平衡计分卡和战略地图课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,97,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,平衡计分卡战略地图,平衡计分卡战略地图,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图,平衡计分卡发展历程,22,种语言,18,种语言,12,种语言版本进行中,2019,年,12,月,(1992,年,1,2,月,),The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993,年,9,月,),Putting the Balanced Scorecard to Work,(2019,年,1,月,),Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000,年,9,月,),Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2019,年,2,月,),Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S. Kaplan,平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2,根据,Gartner Group,调查表明：在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中有,70%,的公司采用了平衡计分卡系统。,哈佛商业评论,(Harward Business Review),更是把平衡计分卡称为,75,年来最具影响力的战略管理工具,。,根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量,(,要素,2),，那么你就不能管理,(,要素,3),如果你不能描述,(,要素,1),，那么你就不能衡量,(,要素,2),要素,1,要素,2,要素,3,平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望到哪里去,战略,我们的对策,平衡计分卡,指标和重点,目标值和战略行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有,素的工作团队,战略地图,诠释战略,平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略平衡计分卡目,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图,平衡计分卡原理,平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。,平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地,业务卓越模式,模型,人员,同盟,和资源,战略和政策,人员结果,社会结果,客户结果,流程,关键绩效结果,领导力,领导力,人员,同盟和资源,战略和政策,流程,组织为了实现业务目标所做的事情,-,驱动要素,人员结果,社会结果,客户结果,关键绩效结果,组织做了那些事情之后所取得的结果,-,结果,业务卓越模式 模型人员同盟战略和政策人员结果社会结果客户,业务卓越模式,逻辑,敬业的、胜任的员工,高效的流程,满意、忠诚的客户,卓越、可持续的绩效,组织能力,/,学习,与成长,业务流程,客户,/,市场,财务表现,业务卓越模式 逻辑敬业的、胜任的员工高效的流程满意、忠诚,长期指标与短期指标的平衡,内部指标与外部指标的平衡,财务指标与非财务指标的平衡,先行指标与滞后指标的平衡,平衡,计分卡,长期指标与短期指标的平衡平衡计分卡,关注重要的少数（,Vital Few,）（,80/20,）,关键成功要素,(CSF),关键过程领域（,KPA),关键绩效指标,(KPI),关键行动,(KIA),关注目标的一致（纵向、横向）,平衡,计分卡,指标,关注重要的少数（Vital Few）（80/20）平衡计分卡,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景,与,战略,目标,指标,目标值,行动方案,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,化战略为行动的平衡计分卡框架愿景目标指标目标值行动方案财务层,1.,根据公司战略，确定期望达到的状态,平衡,计分卡,逻辑,1. Leadership: Sub-Criteria 1a,Date:,Owner:,Self-Assessment Score:,Audit Score:,00,01,02,要素描述,期望达到的状态,What,Who When Status,关键改进行动,绩效和差距,根本原因分析,优势,待改善区域,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,Plan,Actual,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,2.,衡量绩效，识别关键差距,3.,关键差距的根本原因分析,4.,确定关键待改善区域,5.,制定关键改进行动计划,6.,确认公司的核心竞争优势,7.,另一轮循环,1.根据公司战略，确定期望达到的状态平衡计分卡 逻辑1.,平衡计分卡的五个要点,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,2.,每个层面下的结构化模式,3.,业绩衡量指标随战略动态变化,4.,指标体系层层分解,5.,指标体系之间的平衡关系,平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,目标,指标,目标值,行动方案,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标,结果指标与动因指标,财 务投资报酬率,客 户客户忠诚,按时交货,内部流程周转时间和产品质量,学习和成长员工的技术,结果指标与动因指标财 务投资报酬率,1.,财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：销售收入增长率、息税前利润率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,1.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利,2.,客户层面,客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉度、,NPS,等。,2.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服,3.,内部业务流程层面,战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、利用率和生产率的各种因素。,3.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效,4.,学习和成长层面,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,4.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司的,2.,每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,如何排列？,2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值,2.,每个层面下化战略为行动的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评,平衡计分卡的核心词汇,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,objective,measure,target,initiative,budget,层面,perspective,平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预算评价指标目标值obj,平衡计分卡的格式举例,平衡计分卡的格式举例,3.,业绩衡量指标随战略动态变化,例：某公司,把握快速成长中的市场机会,市场份额增长率,.,销售增长率,成熟市场中的盈利最大化,客户盈利率,NOPAT/EBAT,现金流,3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某公司把握快速成长中的市场,4.,指标体系层层分解,销售收入增长,30%,单店业绩提升,20%,平均客单价提升,30%,Cross-selling,的,100%,使用,例：某分公司,用该层次的语言沟通,4.指标体系层层分解销售收入增长30%单店业绩提升20%平均,5.,指标体系之间的平衡关系,短期财务目标,财务目标,有形资产,关注客户需求,滞后指标,结果指标,长期战略目标,非财务目标,无形资产,关注内部流程及成长,领先指标,动因指标,5.指标体系之间的平衡关系短期财务目标长期战略目标,层面,:,客户,指标号,/,名,:,C01,客户忠诚度,责任人,:,营销部关键人物,XXX,战略,:,收入增长,目标：,提高客户忠诚度,描述,：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。,滞后领先指标：,滞后指标,报告频率：每季一次,计量单位,：,%,极性,： 数值越高越好,公式：,每季度的调查中，对问题,A“,对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题,B “,你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。,数据来源,：本指标的数据由,XX,调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后,10,个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。,数据质量,：高自动从第三方的卖主那里取得,数据收集人,：营销部分析师,XXX,基准：,最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在,59%,左右。,目标值：,第一季度：,65%,，第二季度：,68%,，,第三季度：,72%,，第四季度：,75%,基本原理：,取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。,各种行动方案：,季度性的促销活动,客户关系管理项目,客户服务培训,BSC,关键指标构建模板举例,层面: 客户指标号/名: C01客户忠诚度责任人: 营销部,战略管理的基石,过去,10,年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。,平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。,战略管理的基石过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡,平衡计分卡,阐明愿景,达成共识,上下一致校准目标,沟通与培训,报酬与业绩评价指标挂钩,以反馈系统检验战略假设,团队解决问题,战略发展是一个持续不断的流程,设定并接受挑战性目标值,以战略决定投资方向,确定战略行动方案,年度预算与长期计划联系,1.,阐明与诠释愿景与战略,2.,沟通与联系,3.,计划并制定目标值,4.,战略反馈与学习,平衡计分卡阐明愿景上下一致校准目标以反馈系统检验战略假,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图,战略地图模板,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长,层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择,获得,保持,增长,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,环境,安全与健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,长期股东价值,战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长生产率战略,绘制战略地图的五项原则,战略对各种长短期矛盾予以平衡,战略以差异化的客户价值主张为基础,价值通过内部业务流程来创造,战略包括一系列相辅相承的主题,战略的协调一致决定无形资产的价值,绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡,财务层面：长短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出,减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力,进行增量投资减少瓶颈,财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本,客户层面：战略基础是差异化的价值主张,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,客户盈利性,市场份额,客户份额,客户获得率,客户保持率,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,客户价值主张,客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改,客户价值主张类型,总成本最低,提供一致、及时和低成本的产品和服务,成本最低的供应商,快速的采购,适当的选择性,一贯的高质量,突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务,表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,为客户提供最优的全面解决方案,已提供方案的质量,客户保持率,客户生命周期盈利性,每位客户的产品和服务质量,最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,产品领先,全面客户解决方案,系统锁定,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务,采纳不同客户价值主张的企业组织,价值主张,总成本最低,丰田,麦当劳,戴尔,美国西南航空公司,沃尔玛,产品领先,索尼,奔驰,英特尔,全面客户解决方案,IBM,高盛,美孚,系统锁定,微软、思科,E-BAY,、黄页,VISA,万事达,采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低 产品领先,内部层面：为客户和股东创造价值,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务,层面,客户,层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,提高客户价值的流程,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创造新产品和服务的流程,创新流程,机会识别,R&D,组合,设计,/,开发,上市,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,环境,安全和健康,招募员工,社区,内部,层面,内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本,股东价值长期增长,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,1,2,3,4,5,运营有效,客户管理,产品创新,好市民,长波,短波,24-48,个月,12-24,个月,6-12,个月,中波,时间（年）,股东价值,内部流程创造价值的周期各不相同,股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流,战略是由一套基于价值创造流程的主题构成,长期股东价值,生产率,增长,产品,/,服务特征,关系,形象,财务,层面,客户,层面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部,层面,人力 资本,信息 资本,组织 资本,关 系 管 理,内部产品开发,技术伙伴关系,关 系 管 理,解决方案销售,弹性制造,适 时制,关 系 管 理,学习与成长层面,战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,内部,层面,创造准备度,学习与成长层面,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务,层面,客户,层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,提高客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,创新流程,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作组群,战略,IT,组合,组织变革议程,创造协调一致,技能,培训,知识,系统,数据库,网络,文化,协调一致,领导力,团队工作,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部创造准备度学习与成,战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案,战略地图,平衡计分卡,行动计划,流程：运营管理,主题：地面周转,目标,指标,目标值,行动方案,预算,盈利性,收入增长,减少飞机,市场价值,座位收入,飞机租赁成本,30%CAGR,20%CAGR,5%CAGR,吸引和保持更多的客户,航班准时,最低票价,回头客数量,客户数量,FAA,准时到达率,客户排序,70%,每年提高,12%,第,1,名,第,1,名,实施,CRM,系统,质量管理,客户忠诚项目,$,$,$,快速地面周转,降落时间,准时起飞率,30,分钟,90%,周转期最优化,$,开发必要的技能,开发支持系统,地面员工与战略协调一致,战略工作准备度,信息系统可用性,战略意识,地面员工持股比率,第,1,年,70%,第,3,年,90%,第,5,年,100%,100%,100%,100%,地面员工培训,完成员工安排系统,沟通项目,员工持股计划,$,$,$,$,预算总额,$,利润和,RONA,吸引和保持,更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工,协调一致,减少飞机,收入增长,战略工作,舷梯管理,战略系统,员工安排,战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方,衡量无形资产战略准备度,1.,描述无形资产,2.,协调和整合无形资产,3.,衡量无形资产及其相互间的协调一致性,衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产,1.,描述无形资产,卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的,6,个指标是：,人力资本,1.,战略能力,：,执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（,80%,的平衡计分卡包括这一目标）。,信息资本,2.,战略信息：,支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（,80%,的平衡计分卡包括这一目标）。,组织资本,3.,文化：,执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（,90%,的平衡计分卡包括这一目标）。,4.,领导力：,调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（,90%,的平衡计分卡包括这一目标）。,5.,协调一致：,组织各级的战略与目标、激励协调一致。（,70%,的平衡计分卡包括这一目标）。,6.,团队工作：,知识、员工资产与战略潜力的共享。（,60%,的平衡计分卡包括这一目标）。,1.描述无形资产 卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平,2.,协调和整合无形资产,通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：,战略工作组群：,对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。,战略,IT,组合：,对于每个战略流程，都有具体的,IT,系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。,组织变革议程：,战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。,2.协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值,3.,衡量无形资产：战略准备度,有形资产：流动性（三级分类）,第一级：现金、应收账款、,第二级：应收账款,信用期内（低于,30,日）,逾期未付（,30,日到,60,日）,逾期未付（,60,日到,90,日）,逾期未付（超过,90,日）,第三级：,应收账款：约翰欠,$5290,，,30,日到,60,日逾期未付款,存货：某型号钢材,$6000,无形资产：战略准备度（三级分类）,第一级：三种无形资产的总括信息,第二级：每种无形资产,第三级：特定个体的能力,3.衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）,现金,短期资产,应收账款,存货,长期资产,设备,房地产,商誉,有形资产,无形资产,人力资本,信息资本,组织资本,流,动,性,准,备,度,流动性：资产易于变现,准备度：无形资产满足战略要求的程度,战略,通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）,衡量无形资产的框架,现金短期资产无形资产人力资本流准流动性：资产易于变现准备度,人力资本准备度,1.,确定战略工作组群,2.,构建能力模型（知识、技能、价值）,3.,评估人力资本准备度,4.,人力资本开发计划,人力资本准备度1.确定战略工作组群,确定战略工作组群,战略地图,确定能力图解,评估人力资本准备度,人力资本准备度报告,人力资本开发项目,1,2,3,4,人力资本准备度模型,确定战略工作组群战略地图确定能力图解评估人力资本准备度人力资,人力资本准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,战略流程,能力描述,质量经理,呼叫中心代表,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,合资企业经理,社区招聘经理,战略工作组群,销售解决方案,关系管理,产品线知识,有资格的财务规划师,6,西格玛,问题管理系统,客户交易中心,问题管理系统,构建团队,电话销售,产品线知识,订单管理系统,市场调查,市场交流,交叉业务流程,社区基础,公共关系,合法框架,关系管理,谈判技巧,电子商务技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求数量,战略工作准备度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人力资本准备度,65%,R,战略工作准备比率,合格数量,合格数量,30,18,40,10,2,8,21,人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快,信息资本准备度,1.,描述信息资本,基础设施,实物基础设施：电邮、宽带、服务器、,管理基础设施：体系架构、标准、培训、,信息资本应用程序,交易处理型应用程序：,ERP,、,CRM,、,SCM,分析型应用程序：客户盈利性分析、,DM,、,KMS,变革型应用程序：,UPS,的跟踪应用程序包,2.,使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流,3.,衡量信息资本准备度：谱系式,6,级,信息资本准备度1.描述信息资本,组织资本准备度,1.,描述组织资本,文化；领导力；协调一致；团队工作,2.,确定战略所要求的变革议程,为客户和股东创造价值所需的行为变革：,关注客户；创新；提交成果,执行战略所需的行为变革：,理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作,3.,衡量组织资本准备度,组织资本准备度1.描述组织资本,战略准备度报告,战略准备度报告,资产,目标,指标,目标值,实际值,人力资本,人力资本组合,战略工作准备度,75%,65%,组织资本,领导力,领导力差距,90%,92%,文化,实现的核心价值,80%,52%,协调一致,战略认知度,80%,75%,团队工作,共享最佳实践,75%,80%,信息资本,信息资本组合,信息组合准备度,95%,70%,Y,Y,G,R,G,R,战略准备度报告战略准备度报告资产目标指标目标值实际值人力资本,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图,绘制战略地图的六个步骤,1.,确定股东价值差距,2.,调整客户价值主张,3.,确定价值提升时间表,确定高层财务（或使命）目标和指标,确定目标值和价值差距,把价值差距分配到增长和生产率目标,阐明目标细分市场,阐明客户价值主张,选择指标,使客户目标和财务增长目标协调,制定缩小价值差距的时间表,把价值差距分配给不同的战略主题,4.,确定战略主题,5.,提升战略资产准备度,6.,确定战略行动方案及资金保障计划,确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）,设定指标和目标值,确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本,评估支持战略的资产准备度,确定指标和目标值,确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案,确定,并筹集战略执行所需资金及其它资源,绘制战略地图的六个步骤1. 确定股东价值差距2. 调整客户价,显著提高每股收益,增长战略,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,生产率战略,降低单位客户成本,1,确定股东价值差距,（以消费者银行为例）,目标值：,在,5,年内将净利润提高,1,亿美元,目标值：,将高价值客户数量从,200000,增加到,600000,。,目标值：,将单位客户年营收从,200,美元增加到,300,美元。,目标值：,将单位客户年成本从,100,美金降低到,75,美金。,显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入,2,调整客户价值主张,方便,产品及服务特性,质量,可选择性,导航者,关系,形象,可信赖品牌,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,品牌形象,可信赖品牌,一站式服务,基于基本金融服务建立卓越的运营,多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务,战略主题,客户亲密战略,交叉销售多种服务,可信赖的理财顾问,评价指标,客户满意度调查,客户钱包份额,客户保持率,客户细分,细分,现在,五年后,（,A,）交易型客户,70%(140K),30%(180K),（,B,）关系型客户,30%(60K),70%(420K),从（,A,）,到（,B,）,2 调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系,3,确定价值提升时间表,净利润增长,增加客户数量,降低单位客户成本,增加单位客户收入,运营管理,成本,/,客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入,/,客户,$200,200,220,260,280,$300,净利润,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,$150M,$100M,$50M,$0M,0,1,2,3,4,5(,年,),长期（产品创新）,中期（客户管理）,短期（运营管理）,3 确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本,4,确定价值创造流程（战略主题）,净利润增长,增加客户,降低成本,增加单位客户收入,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,0.1%,24,小时,服务差错率,满足需求时间,交叉销售比率,2.5,渠道组合变化,40%,细分市场份额,30%,新产品收入比例,50%,1.0,员工组合与社区多元化比例,财务层面,客户层面,内部流程层面,评价指标,目标值,降低单位客户服务成本,增加高价值客户的数量,提高单位客户收入,价值创造流程,4 确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增,5,提升战略资产准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,内部流程层面,学习与成长层面,质量经理,呼叫中心代表,事故跟踪系统,交互语音系统,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,业务组合规划系统,CRM,系统,客户盈利分析系统,合资企业经理,社区招聘经理,项目管理系统,员工管理系统,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户导向,核心价值观,领导能力模型,协调一致,战略认知度,个人目标同,BSC,一致,最佳实践分享,人力资本,信息资本,组织资本,价值创造流程,5 提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故,6,确定战略行动方案及资金保障计划,平衡计分卡,行动计划,战略地图,评价指标,目标值,行动方案,预算,净利润,营收组合,+$100M,70%(B),建立客户盈利分析数据库,$xxx,客户满意度调查,客户钱包份额,90%,50%,进行市场细分,完善客户调查,$xxx,$xxx,渠道组合变化,40%,电话营销,目录购买,邮件支持,$xxx,$xxx,$xxx,战略工作准备度,100%,电话营销技巧培训项目,$xxx,信息系统可利用性,100%,CRM,系统上线,$xxx,客户导向文化（客户调查）,领导力调查,战略认知度,共享最佳实践,100%,70%,90%,100%,内部培训,领导力发展计划,员工团队,员工每周会议,$xxx,$xxx,$xxx,$xxx,战略主题,:,转换为正确的渠道,净利润增长,增加客户,理财顾问,渠道转换,一站式服务,电话促销员,CRM,系统,建立组织资本准备度,总预算,$MMM,6 确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图,战略中心型组织的五大法则,高层领导带动变革,让战略成为持续的循环流程,把战略转化为执行面的语言,把战略落实为每一个员工的日常工作,战略中心型组织,使命愿景,战略地图,平衡计分卡,战略行动方案,以战略为中心整合组织资源,集团公司总部的角色,战略业务单元,共享服务单位,有效动员,驾驭变革过程,新的战略管理系统,战略和预算挂钩,战略和运营管理挂钩,管理层会议,反馈系统,学习流程,战略认知感,个人计分卡,和激励措施挂钩,战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的循环,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图,基于平衡计分卡的业绩评价体系构建,基于平衡计分卡的业绩评价体系构建,绘制战略地图,通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。,设计平衡计分卡指标体系,针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。,分解平衡计分卡指标体系,通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。,确定平衡计分卡评价标准,通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。,梳理基于平衡计分卡的战略管理流程,为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。,构建思路,绘制战略地图构建思路,1.,绘制战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择,获得,保持,增长,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,环境,安全与健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,EVA,1.绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生,2.,设计平衡计分卡指标体系,战略地图,平衡计分卡,行动计划,流程：,主题：,目标,指标,目标值,行动方案,预算,2.设计平衡计分卡指标体系战略地图平衡计分卡行动计划流程：目,3.,分解平衡计分卡指标体系,自上而下的规划,SBU,平衡计分卡,部门,平衡计分卡,企业,整体,平衡计分卡,自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,3. 分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU部门企业整体,5.,梳理基于平衡计分卡的战略管理流程,每月,15,号,每月,20,号,收集及,输入数据,BSC,业绩,评价系统,简评,战略,检讨,BSC,模型调整,系统维护,领导层,审批调整,批示,（每半年或,1,年）,负责人,领导,需要修改,化战略为行动,行动方案,5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月15号每月20号收集,实施难点,战略的准确描述：,如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？,解决方法：,通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。,BSC,的指标设计：,如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？,解决方法：,通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。,BSC,的标准确定：,如何为,BSC,指标确定合理的标准值？,解决方法：,参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。,实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细,平衡计分卡理论在业绩评价中的应用,CR,集团的,6S,业绩评价体系,平衡计分卡理论在业绩评价中的应用CR集团的6S业绩评价体系,CR,集团的使命、目标及发展战略,通过坚定不移的改革和发展，把,CR,集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。,1,、使命：,争取用,5,年或者更多一点的时间，在中国再造一个新,CR,集团。,2,、目标：,立足香港，面向内地，走向世界。,集团有限多元化，利润中心专业化。,3,、发展战略：,CR集团的使命、目标及发展战略 通过坚定不移的改革,利润中心编码体系（战略体系）,利润中心管理报表体系,利润中心预算报表体系,利润中心业绩评价体系,利润中心审计体系,利润中心经理人考核体系,6S,体系组成,利润中心编码体系（战略体系）6S体系组成,6S,评价体系的基本依据,平衡计分卡（,BSC,）,增值利润（,EVA,）,关键绩效指标,（,KPI,）,总体框架,核心理念,构成要素,业绩合同（,PC),表现形式,6S评价体系的基本依据平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）,6S,评价体系实施,BSC,框架,利润中心发展战略,指标,构建,关键业绩指标,业绩合同,评价,计算奖励,战略分解,6S评价体系实施BSC框架利润中心发展战略指标关键业绩指标业,选择指标原则,利润中心的发展战略和业务重点,利润中心的行业特点和个性化需要,利润中心应予关注和改善的事项,指标本身的相对客观性和可操作性,选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和,评价体系的指标计分,量化指标,与目标值比较,上年实际数据,本年预算数据,非量化指标,与上年情况比较,由集团领导根据利润中心目标完成情况打分,体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的总体要求。,评价体系的指标计分量化指标与目标值比较上年实际数据本年预算数,评价结果应用,（一种思路）,业绩,评价结果,利润中心奖励,挂钩,奖金总额 奖励系数,奖励基础,评价得分值的百分比,EVA,或,EVA,增量*计奖比例,EVA,（增值利润）是计算奖金的前提条件,评价结果应用（一种思路）业绩评价结果利润中心奖励挂钩奖金总额,功效系数法,对,CR,集团单项指标计分的修正,本档基础分指标权数,本档标准系数,上档基础分指标权数,上档标准系数,指标总得分,单项指标得分,功效系数法 对CR集团单项指标计分的修正,功效系数法：评价标准值及标准系数,优秀值表示总体最高水平（,1.0,）；,良好值表示总体较高水平（,0.8,）；,平均值表示总体平均水平（,0.6,）；,较低值表示总体较低水平（,0.4,）；,较差值表示总体最低水平 （,0.2,）。,功效系数法：评价标准值及标准系数优秀值表示总体最高水平（1.,采用递进平均法计算五档标准值举例,Sample,采用递进平均法计算五档标准值举例 Sample,中小企业能否应用平衡计分卡？,Kiss,Your BSC,Keep it simple and stupid !,让它简单些，连笨蛋都看得懂,!,中小企业能否应用平衡计分卡？Kiss Your BSC,平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用,平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用,年度奖金方案,激励区域,年度奖金,业绩评价指标,业绩下限,80%,业绩评价标准,薪酬,/,业绩关系准,“,封顶”,奖金,目标,奖金,业绩上限,120%,年度奖金方案激励区域年度奖金业绩评价指标业绩下限80%业绩评,GE,的激励案例,德鲁克,具有为西尔斯（,sears,）咨询的经验，年销售收入与商店经理薪酬挂钩,在,GE,，将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂钩,当时正值,GE,重组，每个业务单位都被赋予创新的职责。,后果？,GE的激励案例德鲁克,按业绩付酬方案的关键变量,沟通薪酬激励计划,谁参与该计划？,奖金是基于个人还是团队业绩？,使用什么指标？（,Harrah,基于客户满意得分奖励非管理层员工,$4300,万）,领先和滞后指标（业绩突出者使用的幽默数量是业绩平庸者的两倍）,下限和目标值,奖金的不同类型,成果报告的频率,按业绩付酬方案的关键变量沟通薪酬激励计划,基于,BSC,的奖金方案（基于功效系数法）,指标,实际值,优,良,中,低,差,权重,得分,合计,100%,基于BSC的奖金方案（基于功效系数法）指标实际值优良中低差权,平衡计分卡理论在公司治理中的应用,平衡计分卡理论在公司治理中的应用,董事会的关键职责,监督公司的战略方向和风险管理,确保经管责任,评价经营业绩和高级管理人员,1970s,以来的治理改革，例如，独立董事制度，但是仍然出现了安然、世通财务丑闻事件,2019,年萨班斯,-,奥克斯利法案,董事会的关键职责监督公司的战略方向和风险管理,董事需要什么？,麦肯锡（,2019,）对在,300,多家上市公司（跨越所有经济部门）任职的,150,名美国公司董事和掌管着,3,万亿美金的,44,名美国基金公司的调查。,近期的改革对董事会治理的改善程度有多大？,63%,的董事和,83%,的基金经理回答：,“,很少或中等,”,。,根本原因：对公司的业务战略和运营缺乏深入了解。,40%,的董事对企业价值创造过程没有充分理解。（,2019,）,董事年平均花费在董事会业务的时间,90,小时，绝大多数时间还是在开会，看文件。,平衡计分卡战略地图对时间和信息相对匮乏的董事尤为重要。,董事需要什么？麦肯锡（2019）对在300多家上市公司（跨越,董事会的战略地图,财务层面,利益相关者层面,内部流程,层面,学习与成长,层面,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入,深化客户关系,确保遵章守法和经管责任,批复战略和监督公司业绩,为,CEO,提建议并监督经理人业绩,使董事会技能与战略方向保持协调一致,确保董事可以获得战略信息,培育董事的主张和质询文化,长期股东价值,监督和评价合规守法性,确保高效的内部控制运转,改善披露活动,监督基于,BSC,成果的公司业绩,批复针对战略行动方案的融资并监督,优化董事职能,理解行业和环境,评价和奖励经理人业绩,监督和评价继任计划,董事会的战略地图财务层面利益相关者层面内部流程学习与成长改善,平衡计分卡实施中的问题,平衡计分卡实施中的问题,卡普兰自省,BSC,失败运用六大类型,第一，高层管理人员对此缺乏认可,第二，成员参与度不够高,第三，仅仅在公司高层推行,第四，流程开发耗费时间太长,第五，将,BSC,视为一个系统工具而不是管理工具,第六，对,BSC,的诠释仅仅限于激励作用,卡普兰自省BSC失败运用六大类型,关于平衡计分卡的思考,1,.,不同类型企业实施平衡计分卡的差异,1,.1,企业性质（文化差异：国企、外企、民企；,）,1.2,业务性质（多元化、单一化）,1.3,行业性质（金融、电信、制造、非营利组织、政府、,）,1.4,企业规模（大型、中型、小型）,2.,平衡计分卡的应用领域,2.1,全面预算管理,2.2,业绩评价与激励机制,2.3,管理信息系统,/,会计信息系统,3.,平衡计分卡实施的条件,4.,企业实施平衡计分卡所遭遇的难题,5.,企业高层领导和各部门在推动,BSC,中的地位和作用,6.,平衡计分卡的信息化,7.,在中国推行平衡计分卡的外部力量,关于平衡计分卡的思考1. 不同类型企业实施平衡计分卡的差异,战略目标,业绩评价,激励机制,预算,信息系统,平衡计分卡,战略目标业绩评价激励机制预算信息系统平衡计分卡,谢谢！,谢谢！,docin/sanshengshiyuan,doc88/sanshenglu,更多精品资源请访问,docin/sanshengshiyuan 更多精品,98,