公司绩效管理体系解决方案课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,1,公司绩效管理体系,解决方案,1公司绩效管理体系,2,一、,*,绩效管理体系设计思路和条件分析,二、*,绩效管理模型,三、*绩效考核具体安排,高管考核激励,中层考核考核,基层考核考核,四、绩效考核分工,五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,2一、*绩效管理体系设计思路和条件分析目录,3,P,：建立绩效计划,D,：实施过程中辅导与监控,C,：绩效考核与评估,A,：反馈与评估，考核结果运用，包括同薪酬对接,绩效管理系统,绩效目标与计划设定,绩效监控与指导,绩效考核,员工和经理相互承担责任,战略规划,考核结果利用,*控股绩效管理体系设计思路,3P：建立绩效计划D：实施过程中辅导与监控C：绩效考核与评估,4,绩效管理体系建设的条件分析：基础不够好，挑战较大，但具备克服的条件，在这种情况下，高层管理者的意识与决心就成为绩效管理建设效果好坏的至关重要的因素,关键成功要求,状况评价,评价说明,公司战略目标的清晰,*控股战略目标不够清晰，向下传达困难,公司计划管理体系的建立与运行,公司的年,/,季,/,月度计划正在建立过程，工程项目管理的专项计划亦不成熟，仅有部门月度计划,全面预算体系的建立,公司没有建立全面预算管理体系，也没有建立成本管理体系，需要全面优化,人力资源管理部门的专业能力,公司的人力资源部门刚建立，人力资源管理的专业能力有待培养和提升。,企业中高层管理者，特别是中层经理的管理能力,部分中高层人员素质较高，理解能力强，意识较好，但部分人员对计划管理、目标管理缺乏相应的培训与技能，特别是中层干部在为下属制定工作计划、绩效计划上还会遇到较大的挑战,部门职能及岗位职责的清晰,前期阶段的组织管控咨询成果，已界定职责，但目前尚未进入状态,公司中高层领导的支持,很支持，变革意愿很强！未来真正开始绩效考核后，绩效管理对其原来的管理习惯仍会造成冲击，需要高层的强有力贯彻,绩效管理体系建设的关键成功要素,好,较好,一般,空白,评价：,重点关注点：,较差,4绩效管理体系建设的条件分析：基础不够好，挑战较大，但具备克,5,基于公司管理现状，建议公司组合应用,“,BPI+PPI,”,来建立公司的管理模式,:,对员工实行以,BPI,为主的考核，对中层干部实行以,PPI,为主的考核。,员工制定年、月度计划的能力不足,公司没有建立计划预算管理体系,留出时间通过招聘培训提高员工素质,培育绩效考核理念与经验,着手建立计划预算管理体系,员工素质能满足计划管理需要,公司对,KPI,及其,BSC,分解技术缺乏必要知识技能,行为考核,（,BPI,考核）,计划考核,（,PPI,考核）,留出时间通过招聘培训提高员工素质,培训提高绩效管理的知识与技能,强化计划管理能力，将之上升至目标管理,原因,阶段任务,KPI,考核,BSC,考核,员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应,KPI,指标,人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍有较大不足,提升人力资源管理者的专业能力,培训提高,KPI,与绩效管理知识技能,各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维,员工素质有较大提高,公司已建立基于战略的目标管理体系,中层的绩效管理能力较强,着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进,拓展绩效管理视野，寻求更高目标,绩效方案更个性化、更具科学性,起步点,5基于公司管理现状，建议公司组合应用“BPI+PPI”来建立,6,*控股此次绩效管理设计应遵循的,“,二大原则,”,释义,考核组织绩效、个人绩效、,将个人绩效与组织绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性,采用的绩效管理技术要能为公司中高层干部所接受、能操作,简化绩效过程操作,不能为考核而考核，不能不计成本地考核,不能因考核而影响业务,考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩,部门,/,团队绩效修正系数,基层员工以职业行为考核为主，部门经理以计划考核为主,周期长短应适度,考核体系不宜过复杂，应追求简单、有效,举措（建议）,绩效管理原则,团队导向原则,简单可行,成本适度,6*控股此次绩效管理设计应遵循的“二大原则”释义考核组织绩,7,本次绩效管理变革欲实现的目标,有力支持公司经营计划，特别是项目计划、月度工作计划的完成,树立正确的绩效理念，改变工作行为,利用绩效管理的,“,镜子,”,功能，为公司管理改善、提升提供支持,7本次绩效管理变革欲实现的目标有力支持公司经营计划，特别是项,房地产公司计划管理的框架,公司计划管理体系,业务线,财务线,管理线,财务目标,项目发展规划,支持性战略,产品,客户,品牌,速度,区域,规模,收益,投资,财务健康,公司,年度预算,收入类计划,成本费用类计划,投资资金类计划,各部门,年度预算,公司,各项目年度计划,项目年度总控计划,(,一级计划,),各部门,相关的项目二级计划,公司,年度管理计划,各部门,年度,管理计划,公司,月度预算和资金计划,各部门,月度预算计划,各部门,项目计划,（三级）,各部门,管理计划,项目全周期目标,收益目标,全周期成本目标,全周期总控计划及项目阶段性二级计划,专业指导建议,人力资源计划、品牌提升计划、成本体系规范化计划,各部门日常例行工作（包括报表等成果体系）,年度计划,战略规划,月度计划,细化到,个人,的,项目计划,细化到,个人,的,管理计划,*五年经营规划,绩效计划,房地产公司计划管理的框架公司计划管理体系业务线财务线管理线财,8,*应基于科学的目标计划体系分解，,建立考核指标体系,公司战略,部门职责、流程,战略目标,公司使命,岗位职责,岗位考核指标,一级计划体系,二级计划体系,考核,指标,工作计划指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,公司发展任务,行为表现指标,个人工作计划指标,部门计划指标,*应基于科学的目标计划体系分解，建立考核指标体系公司战略,9,*应基于科学的目标计划体系分解实例,年度经营目标和工作重点：,1,） 年度经营目标可包括但不限于：,财务指标：各业务单位经营收入和利润指标、管理费用、销售毛利率等；,发展指标：土地储备面积、开工面积、竣工面积、融资计划、工程质量合格率、工程及时交付率、目标成本变动率等；,2,）年度工作重点可包括但不限于：,次年度主题：如品质年、管理优化年、效益年、提速年等；,完成经营目标及主题年要求的重点工作：如建立电梯等,5,类产品战略采购，建立公司中高档住宅小区的产品标准、加强新材料新技术应用研究、建立工程技术标准、建立客户会加强客户二次开发、引进成本信息化系统等；,部门年度工作计划编制与确定,各部门根据下达的公司年度经营目标及相关重点工作计划，结合本部门相关的职能战略规划要求，编制部门年度工作计划，内容包括但不限于如下：,公司经营目标及重点工作计划对本部门下年度业务活动的目标要求；,职能战略规划对部门下年度业务活动的目标要求；,次年部门业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响；,实现下一年度部门工作目标的主要计划措施；,计划实施的关键控制点、风险以及初步对策；,部门在实施这些计划措施的时候需要其他部门给予的协助；,必要的组织变革方案和人力资源需求；,初步的部门预算。,月度计划编制,公司各部门结合部门年度计划，及各项目总体计划要求，编制,部门月度计划,，内容包括以下几部分：,部门月度工作目标：本月份完成的阶段性专业建设目标和项目目标；,专业建设计划：年度部门工作计划分解至本月份的计划；,项目计划：本月份完成的各项目工作；,公司临时追加计划；,完成时间期限、责任人及配合人。,*应基于科学的目标计划体系分解实例年度经营目标和工作重点：,10,11,一、,*,绩效管理体系设计思路和条件分析,二、*,绩效管理模型,三、*绩效考核具体安排,高管考核激励,中层考核考核,基层考核考核,四、绩效考核分工,五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,11一、*绩效管理体系设计思路和条件分析目录,12,*控股的绩效管理模型,总裁,系统1,系统2,系统3,系统,N,部,门,1,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,N,业绩评价,绩效成绩应用,绩效薪酬,薪酬层级调整,基层职业行为,行为线,（,BPI,）,公司,半年度,一级,考核,部门,月度,二级,考核,岗位,月度,三级,考核,部,门,2,部,门,3,部,门,N,部门,/,个人计划任务,公司计划任务,/,高层半年度述职与综合评估,计划线,（,PPI,）,职位调整,培训发展,中层职业行为,高层职业行为,个人计划总结评估,与岗位要求考核,12*控股的绩效管理模型总裁系统1系统2系统3系统N部岗岗,13,考核周期选择的三大考虑因素,考核成本,周期越短，考核成本越大,公司计划能力,公司是否建立公司计划管理系统,职位层次,职位层次越高，考核周期应越长,职位层次越低，考核周期应越短,13考核周期选择的三大考虑因素考核成本,14,考核内容,考核内容,计划考核（,PPI,）,职业行为考核（,BPI,）,考核工作计划中各项目任务的完成情况,考核员工个人的职业行为合标性情况,基于不同岗位特点设置考核内容,高层综合评估,评估高层长周期内整体工作业绩与表现情况,14考核内容考核内容计划考核（PPI）职业行为考核（BPI）,15,不同考核对象的考核周期与考核内容安排,考核岗位,月度考核,季度考核,半年度考核,年度考核,高层,半年度述职综合评分,+ BPI,年度汇总,部门,PPI,中层,PPI,BPI,年度汇总,基层,计划总结评估或岗位要求考核,BPI,年度汇总,15不同考核对象的考核周期与考核内容安排考核岗位月度考核季度,为什么建议部门采用,“,年度,+,月度考核,”,的模式,日常为月度考核,日常为季度考核,优点,？,问题,有利于推动公司精细化管理和计划管理,比较符合房地产公司工作项目繁多、变化性比较大的客观实际,周期短，利于强化监控力度和管理深度，利于及时评估、及时激励和及时调整,与现有的月计划体系、工资体系直接对接,绩效关注度强,工作量比较大，主要集中在“每月工作计划调整”、“每月将工作计划转化为考核项目”、“工作评价项目较多”等等,频繁计算绩效工资,有利于提高考核的工作效率，在较好的内部运作体系下，过程监控与评估也可以基本保证,有利于加强部门负责人的管理灵活度,客观上会提高员工对绩效的满意度,季度考核应以季度计划为依据的，季度计划的准确性要求较高，对管理部门相对适用，但对项目关联较强的部门适用性较差,管理者素养要求较高，在公司的季度考核下，同样需要较强的月度计划管理和过程监控能力,计划和工资体系需进行一定调整,注：目前项目都在本地，采用月度考核，季度汇总，季度汇总成绩同薪酬挂钩，既可强化计划目标的执行过程控制，又适度减少绩效工资统计的工作量,为什么建议部门采用“年度+月度考核”的模式日常为月度考核日常,16,17,考核原则,直接上级考核直接下级,间接上级核准,17考核原则直接上级考核直接下级,18,一、,*,绩效管理体系设计思路和条件分析,二、*,绩效管理模型,三、*绩效考核具体安排,高管考核激励,中层考核考核,基层考核考核,四、绩效考核分工,五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,18一、*绩效管理体系设计思路和条件分析目录,19,职业行为,（,BPI,）,企业文化,工作绩效,（业绩综合,评估）,工作业绩,的完成情况述职评估（,80,分）,目标达成（,40,）、创新与重大贡献（,10,）、系统制度建设（,10,）、成本控制（,10,）、服务与支持（,10,）,考核内容,分管领导由总裁考核，具体考核内容安排：,职业态度（,20,分）,事业心（,5,）、团队管理（,5,）、执行力（,5,）、廉洁诚信（,5,）,19职业行为企业文化工作绩效工作业绩的完成情况述职评估（8,20,分管领导,总裁,考评,考核内容,半年度述职评估,综合评估（,80%,）,BPI,考核,:20%,分管领导由总裁考核,考核频率,每半年考核一次,考核结果应用,上半年度考核结果同上半年度绩效奖金挂钩（,10%,年度总薪酬）,全年考核结果同年终绩效奖金挂钩（,20%,年度总薪酬）,述职,全年考核成绩,（上半,年度考核成绩,+,下半年度考核成绩）,/2,20分管领导总裁考评考核内容分管领导由总裁考核考核频率考核结,21,*控股高层绩效考核表,高层绩效考核表,21*控股高层绩效考核表高层绩效考核表,22,中层干部考核,职业行为,（,BPI,）,企业文化,工作绩效,（,PPI,）,部门,(,正职,)/,个人,(,副职,),工作计划的完成情况（,80%,）,考核内容,职业态度（,20%,）,上进心（,5,）、团队管理（,5,）、执行力（,5,）、廉洁诚信（,5,）,22中层干部考核职业行为企业文化工作绩效部门(正职)/个人,23,部门经理由直接上级考核,各部门负责人,总裁,/,分管领导,考评,考核内容,部门绩效考核,(PPI),: 80%,职业行为考核,(BPI),:,20%,上进心、团队管理、执行力、廉洁诚信,考核频率,月度考核部门计划，季度考核行为,年度汇总,季度考核成绩,月考成绩,/380%,BPI,考核成绩,年度考核成绩季度,考核成绩,/4,考核结果应用,季度成绩与季度绩效奖金挂钩,年度成绩与年度绩效奖金挂钩,23部门经理由直接上级考核各部门负责人总裁/分管领导考评考核,24,部门副职（副经理、经理助理）由部门经理,部门副职,部门经理,考评,考核内容,个人计划考核,(PPI),: 80%,职业行为考核,(BPI),:,20%,上进心、团队管理、执行力、廉洁诚信,考核频率,月度考核个人计划，季度考核行为,年度汇总,季度考核成绩,月考成绩,/380%,BPI,考核成绩,年度考核成绩季度,考核成绩,/4,考核结果应用,季度成绩与季度绩效奖金挂钩,年度成绩与年度绩效奖金挂钩,24部门副职（副经理、经理助理）由部门经理部门副职部门经理考,25,部门（部门中层）计划与,PPI,考核套表,部门,/,部门副职计划与,PPI,考核表,企业管理部负责在公司一级计划的基础上组织各部门编写二级计划，各部门月项目工作计划由项目总体计划分解到本月内的相关工作组成。, 月初，各部门负责人组织编写本部门项目计划、业务计划，并与部门分管领导确认当月计划以及各项任务的权重、时间、质量要求等内容, 月末考核时，分管领导可根据当月实际情况，对增加或删减的工作进行调整（包括权重调整），并作考核评价。,25部门（部门中层）计划与PPI考核套表部门/部门副职计划与,26,中层考核表,示例,*控股,200,年季中层,(,正职,/,副职,),绩效考核表,第一部分：部门,PPI,绩效考核（,80%,）部门：,被考核岗位：,被考核人：,考核项目,指标名称,计分方式,数据来源,权重,第一月得分,第二月得分,第三月得分,本季累计得分,得分,部门,/,个人绩效,部门,/,个人,PPI,考核得分,本周期部门,/,个人绩效考核得分,80%,人力资源部,80%,第二部分：职业行为,BPI,绩效考核（,20%,）,评分描述与分值,考核项目,上进心,团队管理,执行力,廉洁诚信,得分,权重,5,5,5,5,20,0-2.0,安于现状，对工作得过且过,团队内部矛盾较多，和谐、合作性不够，完成团队工作任务不理想,不能很好领会上级指示与工作要求，错误率较高，需要经常性的督促与检查,遵守公司行为准则；不将公司物品、用具、材料等小额物品挪作私用,2.1-3.5,能安心于本职工作，但工作成绩平平，工作热情不足,团队成员有一定分工，团队成员在合作中无明显冲突， 能完成团队任务,基本能领会上级指示与工作要求，偶尔会出错；工作计划性不强，预见性较差，对工作的整体流程不熟悉，导致工作进度、质量的欠缺,遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦做出承诺，一般能信守承诺；严格遵守公司管理制度，在业务交往中不私自接受对方的礼品,3.6-4.0,热爱本职工作，积极进行专业学习，提升技能，以有效发挥职位效能,团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队任务,基本能领会领导的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，善于安排工作的步骤、准备工作，很少需要督促，指导,实事求是地发表自己对问题的真实看法，对承诺的事情能勇于承担责任；在商业交往与合作中，不接受对方的贿赂，不损害公司利益,4.1-4.5,追求事业的发展，结合工作为自己设置具有挑战性、又确实可行的目标；主动寻找差距，并通过学习进行弥补,关心、关注、辅导团队成员，进行有效激励，使成员获得成长，内部和谐、士气高昂、绩效出色；举行有益的集体活动增进员工之间的了解；团队内重视相互学习与相互培训，形成良好的学习文化,能掌握工作的前提，并有效地进行，预测问题的可能性，并想出预防的对策，最终圆满解决问题,能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事；能以身作则，不贪污、挪用公司财物，或以公司财物、商业机密、专利技术等谋取个人私利,4.6-5.0,有坚强的信念，善于寻找并利用各种途径解决问题在高质量、高效率地完成工作任务同时，坚持学习新知识，专业能力提升较快，并愿意承担更大的责任，有远期的追求目标,团队形成高度配合、互相信任的团队，常有建设性意见；以公司的总体利益为重，将团队利益至于个人利益之上，成为公司中的模范单位；能与其他团队紧密配合，有良好的跨团队合作意识,能充分理解上级指示、意图，根据公司原则把握复杂事件状况，随机应变，创造性解决实施中的问题，完成的成果超过预期或在极为艰难的情况下达到预期目标,工作中以身作则，努力创造诚信的氛围；能坚决与损公肥私的行为作斗争，并能不断地思考、建议完善公司管理制度，堵塞管理漏洞，参与到创建健康的公司企业文化中,得分,BPI,考核得分说明,第三部分：绩效考核成绩与绩效面谈记录,考核总分,0.00,考核人总体评述,优秀处：,问题点：,下期改进建议：,绩效面谈确认,被考核者签字：考核者签字：面谈确认日期：,200,年月日,26中层考核表示例*控股200 年季中层(正职/副,哪些项目纳入本月考核？,（,以,2007,年,9,月为例,X,置业,）,1,、当月考核的项目工作，选择标准“完成时间在,2007-9-1,至,2007-9-30”,2,、当月不做考核的项目工作，选择标准“开始时间早于,2007-9-30,，结束时间晚于,2007-9-30”,哪些项目纳入本月考核？（以2007年9月为例X置业）1、当,27,28,基层员工考核,职业行为,（,BPI,）,企业文化,工作绩效,（,PPI,）,计划性较强岗位：个人工作计划总结评估（,80%,）,事务支持性岗位,：岗位要求考核（,80%,）,考核内容,职业态度（,20%,）,责任心（,5,）、协作性（,5,）、纪律性（,5,）、廉洁诚信（,5,）,28基层员工考核职业行为企业文化工作绩效计划性较强岗位：个,29,员工考核：个人计划总结评估或岗位要求考核,+BPI,考核,基层员工,部门负责人,考评,考核内容,个人计划总结评估或岗位要求考核：,80%,职业态度（,20%,）,责任心、协作性、纪律性、廉洁诚信,考核结果应用,季度成绩与季度绩效工资挂钩,年度成绩与年度绩效奖金挂钩,考核频率,月度个人计划总结评估或岗位要求考核，季度职业行为考核,年度汇总,季度考核成绩 季度,BPI,考核成绩,年度考核成绩,季度成绩,/4,29员工考核：个人计划总结评估或岗位要求考核+BPI考核基层,*控股,200,年季度员工绩效考核表,部门： 岗位,:,第一部分：工作任务考核（,80%,）,第一月分值,第二月分值,第三月分值,季度得分,0,第二部分：职业态度考核（,20%,）,项目,责任心,协作性,原则性,廉洁诚信,权重,5,5,5,5,评分描述,0-2.0,2.1-3.5,3.6-4.0,4.1-4.5,4.6-5.0,得分,考核得分说明,第三部分：绩效面谈记录与绩效计划、考核结果确认,得分总计,0,考核人总体评述,优秀处：,问题点：,下期改进建议：,绩效成绩确认,被考核人签字：考核人签字：面谈确认日期：间接上级审核签字：日期：,30,一般员工考核表,(,计划总结,),示例,*控股200 年季度员工绩效考核表部门：,*控股,200,年季度员工绩效考核表（事务支持性岗位）,部门： 岗位,:,第一部分：工作任务考核（,70%,）,第一月分值,第二月分值,第三月分值,季度得分,0,第二部分：职业态度考核（,30%,）,项目,责任心,协作性,纪律性,主动性,服务意识,整理清洁,权重,5,5,5,5,5,5,评分描述,0-2.0,消极被动不负责任,不推不动，但求自己方便合适,不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素,只能照章行事；遵从指示做事，需不断提醒、监督,能按工作职责提供必要的服务，服务较被动,工作场所或责任区域物品摆放不整齐、较凌乱，清洁度不好,2.1-3.5,有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心,只考虑本职工作，对其他事情不闻不问,有时违反规章制度，服从领导的安排,主动性不高，需要经常对其提出要求和指令，需要不断的监督、指导,根据工作职责提供必要的服务，理解内外部客户的需要，对客户的需求快速反应，客户满意度较好,工作场所或责任区域物品摆放较整齐、有序，但还需要改善清洁水平,3.6-4.0,有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改,能与他人合作，友好相处，对人态度良好,遵守规章制度，服从领导安排，本季有迟到早退现象,经常性工作无需指示；新事物需一定的监督、指导监督,清楚了解内外部客户的需求，主动为客户提供服务，根据客户的反馈，改进服务质量,工作场所或责任区域物品摆放整齐、有序，清洁状况符合公司要求,4.1-4.5,责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责,主动与他人合作、相处，对人态度好,遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排，本季没有迟到早退现象,能独立完成工作，独立思考，在新的工作环境中有一定的适应能力，极少需监督,能从内外部客户的角度思考问题，准确把握客户需求，为客户提供全面的服务，服务质量较好，客户满意度高,工作场所或责任区域物品摆放整齐，重要物品都有标识，分类放置，清洁状况较好,4.6-5.0,对任何事情都有强烈的责任心，勇于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力,总是主动与他人合作，评价较高，是合作精神的楷模,遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切,一直是自主工作；自动增加额外工作；安排工作时很少或不用监督,无论何时，都能在正常维护公司利益的前提下，将客户利益放在第一位，并在业务范围内保证客户有较高的满意度,工作场所或责任区域物品摆放整齐，重要物品都有标识，分类放置，清洁状况很好，让人感受到舒适,得分,考核得分说明,第三部分：绩效面谈记录与绩效计划、考核结果确认,得分总计,0,考核人总体评述,优秀处：,问题点：,下期改进建议：,绩效成绩确认,被考核人签字：考核人签字：面谈确认日期：间接上级审核签字：日期：,31,一般员工考核表,(,事务支持性岗位,),示例,*控股200 年季度员工绩效考核表（事务支持性岗位,32,基于绩效的团队导向原则与客观公正原则，建议采用绩效修正技术，每季对员工的考核结果进行调整、修正,基本假设,部门绩效代表了该部门总体业绩水平,计算公式,部门绩效修正系数,K,=,部门绩效得分,部门员工绩效平均分,员工得分,部门得分,修正系数,甲,乙,丙,丁,平均,例,1,修正前,90,93,85,79,87,75,0.86,修正后,78,80,73,68,75,例,2,修正前,68,71,80,76,74,83,1.13,修正后,77,80,90,86,83,绩效修正技术,部门绩效修正系数,个人得分,=,员工考核最终成绩,部门绩效修正系数,K,32基于绩效的团队导向原则与客观公正原则，建议采用绩效修正技,33,为提升绩效管理效果，建议公司考虑从员工年度工资总额中拨出一部分建立,季度或半年度、年度绩效工资的激励机制,月度固定工资,=,月度收入,+,季度,绩效奖金,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,月度固定工资,=,季度收入,+,年度,绩效奖金,月度固定工资,=,年度收入,+,半年度,绩效奖金,月度固定工资,=,半年收入,风险收入,33为提升绩效管理效果，建议公司考虑从员工年度工资总额中拨出,34,员工考核成绩与绩效系数的对应关系,考核等级,分数范围,条件描述（必要条件）,备注,绩效等级,绩效系数,X,95,有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。,全部满足条件,优秀,1.3,（,A,）,1.2,（,B,）,85,X 95,工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有严重违反纪律的行为。,全部满足条件,合格,1.0,（,C,）,75,X 85,基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。,全部满足条件,需改进,0.8,（,D,）,65,X 75,1,、工作绩效不良或工作明显失误；,2,、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；,3,、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后；,4,、纪律表现不良，行政扣分较多。,符合某单项条件,0.7,（,E,）,X 65,1,、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；,2,、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；,3,、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；,4,、受到公司通报批评。,符合某单项条件,34员工考核成绩与绩效系数的对应关系考核等级分数范围条件描述,35,考核的结果作为人员变动的根本依据,可据企业文化要求设定行为标准,基于业绩考核得分， 强调结果,/,成就,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者,淘汰出局,表现一般者,保留原位,低,中,高,中坚力量,:,进入下一个发展机会,中坚力量,:,计划提拔，并特殊指导,超级明星,:,多方向快速提升,业绩,职业行为,35考核的结果作为人员变动的根本依据可据企业文化要求设定行为,36,为提升绩效考核效果，建立项目考核奖励，将之与公司业绩、部门业绩与个人业绩相关联，从而建立年终效益奖金激励机制,确定公司奖金总额,核定各部门的年终奖金总额,各部门完成工作目标的情况年度考核,根据公司整体效益确定,年度个人绩效考核,各部门奖金总额,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,个人工资总额,个人考核结果,出勤天数,个人工资总额,个人考核结果,出勤天数,部门奖金总额,=,公司奖金总额,部门考核结果,部门工资总额,部门考核结果,部门工资总额,=,36为提升绩效考核效果，建立项目考核奖励，将之与公司业绩、部,37,一、,*,绩效管理体系设计思路和条件分析,二、*,绩效管理模型,三、*绩效考核具体安排,高管考核激励,中层考核考核,基层考核考核,四、绩效考核分工,五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,37一、*绩效管理体系设计思路和条件分析目录,绩效管理体系中组织分工（,1,）,负责建立和维护公司总体的绩效考核制度,负责组织制定员工能力素质、态度考核标准和方案,负责组织开展各部门实施员工能力素质、行为规范的考核,按照人力资源管理制度，负责员工绩效考核结果的应用,负责组织制定各部门（含项目部）年度经营计划,/,项目计划,负责定期开展对各部门（含项目部）经营计划,/,项目计划进行月度,/,季度,/,年度统计分析、监查工作 ，并根据绩效管理程序及时将结果汇总提供给人力资源部,企,业,管,理,部,责,任,人,力,资,源,部,责,任,绩效管理体系中组织分工（1）负责建立和维护公司总体的绩效考核,38,绩效管理体系中组织分工（,2,）,制定并完善公司员工绩效管理办法,对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训,对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查,绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议,接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作,组织制定适合所分管人员的具体的考核办法,确定考评指标、考核标准和考核办法,对被考核人进行绩效辅导,对被考核人进行绩效考核,与被考核人讨论绩效发展计划,各,部,门,管,理,部,责,任,人,力,资,源,部,责,任,绩效管理体系中组织分工（2）制定并完善公司员工绩效管理办法公,39,40,一、,*,绩效管理体系设计思路和条件分析,二、*,绩效管理模型,三、*绩效考核具体安排,高管考核激励,中层考核考核,基层考核考核,四、绩效考核分工,五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,40一、*绩效管理体系设计思路和条件分析目录,41,绩效考核常见问题及改进方法,-1,提高绩效考评的准确性,通常绩效评价的误区和解决办法如下：,平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。,改进方法：强制比例法和对比法。,晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。,改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。, 41 绩效考核常见问题及改进方法-1提高绩效考评的准确,42,绩效考核常见问题及改进方法,-2,刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。,改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。,极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。,改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。,类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。,改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。, 42 绩效考核常见问题及改进方法-2刻板影响。指考核者,43,绩效考核常见问题及改进方法,-3,不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。,改进办法：严格执行可衡量的指标（,KPI,定量或定性）考核和关键行为指标考核的考核方法。,近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。,改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。, 43 绩效考核常见问题及改进方法-3不适合替代。指考核,44,绩效管理的作用,绩效管理可以推动公司的管理体系完善，但并不能完全解决公司的所有问题，我们说绩效有几个不能：,不能完全取代管理者的个人管理；,不能解决人的素质和工作能力问题；,不能完全解决激励机制的问题（尤其是管理艺术对人的激励）；,不能完全取代监督控制和风险防范机制；,不能完全涵盖企业文化的各个要素,”,绩效考核没有绝对的公平和合理，也没有完美的绩效考核方案。首先，从没有考核到建立绩效管理体系，就是从无到有的质的进步；绩效考核应跟随反馈意见不断调整和完善。,推行绩效考核时，建议先试行观察，暂不与薪酬及职位调整挂钩，避免因操作技巧不适当造成内部推动的阻力；待管理层和员工理解考核要求及操作后再正式实施。, 44 绩效管理的作用 绩效管理可以推动公司的管理体系完,45,绩效管理的后续方案,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系，增加关注结果的,KPI,指标 ，通过对考核对象设定对应指标的权重，来传达公司战略目标责任。,详见公司的目标指标库, 45 绩效管理的后续方案在计划和预算的基础上，结合严格,将来分管领导及各部门考核指标：通过公司指标的分解以,“,权重,”,来体现目标重点、工作任务的难易程度,示例,将来增加硬性业绩指标时选用,将来分管领导及各部门考核指标：通过公司指标的分解以“权重”来,46,在此基础上，形成部门经理及以上管理人员的绩效合同,示意,指标,年度,目标,权重,财务,20,销售收入指标,2008,年,XX,地产,KPI,指标,5%,利润指标,2008,年,XX,地产,KPI,指标,5%,销售毛利率,2008,年,XX,地产,KPI,指标,5%,部门可控性管理费用指标,2008,年,XX,地产,KPI,指标,5%,客户,10,外部客户满意度,2008,年,XX,地产,KPI,指标,10%,学习成长,10,员工综合满意度,2008,年,XX,地产,KPI,指标,5%,员工培养计划,2008,年,XX,地产,KPI,指标,5%,60%,运营类,重点工作目标,目标成本变动率,20%,工程质量合格经,20%,安全事故率,20%,可摘录对应指标的完成情况纳入工程总监的绩效考核表的述职内容（本期主要工作回顾）,在此基础上，形成部门经理及以上管理人员的绩效合同示意指标年度,47,下一步工作计划：业绩考核计划制定的步骤,第一步,：组织管理层学习,*绩效考核管理,，重点了解业绩考核的程序方法，业绩计划的制定、各考核表格的使用等内容；,第二步,：根据公司的发展战略，总裁组织各分管领导讨论确定公司总体的年度经营目标（包括销售收入目标、成本费用控制类、年度预算），列入年度经营计划，并在计划中明确相关经营措施、重点工作计划（含项目各专项计划）对应的分管领导、主责部门，并同分管领导签定目标责任书；,第三步,：（每年或半年）由企业管理部组织各部门讨论分解*年度或半年度经营目标与重点工作计划，确定工作计划（目标）同部门、项目部的关联关系，结合,项目总控计划,以及各,项目专项计划,，建立各部门年度或半年度工作计划；,第四步,:,（每月）各部门分管领导组织所分管部门制定,部门计划与,PPI,考核套表,，确定工作计划的完成要求与标志、,以及相应的权重，完成后分管领导与部门负责人双方签字，做为部门绩效考核的依据及标准。,第五步：,部门负责人根据,部门计划与,PPI,考核套表,，将工作计划或要求分解到本部门相应岗位。,下一步工作计划：业绩考核计划制定的步骤第一步：组织管理层学习,48,制定目标计划的注意事项,事项一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达；,事项二：制定出符合,SMART,原则,的部门目标；,事项三：检验目标是否与上司目标一致；,事项四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决办法；,事项五：列出实现计划所需要的技能和知识；,事项六：列出完成计划所需要的合作对象和外部资源；,事项七：确定计划完成的日期。,制定目标计划的注意事项事项一：正确理解公司整体的目标，并向下,49,SMART,原则,绩效计划,/,目标设定的,SAMRT,原则,（,Specific,）,明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。,（,Measurable,）,衡量性,衡量性就是指目标应该是可衡量的，而不是难以界定的。应该有一组明确的数据或可评价的标准，作为衡量是否达成目标的依据。,（,Achievable,）,可以实现的,目标是很实际，可以实现，要能够被执行人所认同的。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。如：问问自己能否实现该目标？自己是否有足够的资源、技能和知识？是否需要他人的帮助？,（,Relevant,）,相关性,目标必须和公司的经营计划、战略目标以及团队的职能具有相关性。,（,Timed,）,时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在,8,年,7,月日之前完成某事。,7,月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。,50,SMART原则绩效计划/目标设定的SAMRT原则50,SAMRT,示例,51,行动,计划,项次,2007,年计划,负责部门,成效衡量,1,、,拓宽融资渠道，支持公司规模扩张,融资管理部,拓展探索创新房地产融资模式,密切跟踪房地产行业资金市场动向，研究新型融资模式，定期专题研究报告,2007,年下半年胜宏合作项目开工，年内初步确立下属公司发展方向,现有融资渠道持续扩大规模，提高工作效率,2,、,牢固确立公司在,XX,地区的优势地位,投资策划部,/,销售管理部,按计划顺利完成各项目的销售工作，包含市首期经济适用房在内全年实现销售合同额,6,亿元，回收资金,6,亿元,在,XX,地区新增土地储备,300,亩,3,、,在省内其他城市、发达县级城市寻求新的土地储备及拓展,投资策划部,年内在省内开展市场调研和土地信息搜集，重点项目充分论证，确定土地拓展方向,2007,年下半年在其他城市或发达县级市取得,1,2,个新项目的开发权,提高区域拓展能力，建立和完善项目分析评价体系,SAMRT示例51行动项次2007年计划负责部门成效衡量1、,SAMRT,示例,52,行动,计划,项次,07,年计划,负责部门,成效衡量,1,、,完善组织架构及工作流程，科学项目管理,企业管理部,确定新的组织架构,强化项目策划体系及项目设计体系建设,根据组织架构完成管控、流程、绩效等有关制度，确定工作流程，并力争在年内使流程运行磨合完成,2,、,项目研发，产品创新管理,设计管理部,客户细分研究，形成流程体系，并指导产品设计、项目销售的有效开展,根据项目案例资料库，针对细分产品形式，提出创新改进产品方案,结合土地储备、区域拓展方向、客户细分、行业趋势等，确定产品研发工作方向,新技术新材料开发与应用研究,3,、,成本管理,成本管理部,限额设计研究,建立成本数据库,建立无效成本及责任成本管理办法,建立集团采购资源平台,完善成本控制体系,加强成本研究工作，定期形成成果文件，为决策提供成本支持,4,、,营销管理,投资策划部,/,销售管理部,充分利用内部资源，保证外部资金的协调解决，回款及时,建立营销评价体系，量化考核营销工作,建立合作资源库,针对营销专业各岗位，制定培训体系及课程,SAMRT示例52行动项次07年计划负责部门成效衡量1、完善,绩效管理体系优化可以推动公司的组织体系完善，但并不能完全解决公司的所有问题，明确和有效执行正确的战略、探索科学高效的管控模式、建立符合*公司战略方向的流程体系、提高管理者素养和达成全员共识同样也是我们必须关注的重要课题！,预祝项目圆满成功！,谢谢各位！,绩效管理体系优化可以推动公司的组织体系完善，但并不能完全解决,53,54,谢谢！,54谢谢！,