单位：亿日元,预计,预计,资料来源：伊藤忠,2003,年,3,月年报,8/30/2024,21,伊藤忠正在逐步调整其利润产生的结构，预计利润的重心将主要由生活消费相关的领域等,A&P,领域内产生,单位：亿日元,预计,预计,资料来源：伊藤忠,2003,年,3,月年报,8/30/2024,22,伊藤忠的核心竞争力在于其全面的零售商务活动、先进的物流技术、金融功能、纵向与横向的综合化、品牌优势、组织文化等,商务活动,组织文化,综合机能,品牌优势,物流功能,金融功能,创造充满活力的企业,建立共享梦想与感动的文化,通过自身积极参与投资对象企业的商务活动，从内部提高企业的价值,已建立起良好的品牌形象，是最重要的战略之一。并通过在最大程度上发挥众多内外品牌的价值，钱花伊藤忠品牌,贸易功能,（特别是外贸）,构筑横向综合型的企业集团，发挥综合能力，蕴育综合优势,拥有先进的通信技术即全球网络。结合本身在委托物流的经验，开发出先进的经营模式。,从上游、中游到下游全方位双方向展开商务活动。通过全球网络更快满足消费者的细化要求,8/30/2024,23,伊藤忠的组织机构采用的是多层次的事业集团制与事业部制相结合的模式,社长,宇航信息,多媒体公司,生活资材,化工品公司,粮油食品,公司,纺织公司,股东大会,监察役会,取缔役会,会长,金属能源,公司,机械公司,金融房地产,保险物流,职能部门,HMC,役员会,CFO,CCO,CIO,经营规划,事业,财务会计,审查人事,关西,职能部门,各事业部,职能部门,各事业部,营销部门,职能部门,各事业部,职能部门,各事业部,职能部门,各事业部,职能部门,各事业部,职能部门,各事业部,8/30/2024,24,伊藤忠通过贸易和投资两种机能在中国积极开展各项业务,在强项的消费关联领域扩大贸易,纺织品公司,生活物资材料和化学品公司,食品方面,。 中国国内物资物流,奥林匹克项目,2002,年,10,月在成立了合资公司销售意大利服饰,“,SASCH,”,研究在中国展开家庭用品中心的连锁店,在山东以加工食品为主体展开事业,积极开展啤酒、速食面等在中国的发展,与,北京,太平洋物流和广州忠达物流,合作推进着中国国内物资流通,研究向奥林匹克关联的北京市政基础整备事业等投资,推进以物流,为核心的商务扩大,还积极参与和推进优良投资项目,食品方面,在山东以加工食品为主体展开事业,积极开展啤酒、速食面等在中国的发展,。贸易物流,2002,年,9,月在山东省建设了中国最大级冷藏、冷冻物流中心，作为向日本出口冷冻食品据点,8/30/2024,25,伊藤忠在中国业务开展主要在各个事业领域内以子公司和关联公司的形式。,8/30/2024,26,伊藤忠与山东魏桥的合作,与魏桥在美国设立了銷售公司,Weiqiao(USA)Inc,以达到加强加強向美國出口中國棉紡織品的目的,2003,年,7,月,与山東省締結了經濟貿易全面合作协议书，开始积极展开投资事业,2002,年,5,月,2002,年,9,月,Super A&P,战略,Super Powerful:,生活消费关联领域,从上游原料和制造；中游的中间流通以及加工；到,“,下游,”,的零售，构筑起了一贯性体制，自负具有,“,纵向的综合能力,Attractive,领域： 信息产业、资源开发、金融服务、北美洲地区、亚洲地区,以中国作为亚洲地区的中心进行发展,与中國最大的棉紡織企業的魏桥設立了生產特殊棉紗,(,卡摩紡,包芯紗,),的合資公司,并与魏桥开始了在機械設備的引進,技術的引進,原料的提供和銷售方面等展開了全面合作。,展開了從棉紗的銷售到特殊棉紗,紡織品,/,縫制品的全球性銷售。,8/30/2024,27,中化集团,8/30/2024,28,“中国第一综合商社”中化集团,10,年改革历程,成为全国首家进行综合商社的试点 单位,搭建综合商社的基本框架,1994,年,12,月,31,日,1995,年,1996,年,2000,年,2001,年,1997,年,2005,年,初步建成贸易、金融、产业等功能健全的具有国际竞争力的综合商社,中化集团,收归中国对外经济贸易信托投资公司，加强金融功能,建立以贸易为龙头，贸易、金融、产业紧密结合，具有中国特色的综合商社型跨国公司,亚洲金融危机,主营贸易领域受到冲击,巨额海外债务，仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达,20,多亿元,高额应付帐款，达,1.8,亿美元，净利润仅为,6800,万美元,贸易业务延伸到粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易,非贸易业务更涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询,等,确立,“,一二三,”,发展战略,进行十大管理系统改革,8/30/2024,29,“石油贸易专营权”三分天下，中化集团昔日的垄断地位今日不再,石油贸易专营权,中化国际专有,第一阶段：,改革前状况,第二阶段：,多元化扩展,第三阶段：,冲击调整,第四阶段：,改型发展,1993,年，中化分别与中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司成立了股份对半开的中国联合石油有限责任公司（简称,“,联油,”,）以及中国国际石油化工联合有限公司（简称,“,联化,”,）。这样，原来由中化一家掌控的石油贸易权变成了中化、联油和联化三家分享的盛宴，垄断地位被大大削弱了。,垄断地位大大下降,8/30/2024,30,中化集团过度的多元化扩展使其饱尝苦果,第一阶段：,改革前状况,第二阶段：,多元化扩展,第三阶段：,冲击调整,第四阶段：,改型发展,过度多元化的扩展,横向无限制的多元化,贸易触角从石油、化工,化肥，延伸到粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易，,非贸易业务涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询,纵向多级法人体系,所辖公司大都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业，,所有公司均有自己投资的决策权和资金的调度权,多元化使中化饱尝苦果,高额负债,1998,年，中化的逾期应收账款达到了约,1.8,亿美元，而当年的净利润才只有,6800,万美元。,8/30/2024,31,中化集团改革四种关键权力的上缴,财务支配权,资金集中管理,通过外贸信托推行集合资金信托业务，实行资金的统一调配,资产处置,成立资产管理部进行应收账款的回收及不良资产的处理,出售不良资产获得现金,10,多亿元,彻底退出非优势行业,关、停、并、转的二级、三级机构，员工总数也下降到,10500,人，为,1994,年的一半。,追回的应收账款金额达,10,多亿元。,取得的成绩,投资决策,清理庞杂的投资项目，核定投资项目的优劣,关键岗位任免权,实现,纵向管理架构由繁至简,第一阶段：,改革前状况,第二阶段：,过度多元化扩展,第三阶段：,冲击调整,第四阶段：,改型发展,8/30/2024,32,中化集团主营业务逆向改革,第一阶段：,改革前状况,第二阶段：,过度多元化扩展,第三阶段：,冲击调整,第四阶段：,改型发展,2,目标成为上下游一体化的综合性国家石油公司,1999,年开始，中化开始在总公司下面，按照业务归类，重新构建此前形同虚设二级业务中心，最早是石油中心和化肥中心，后来又延伸到了国内经营中心以及物业酒店中心。在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来运营。,重新构筑二级业务中心,1,1,通过并购取得了海外油气田开发业务,2,实现了成品油业务重心的下移，建立销售网络建设,3,加速向上游的拓展，投资国内生产企业,4,进一步加大化工品业务资源整合和市场开发力度，加速经营结构调整和战略转型,8/30/2024,33,中化集团在改型发展时提出了“一二三”的业务发展战略,一种能力,两个延伸,三大支柱,“,建立三大支柱,”,：,在巩固和发展传统进出口业务的同时，积极进入高科技产业、投资和金融服务领域，建立中化在,能源、农业投入品和化工,的三大核心价值支柱,“,进行两个延伸,”,：,围绕主营业务进行向产业链上下游延伸和国内外延伸，形成资源控制、技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局,“,培养一种能力,”,：（中化国际）,培养以流通领域增值服务为主要手段的核心竞争能力，拥有在市场条件下资源的获取及运作能力，成为全球资源和市场的组织者,8/30/2024,34,中化集团采取了产运销一体化的发展战略,向产业链上下游的延伸,上游,下游,建立覆盖全国的营销网络,建立面向终端的分销网络,建立码头、储罐、加油站,金融保险,投资建立炼油厂、化工厂、石油勘探开发公司,石油及化工贸易,（中化国际）,物流领域,高科技产业投资,经营重点集中于在流通领域提供增值服务，努力实现传统进出口业务向综合服务贸易的扩展，积极向产业链的上下游延伸，同时，加速培育有战略意义的高新产业投资及金融服务业务，全面增强企业核心竞争能力，向以流通服务为主体、在若干领域上下游一体化发展的服务型跨国公司的目标前进。,8/30/2024,35,改制后的中化集团无论在全球,500,企业的排名还是在全球最大贸易企业的排名均有很大的提高,中化集团 财富杂志 全球最大贸易企业排名,中化集团 财富杂志全球,500,企业排名,1997,1998,1999,2000,2001,2002,213,304,307,276,311,248,14,14,16,14,15,11,资料来源：中化集团网站,8/30/2024,36,资料来源：中化公司年报,中化集团 ,成功的战略,成功的战略导致收入和盈利能力持续提高，增加了企业价值,8/30/2024,37,资料来源：中化公司年报,中化集团 经过改制后，中化集团的总资产及股东权益均在不断提高,8/30/2024,38,资料来源：中化公司年报,中化集团 组织结构图,总裁,人力资源委员会,绩效评估委员会,预算委员会,投资委员会,审计稽核委员会,风险管理委员会,信息技术部,行政事务部,党群工作部,离退休干部部,中化管理学院,总裁办公室,人力资源部,战略规划部,资金管理部,会计管理部,分析评价部,财务综合部,投资部,资产管理部,风险管理部,审计稽核部,法律部,石油中心,化肥中心,中化国际,国内经营中心,物业酒店中心,中国对外经济贸易,信托投资有限公司,远东国际租赁,有限公司,境外公司,境外代表处,8/30/2024,39,中化国际是中化集团旗下唯一的一家上市公司，承担着从传统进出口代理商向市场化的化工品综合服务商转型的重要任务,中化国际,中国石化集团公司,浙江中大,集团股份公司,中粮油进出口,有限公司,中国石油化工,集团公司,上海石油,化工股份公司,中国石化集团北京,燕山石油化工公司,基金,其他,64,0,。,68,0,。,68,0,。,68,0,。,68,8/30/2024,40,中化国际的竞争优势,物流配送体系,实业一体化,全方位的经营领域,培育以流通领域增值服务为主要手段的核心竞争能力，以贸易为龙头向产业链的上下游延伸，有机兼容国内外两个市场，形成大商品一体化经营模式,投资物流设施，提高物流服务专业水平，构建集约化的化工品物流配送体系,投资精细化工的实业与研发领域，组建有高技术含量、高附加值的大型核心项目，并形成以项目为中心的产、运、销一体化产业链,公司的规范化运作,建立以风险管理为核心，贯穿事前防范、事中控制、事后监督评价,三大 主要流程，涵盖资金管理、绩效管理、会计管理、审计稽核等,在内的内部管控体系。,成为具备国际化竞争力的优秀上市公司,8/30/2024,41,中化国际以化工品服务贸易 为核心的业务组合,上游,原料 制造,中游,流通,下游,进出口、批发 零售,化工品，医药，农药,冶金，能源,橡胶,化工原料,精细化工,农药,出口物流安排,再包装,进出口,批发,零售,进,出,口,事,业,总,部,医药,医疗设备,农化事业部,化学品事业总部,冶金能源事业总部,提供综合,代理服务,原材料,钢材,煤炭,焦炭,原材料,轮胎,橡,胶,事,业,总,部,保税仓库,中化船务,高新技术,实业投资,8/30/2024,42,中化国际的组织机构图,8/30/2024,43,浙江物产,8/30/2024,44,浙江物产介绍,资料来源：浙江金属提供,浙江物产,浙江金属,元通机电,国际贸易公司,原料有限公司,浙江省物产集团公司是国务院,120,家试点企业集团之一，也是中国最大的钢铁、化工和汽车销售商之一，,2002,年名列“中国企业,500,强”第,68,位,.,主动准备由行政机关改组为经济实体,组建浙江物产集团,在所属企业中开展企业改制试点,集团基本完成三大调整；集团成员企业初步建立现代企业制度,集团经营规模,达到,300,亿，资产总额达到,100,亿元以上。,1993,年,1996,年,1997,年,2000,年,2010,年,其他。,8/30/2024,45,从浙江金属,2002,年收入结构来看，金属贸易为公司贡献着较大的收入,资料来源：浙江金属提供,95.18%,3.56%,1.2%,0.06%,8/30/2024,46,从公司的销售收入数据分析，,2002,年的增长率较高，计划,2003,年的增长率为,13.64%,，这些都是在当前全国钢材形式较好的形势下获得的,资料来源：浙江金属提供,8/30/2024,47,公司的销售收入增长与省工业总产值增长保持同步，但发展速度明显低于省工业总产值的增长速度，说明公司发展速度在省内处于中低水平，发展速度有待提高。,资料来源：,中国统计年鉴,、浙江金属提供,8/30/2024,48,从赢利能力可知浙江金属销售利润率在,2002,年有大幅提升，公司的获利能力逐渐增强。,资料来源：浙江金属内部资料，金属材料流通协会资料,8/30/2024,49,浙江金属按钢材经销总量在国内钢材经销企业处于行业领先地位，,2003,年销量在全国,100,强钢材营销企业中排名第二位，仅次于中铁物资,全国钢材营销企业前,5,名钢材销量,资料来源：中国,金属材料流通协会,单位：万吨,数据为浙江物产,8/30/2024,50,浙江金属收入虽居于第三位，销售利润率却居于第二位；作为龙头老大的中铁物资，利润率却是最后一位。,资料来源：中国物流与采购联合会,浙江金属占全国钢铁销售收入及利润的状况,数据为浙江物产,8/30/2024,51,从区域市场看，公司钢材销售在本地区钢材流通中仅占,9,的市场份额，表明浙江金属目前的主要优势仍然在浙江省内，未来省外的销售应该成为浙江金属开拓的区域。,浙江金属,2002,年经销钢材约,178,万吨，其中省内经销量约占其总量的,75%,；,2002,年预计浙江省钢材消费总量为,1500,万吨，浙江金属所占市场份额只有,9%,。,资料来源：浙江金属内部资料,8/30/2024,52,浙江金属与主要供应商建立起了稳定的合作关系，前,5,名供应商处采购的钢材,2003,年上半年占到公司同期经销总量的近,30%,。,资料来源：浙江金属内部资料,2003,年上半年供应商情况,2002,年上半年供应商情况,8/30/2024,53,浙江金属近,4,年来不但大客户数量在逐步减少，而且向大客户的钢材销量所占公司总经销量的比例也在急剧下滑，表明公司对大客户的吸引力在逐年降低，应引起公司高度重视。,说明：,1,、大客户是指年经销量在,5000,吨以上的客户；,2,、,2002,年,1-8,月份大客户数量为,24,家，估计全年大客户数量在,36,家左右，其余,12,家大客户经销钢材,按,5300,吨计算,资料来源：浙江金属内部客户数据,36,24,8/30/2024,54,浙江金属的主要客户为大量的二级经销商，直接用户所占比例偏低，且二级经销商极为分散。,浙江金属的主要钢材销售渠道为二级经销商，销量占到钢材总量的,80%,左右，只有,20%,的钢材销售到直接用户，直接用户所占比例偏低。,2002,年浙江金属最大的二级经销商钢材销量只占该渠道销售的,2%,，前,10,名也只占到该渠道销量的,12%,，二级经销商极为分散。,二级,经销商,最大二,级,经销商所占比例,直接用户,前,10,名二级经销商所占比例,资料来源：浙江金属内部客户数据,8/30/2024,55,浙江金属核心竞争力,明确的战略计划,人才优势,有效的销售模式,发展模式,融贸、工、商于一体；,发展观念,有利于国家、集体、职工；,发展战略,多渠道聚集财源、多层次开发资源、多方位开拓市场、多功能强化服务；,经营方式,流通与生产、贸易与实业、内贸与外贸、主业与副业、批发与零售等五个结合。,积极发展各种,代理制、配送制和连锁经营,。,采取抵押代理、联营代理、协议代理、委托代理、全权代理、双向代理和出口代理多种方式，扩大了在大钢厂的销售份额,。,广纳贤人，培养跨世纪干部。具有团结协调、工作扎实、作风民主、战斗力很强的优秀集体领导班子,灵活、高效、竞争的,内部机制,经营机制,试行模拟承包和一企两制，以法律形式确定部门经营规模、经营效益、资金利用率和自有资金回报率。,管理机制,以精干高效、大经营、严管理为原则，实行目标管理，强化考核。,用人机制,打破旧的干部工人界限，选择品行良好、业绩突出的能人进入领导岗位。,成为综合商社式的国家级大型企业,8/30/2024,56,金属材料流通行业关键能力和资源分析：,关键能力和资源,资金实力,供应商关系,信息平台,市场判断能力,物流掌控能力,客户资源和网络,能够及时提供采购需求的资金,与钢铁企业建立起良好的信用和战略伙伴关系,公司内部资源信息、客户和供应商信息能够实现充分共享,对,行业的长、短期发展趋势能及时分析和预测,可为客户提供加工、配送服务,公司应建立大批稳定的直接客户和广泛的销售网络,公司目前的状况,对,公司的要求,差,好,8/30/2024,57,目前公司业务部门设置较多，主管业务的领导直接管辖的部门多达,12,个，管理幅度过大，内部关系,数量达,2,047,个，如果再继续增加新的部门，管理者的管理幅度过大,金达期货,浙江物产金属集团有限公司,总经理办公室,人力资源部,财务部,物流信息部,行政物业部,法津顾问室,黑色产品经营部,协作经营部,市场经营部,资源开发部,有色经营部,项目配送部,综合开发部,出口部,进口贸易一部,进口贸易二部,进口贸易三部,钢材联销经营部,浙江泰信保险,邯浙公司,京浙公司,鄂浙公司,国际远航公司,金盛公司,假日酒店,房产公司,金富利,浙金物流,金鑫宾馆,浙金仓储,上海众联公司,深圳金维服装,上海金通,金运达投资,按照管理学原理，管理幅度应在,6,9,个,主管业务的领导内部管理幅度达,11,个，要应付的管理关系数达到,2,047,个（,2,n,1,）,8/30/2024,58,浙江物产,通过“扶优、活小、拓新”,实施三大结构调整，实现集团化、集约化、国际化、现代化”的发展战略，构建三大发展格局，积极成为综合商社式的国家级大型企业集团。,一种集合,三个跨越,四大中心,“,建立四大中心,”,：,积极建立战略规划中心、融资中心、投资决策中心、资产经营中心,“,进行三个跨越,”,：,跨行业、跨地域、跨所有制,“,培养一种集合,”,：,集贸易、实业、金融、科技、服务于一体,8/30/2024,59,浙江物产三大结构调整,资产结构调整,组织结构调整,经营结构调整,重视企业存量资产的调整,坚持有进有退、扶优扶强的原则,优化配置资源，培植支柱企业，培育上市企业；,采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等多种形式,放开搞活中小型成员企业,注意研究开拓新的高增值经营领域,将现有成员企业改制中置换出来的有效资产有计划的投入到新领域，形成集团新的发展格局,以经济效益为前提,对长期亏损的企业,及不出效益的部门关停并转,；,对经济效益资产质量较好，有发展潜力的企业,要加大扶持力度,使之成为本行业的龙头骨干企业。,根据集团发展的需要,进一步调整集团公司的组织机构,建立高效、通畅、协调运作的集团组织管理体制,按照集团的发展战略和效益优先的原则,对长期无效益甚至亏损的经营门类、经营品种实行停、退、转,对符合国家产业政策和集团发展战略、有一定基础的经营项目,实行分立、改组,加大培育发展力度使贸易业、金融租赁业、房地产业、仓储运输业、服务业和工业成为集团的基础产业,积极探索开拓新的经营领域和经营门类,发展新的效益增长点,8/30/2024,60,浙江金属积极推进营销方式改革,不断扩大主业经营,2,围绕主业延伸，在发展相关产业基础上形成配送中心,积极发展各种,代理制、配送制和连锁经营,。,采取抵押代理、联营代理、协议代理、委托代理、全权代理、双向代理和出口代理多种方式，扩大了在大钢厂的销售份额,发展流通新业态，扩大市场占有率，实现规模经济,1,1,8/30/2024,61,