商业营销策划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,商业地产营销与策划,1,善战者，胜于易胜者，故善战者之胜，无智名，无勇功。,2,在逆境中能够力挽狂澜的救火队员不一定优秀；,在项目操作中不断提出新鲜点子的人不一定优秀；,在竞争中采用奇特战术一击致敌的人不一定优秀。,良将往往是那种似乎没采用什么奇招便营销成功的人，以至于所有人最后都觉得：没什么了不起，换我也能干；,良将熟悉项目的规律，操作前已做好了充分准备，还没开战便已经胜券在握（,先胜后战，量敌论将,贾诩）；,良将不会使项目有机会落入险境，之后再显示“力挽狂澜”的技能。,3,其下：拥有丰富行业及实战,经验,的人；,其中：熟悉行业,规律,，并依据规则办事的人；,其上：洞悉行业,规律,，并在不违背规律的基础上随意发挥的人；,将才分四类：,上上：发现,规律,缺陷，颠覆现有规律创立新的规律的人。,商业地产多数问题出在哪儿,?,多数人无视行业规律，并在,根本没有、也不打算了解规律,的基础上,随意发挥,。,4,熟悉行业规律,商业地产营销的第一堂课：,商业地产营销人才的培养捷径：,一、学,规律,规则；,二、找感觉,经验。,5,第一章：商业地产是做什么的,6,01,大义名分,+,必胜信念,7,中国历史上最大的敌人,TOP3,：,职业：战犯,生卒：,1884-1948,国籍：日本,所为：发动侵华战争，使中国落后世界,30,年。,第三名：,8,姓名：查理,-,义律 （,Charles Elliot,）,第二名：,生卒：,1801-1875,职业：总督,国籍：英国,所为：鸦片战争的直接挑起者和策划者 ，,使中国落后世界,50,年。,9,姓名：亚当,-,斯密（,Adam Smith,）,职业：经济学家,生卒：,1723-1790,国籍：苏格兰,所为：写了一本书，使中国落后世界,200,年。,第一名：,10,亚当,-,斯密,爱新觉罗,-,弘历（及其团队）,商业经营会使国家越来越富,农业生产会使国家越来越富,倒买倒卖有利于提升社会生产力,倒买倒卖什么都创造不了,国家应以商业为本,国家应以农业为本,应加大和其他国家和地区的贸易量,应减小被世界各地倒爷带坏的机会,结论：贸易,结论：锁国,11,英国,中国,工人只生产铁具，农民只生,产粮食，织工只生产衣服,农民又要生产粮食又要生,产工具还要自己做衣服,商人把铁具，粮食，衣服卖给需要的人,自己动手，丰衣足食,由于专业分工，生产更,为熟练，生产效率提高,专业人员被更多其他生产,牵扯精力，生产效率下降,结果：英国一个工人一天生产,200,枚钉子,结果：中国一个工人一天生产,15,枚钉子,12,历史证明,商业威力比飞机大炮大得多；,一个不同的认识，造成将近两百年的差距；,商业地产从业者，都肩负着社会使命。,商业：,把社会各类商品进行交易的业务，有效的贸易可以促进商品的产量。,13,01,商业地产核心规律,渠道,14,商业地产：,为社会交易创造交易地点和交易平台，在这个平台，能够使商人们,更容易的接触,到他们所需要推销商品的,客户,。因此其愿意为获得这一,机会,支付租金。,商业地产价值：,商业地产的真正价值不在于钢筋水泥建得有多漂亮，而在于这块地点是否能,有效交易,（能够接触到他所需要的消费者）,渠道价值,。,商业地产卖的是,“接触客户的机会”,而非建筑价值。开发商将交易场地租给商人，商人见到的客户越多、实现的交易越大，愿意付出的代价越高。,渠道有效的露天大棚（只要能带来相应消费者），商业价值远大于渠道无效（造得好看、却见不到消费者）的摩天大楼。,15,商业渠道价值的相对性：,（一）表面上好的商业场所不一定带来好的收益,煎饼摊,五星级酒店门口,中学学校门口,16,（二）表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益,路易威登,为什么顶级住宅社区招不来顶级商业？,17,商业与住宅不同，已经发展了几千年，,每一结论都有着非常充分的推导依据。,18,商业地产使命：,为,有效,流通搭建,渠道,，优化社会分工，间接促进生产力发展。,商业地产同住宅地产的本质区别：,产业链构成：生产,流通（渠道）,消费,商业地产卖的不是物业，而是渠道价值。,19,建立了,无效渠道,或,根本没建渠道,，是多数商业地产项目取祸之,源,。,20,商业地产营销如同建水库：,住宅思路操作：造水库,卖水库,（不一定有水）。,商业思路操作：造水库,引水,卖水笼头,（喝水的机会）。,都是游戏，别玩错了规则 。,住宅客户,无辜的购房者，商业客户,精明的商人。谁比谁傻？,21,第二章：商业地产项目开发决策,22,商业地产开发决策和生孩子的关系：,别兴奋的以为自己正在主动怀孕,23,第三章：商业地产项目定位,24,城市综合体,25,非零售物业,26,中国商业综合体特点：,中国的商业综合体大多属于城市规划失败的产物,规委。,27,商业地产不是卖水库，别把命赌在规划上,28,2003,年,29,2007,年,30,2008,年,31,2010,年,敢不敢玩，由你,32,商业综合体通常仅能生存于二线以上的商业或综合城市。,1,、强产业能力；,2,、中产阶级成熟。,其中涉及高比例商业用地，尤其在二线以下城市极难套现。,操作商业综合体需要强资金实力，通常需,50%,以上自有资金比例。,涉及合作方众多，需要强渠道操作力。,33,商业综合体的,4,大产品构成：,公寓；,办公；,酒店；,商业零售及服务。,34,一、公寓：,最接近住宅的商业性质物业；,城市综合体平衡现金流的挡箭牌；,由于自住成本高，通常作为投资型物业，对投资市场成熟度要求较高；,高端公寓（住宅）同商业零售属于,天敌,关系，交通设计中须充分分区；,其总销售额在可能的前提下，尽量,达到,或,超过,整个综合体的,总投资额,；,35,二、办公：,性价比最高的,抗通货膨胀,资产；,可实现局部回款，但在二、三线城市中属于,高风险性物业,；,在非产业区域应严格控制放量比例；,在非一线城市中。,5A,甲级写字楼性价比低于乙级写字楼；,销售及租赁时，以链型营销思路为主,主力客户的特点；,办公楼营销主要靠,2,手及中介；,写字楼的四大直观产品指标,电梯、大堂、空调、玻璃幕墙；,36,三、酒店：,成本投入最高，回收难度极大；,优质酒店对于运营管理要求很高；,1,、已上市公司；,2,、待上市公司；,3,、政府强制要求；,4,、体量实在过剩,除上述四种状况，不建议开发或持有。,酒店标准制定与策略。,37,商业物业,38,四、商业零售及服务：,商业街；,住宅或办公楼底商；,裙房；,建筑单体；,39,4.1,商业街；,对于用地强度占用最大，适合低密度商业用地；,有效渠道的前提下，套现能力最强；,常规单位铺面不高于,400,平米；,在无法保证充足消费人流的基础上，原则上不要出现内街；,40,4.2,住宅或办公楼底商；,受到一定程度的业态限制；,较好操作，易于套现；,尽量通过转换结构将商业部分处理为框架模式，剪力墙对商业价值影响很大；,原则上设计层数不要高于两层；,41,4.3,裙房；,由于建筑格局及单元面积，造成风险系数最高，最难套现；,受上方附着建筑核心筒下落位置的影响很大；,即便租赁，通常也为大面积低租金业态（同样受底商业态限制）；,由于投资总额过高，极难销售（除产权式切割商铺，但操作难度较大）；,设计时尽量避免,3,跨,进深（,24,米的诠释）。,42,4.4,单体商业；,操作难度最高，经济效益最难实现；,2,万平米以上单体必须多业态操作；,有可能出现主力店，性价比低且难以套现；,只能出现局部散售，且存在销售比例风险；,在不存在其他回款物业的前提下，大型商业单体的开发现金流很难支持。,43,商业综合体布局顺序,44,综合体布局顺序：,按照商业临街价值次序布局：,商业,写字楼,酒店,公寓,动线操作难度不同；,收益要求不同；,基座特点不同；,结构危害不同；,危机处理不同；,45,商业业态类型,46,主力店,非主力店,百货,超市,家居,电器,大型餐饮,服装服饰,箱包皮具,运动户外,珠宝首饰,小型快餐,面积大,租金低,租约长,面积小,租金高,租约短,业态功能分类,47,双方互动意义,主力店,低值易耗品，日常功能需求,消费人口,人,非主力店,非主力店,非主力店,非主力店,非主力店,非主力店,直接回家,人,人,人,人,人,人,主目的,48,主力店意义,为整体商业创造,渠道,49,主力店,主力店,非主力店,非主力店,6,万平米，,2,元,4,万平米，,6,元,4,万平米，,2,元,6,万平米，,5,元,12,万元（日租）,+ 24,万元（日租）,8,万元（日租）,+ 30,万元（日租）,36,万元（日租）,38,万元（日租）,渠道效益,50,主力店,51,不尽知用兵之害者，,则不能尽知用兵之利。,52,主力店特点,具有较强功能性，通过吸引人流为非主力店创造接触消费者的渠道；,渠道创造代价较大,大面积、长租约、低租金、难套现；,商业综合体最早接触的业态；,主力店招募的核心目的不是在其本身赚钱，而是在获益的非主力店赚钱；,主力店的渠道意义远大于租金意义，属于战略性资源；,会招主力店和会用主力店属于完全不同的两个概念。,53,主力店性价比（一）,同面积，不同效率,2,万平米家居,2,万平米超市,2,万平米家居,2,万平米超市,居住成熟社区,住宅新区,渠道效率,渠道效率,渠道效率,渠道效率,54,主力店性价比（二）,同业态，不同效率,两家超市的渠道数量对比 ：,11000,vs,110,谈判力量不同 ： 全球化采购,vs,区域化采购,商品价格不同 ：,1.58,元,vs,1.80,元,实现利润不同 ：,0.08,元,vs,0.05,元,平均人流量不同 ：,15000,人,vs,8000,人,平均租金不同 ：,2.20,元,/,平米,vs,2.40,元,/,平米 （一线城市）,抛弃支持国货不提，该选谁？,55,主力店性价比（三）,同商户，不同效率,某项目地上二层，地下一层；,地上面积临街展示面被核心筒切割，且纵深较大，商业出现死角位置；,项目地下,5000,平米，具备招募主力店条件；,56,正面展示条件,57,项目裙房呈工字形,结构剖析,58,首层,地上一层,主力店洽谈动线,59,地下一层,地下一层,60,渠道结果,依旧无法带活,A,栋北侧区域,地上一层,61,修改动线,地下一层,62,渠道结果,地上一层,63,会招主力店和会用主力店属于完全不同的两个概念；,商业利润的来源在于非主力店而不是主力店，因此原则上不要同主力店过度纠缠；,主力店的意义就是创造渠道，同样主力店优先选择渠道力强的而非租金高的；,主力店最大的价值在于其动线及出入口位置，租金及动线发生冲突优先选择动线；,主力店是赔钱的，钱赔得要有价值，因此需要详细评估各类主力店渠道价值；,64,插课,真相,65,商户如何自我利用渠道,成本平衡,外租区,连我们都清楚主力店的渠道价值，主力店自己不可能不知道；,主力店出入口,20%,的面积用于对外出租；,这,20%,的面积提供了,80%,的净利润；,2,万平米，,4000,平米外租。租金,2,元，外租,8,元，计算一下；,渠道的价值 ：成本充分平衡,白租。,66,商户如何自我利用渠道,渠道融资,品牌主力店比开发商狠。开发商敢让施工方垫付工程款，主力店敢挪用这笔钱投资；,由于主力店握有直接接触消费者的渠道资源，因此物品厂商需要依靠其实现销售；,大多数主力店采取货款后结方式，常规在,3,个月到半年；,这个时间内的货款利息均成为主力店的利润；,跨国主力店通常会将这部分“短期无息贷款”去进行投资；,生产厂商敢怒不敢言，因为其不能失去渠道；,链主型主力店的实质：,零售,金融,67,插课,真相背后的真相,68,渠道获得：,主力店获得渠道的方式一,开店（,WTO,在保护什么？）；,主力店获得渠道的方式二,兼并收购（同一渠道类型，连分析都省了）。,渠道决战资本大战：,69,渠道决战：,经过近年发展，国内家电行业实现连锁经营，逐渐控制渠道；,由于形成渠道链主，开始享有商品定价建议权，开始进入押付货款时代；,由于货款押付先形成巨大融资力，年初国内电器开始疯狂布局；,由于超大规模的杠杆开发，各电器店形成高负债率，且竞争压缩了利润空间；,年前后，国内各电器商开始整合，原因是为抵御百思买（国际：）；,为什么必须抵御，百思买王牌何在？国内家电王牌何在？,转型目标：结付、利润率、盈利店。留下的时间；,百思买的步骤，兼并、提速；,70,资本大战：,国美收购永乐,陈晓蛰伏；,国美与苏宁就大中的竞争；,竞争转折点,教训；,暂时性的压倒优势、压缩、转型；,资产证券化埋下的危机伏笔，现金引入难点；,梦魇；,造成的后续隐患,陈晓反击；,年月日的决战；,苏宁的机遇；,71,慈不掌兵，义不从商。,对于表面上可怜的主力店,不用客气,72,颠覆规则的时刻到来了,73,形兵之极，至于无形,74,“,形兵之极，至于无形。无形则深间不能窥，智者不能谋”, ,孙子兵法,“,无为而无所不为”, ,道德经,“,为体非有非无，在凡即有，在圣即无”, ,悟性论,事务的最高境界是“,无,”，高手用剑会越用越短，最终达到无剑。原因是他已掌握了剑术的深刻规律，即便没有工具也能达到相同效果。,商业操作的最高境界是掌握这个行业的规则，并无限活用规则，达到无的境界。商业的规则就是,渠道整合,。,75,什么是主力店？,主力店是用来做什么的？,无主力店是否能达到同样效果？,主力店性价比如何？,怎么做？,反过来思考,76,“,替代品,”,77,渠道博弈（一） ：上兵伐谋,无,某项目为火车站周边项目，建筑面积,5,万平米，地上,4,层地下,1,层；,项目隔街为火车站进站口和售票中心，项目门口留不下人流；,开发商试图引入主力店（超市）；,开发商试图在门前广场设立大面积广告牌，宣传经营内容；,没有详细分析渠道特点及建立可能。,78,79,80,81,82,解决商业项目的胜负关键，有时候往往并不在商业本身。,83,最锋利的切入点,补充、分化或替代区域核心功能,84,全国最好的住宅项目在重庆；,全国最漂亮的商业操作在宁波, TY,广场，总建筑面积,15,万，商业综合体；,形兵已极。,几乎没有一家主力店，建立渠道几乎没有靠任何一个实体建筑物；,战略突破口,填补幸福空白，而非商业操作；,85,渠道博弈（二） ：其次伐交,借,酒店,酒店,酒店,酒店,教堂,喷泉广场,高端商业,高端商业,餐饮,餐饮,餐饮,餐饮,步行街,步行街,市政路,市政路,市政路,市政路,86,87,商业地产项目的渠道有时就藏在身边，就看会不会用。,88,为将者：途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。,89,渠道博弈（三） ：其次伐兵,造,造商业面积招主力店，毕竟渠道不能没有；,自己设立商业运营管理公司，以品牌商户形象出现，以平衡租金不足的状况；,国内,WD,集团、,ZL,集团、,HR,集团正在操作；,形成战略合作，便于加速复制。,90,渠道博弈（四） ：其下攻城,赌,在不建立渠道的基础上盲目招商或销售,强攻；,败兵先战而后求胜：,寄托希望于：“先开盘试试”，逼到无路总有办法,；,国内绝大多数商业地产开发商操作方式；,一旦失误、无法收场。,91,非主力店,92,非主力店概述,不对项目的功能或渠道形成战略贡献的零售业态；,是项目操作的真正目标客户，渠道资源的真正需求者,项目的盈利之本；,租金高、递增高、租期短、面积小；,项目的长期收益体现于,通过有效渠道的建立和维护，使得非主力商户的经营效益逐渐提高，在此基础上对其进行租金递增或更换，最终实现开发商收益的最大化；,非主力店特点,93,某城市综合体项目业态布局,94,商业部分主力店与非主力店的布局及比例关系,主力店,主力店,主力店,主力店,引流点,引流点,引流点,受助业态,受助业态,受助业态,受助业态,95,项目要明确每个主力店的动线位置，使其产生渠道贡献；,项目要设置多个引流点，盘活不靠近主力店的非主力店。引流点怎么造？,项目非主力店业态需要和主力店业态，在渠道链上形成高结合度；,96,比例关系,97,主力店及非主力店的比例关系,主力店的作用就是赔钱换渠道，因此在满足渠道量的基础上，比例不宜过高；,在运营管理能力达标的前提下，原则上二者比例不应高于,4,：,6,；,98,案例：美罗城,美罗城购物中心位于北京市广渠路与东四环交汇处；,项目分为,A,、,B,两座，总建筑面积约,15,万平方米，商业面积,11,万平方米；,项目区域人口密集，包括众多成熟居住社区；,项目业态包括迪卡侬（运动、,8000,平米），乐华梅兰（家居、,20000,平米），红星美凯龙（建材、,40000,平米） ，沃尔玛（超市、,20000,平米），百盛（百货、,20000,平米），东都影城（影院，,4000,平米）,问题出在哪儿？,北京最大的“公益事业”，“良心工程”。,99,定位差异,100,城市购物中心和郊区购物中心的差异,消费人流量不同；,项目辐射范围不同；,项目渠道力量不同；,“,卧城”特点；,业态定位侧重点：城市（零售）、郊区（餐饮娱乐）；,郊区商业首先要抢占区域商业中心地位，因为,一旦形成，极难动摇,。,101,WD DY-city,年租金收益,3,个亿。,CN DY-city,半年亏损,0.8,个亿。,102,小测验：都是郊区购物中心，哪个地块交通条件相对更好？,居住区,市中心,A,B,103,引申：,人的一生很辛苦，商业应该是为忙碌一天的人们带来幸福的；,商业定位就像子女教育,要求子女首先做一个好人，则教育绝不会错；,商业定位以满足人们幸福需求作为出发点，则定位绝不会偏；,104,排他优势,商业地产之魂,105,排他优势,商业地产项目竞争并非全面压倒；,竞争的关键是：发现功能缺口、填补，形成核心缺口的压倒性优势；,竞争是一个周期性的问题，操作的核心是消费习惯；,点操作不行，就通过链操作。,项目战略复制不是复制全部业态内容，而是复制核心差异化优势！,项目不可取代的功能及核心优势,就是魂！,106,19,世纪，英军法军同样是,10,万人，是何因素使双方出现本质差距？,107,差距似乎微小，但质量完全不同，这就是魂。,108,商业地产项目租售,109,关于“商业自持”（一）,商业应当销售,商业应当自持,算笔账,住宅年回报率,商业年回报率,2030%,812%,杠杆收益,短融长投,110,商业项目自持不是为了收租金，而是为了以另一种更值方式卖,资产证券化；,商业只有两种前提下可以自持，一：实在卖不掉，,二：有能力随时套现；,向老板建议自持商业，目的是为了收取定期回报的职业经理人基本可以直接开除；,非“计划性怀孕”的开发商，自持商业越多，离没钱开发新项目就越近；,就目前的商业物业投资回报率而言，也不值得自持物业。,商业地产资产证券化,最后一节介绍。,关于“商业自持”（二）,111,关于租金,112,租金概述,租金是经营商户向开发商支付的，租赁渠道所支付的成本；,经营收益,=,+,+,运营成本,租金,利润,当租金大于渠道价值为商户实现的收益增幅时，商户会放弃租赁商业面积；,（商户在商场租挣的钱比在街边摆摊还要低，商户宁可不租）,有渠道：,15 = 6 +,4,+,5,无渠道：,10 = 6 + 0 +,4,不同的业态由于利润不同，因此租金承受力也不同，利润越高承受力越高。,113,品牌商户租金水平金字塔,百货、超市、大卖场、运动卖场、健身、家电、家居建材,银行,服装服饰,鞋、箱包,珠宝、钟表,中介、电信,西饼屋、眼镜店,烟酒、西餐、咖啡、快餐,洗衣店、牙科诊所、鲜花礼品、彩扩,酒吧、美容美发,茶艺、药店、宠物用品、图书音像,KTV,、,SPA,、足疗、网吧,电玩、大型中餐、 精品家居布艺,2-4,元,3,元以下,4-6,元,6-8,元,8,元以上,注：上述租金均为一线城市水平，仅作示意,114,流水倒扣,项目按照商户的销售额提取固定比例作为租金；,流水比例随经营商户利润空间发生浮动；,常见于百货及购物中心；,做好了真好、做差了极糟；,对于统一收银系统及运营管理实力有极高的要求。,115,关于售价,116,售价概述,售价是指投资者或经营商户买断商业渠道所支付的价格；,常规上认为商业售价是住宅售价的,23,倍，这种认识从本质上是错误的；,购买商铺是一种投资行为，投资行为必然同投资回报率挂钩；,公式：,售价,=,平米每日租金 *,365 /,投资回报率,例：,20000 = 4* 365 /,投资回报率,则 投资回报率,= 7.3%,目前很多投资回报率极低的商铺却能售出高价，是由于投资者的专业水平较低及国内投资渠道有限造成的,这种状况并不会维持太久。,117,销售定价,投资回报率法,相对市场比较法,投资者水平高,投资者水平中,投资者水平低,投资回报率,+,相对市场比较法,118,单体商业散售可能会出现的问题,产权销售后，项目后期难以有效进行运营管理；,“,囚徒困境”会造成项目租金越来越低；,渠道设计不足的项目，难以全部销售完毕。,119,城市综合体开发案例,120,HM ,中心,CBD,西大望路；,城市综合体；,100,万平米。,121,公寓、公建同步开发，平衡,现金流；,引入万豪、丽兹卡尔顿，拔,高项目档次；,利用酒店实现商业部分的高,端招商，再次提升项目价值；,写字楼部分低价招入德意志,银行，扩大下线办公产业链；,办公及公寓部分实现增值；,商业、酒店打平，办公、,公寓大幅盈利，公建自持。,122,第四章：主力店招商设计,123,想招主力店和能招主力店是两回事,主力店随经营特点的不同，工程硬件条件也不同；,无法实现商户的硬件条件，意味着商户无法按其经营特点正常经营；,到底要招什么类型的主力店，需要在设计之前就想明白；,商业地产项目的生死，在设计阶段就已经决定了。,124,125,案例一：,GM,第一城,住宅营销非常成功，销售创当年北京市记录，商业营销非常失败；,考虑过招主力店，定位很准,家乐福；,家乐福来现场考察多次，对地块非常满意，很想进驻；,开发商想要家乐福，家乐福想要开发商，结果谈黄了；,项目楼板承重,500kg,，家乐福要求,1t,。由于先期设计缺陷，想进进不来。,区域底商售价,2,万，项目底商,8,千卖不掉。,126,案例二：,JY- MALL,开发商比较专业，设计前期就让商户参与设计；,主力店为法国欧尚；,商户提出的几百项工程指标开发商全部达到，仅有货梯轿箱尺寸没有达标；,由于轿箱尺寸为商户工程的核心指标，结果商务合同解约；,该事件直接导致项目主力店由跨国品牌转为了区域品牌；,该事件间接导致欧尚集团被百安居集团收购。,127,商业项目各组成部分同人体的关系,128,商业是有生命的,肺,物流（呼吸）,肝,主力店（造血）,肾,公共空间（幸福）,心,渠道（基础动力）,脾,非主力店（消化）,血液,人流（生存）,血管,动线（送血）,新陈代谢,租户调配（成长）,骨骼,结构（格局）,亲族,产品线（复制）,人生,商业寿命（生老病死）,129,第五章：商业项目推广,130,商业项目推广涉及客户面,租赁：经营商户,销售：投资者,客户心理：,租赁商户,商户和开发商谁比谁急（渠道成本）？,投资者,尽管盲目，但在进步（既然能挣到钱去投资，必不会傻到过分程度）。,通货膨胀、投资方向狭窄。,131,租赁推广,132,商户希望看到什么？,区域整体规划,自身的经营前景；,交通到达性,客户到达是否方便；,区域消费力,目标客户数量；,引流能力,项目是否能实现其接触消费力的渠道；,定位切合性,开发商的专业水平；,133,租赁推广模式,134,销售推广,135,投资者希望看到什么？,投资回报率,投资收益有多少；,投资额度,投资总价有多少；,主力店,相对片面的认为主力店代表收益；,稀缺性,资源越稀缺就越值得投资；,运营管理公司,谁能帮我管；,效果图,梦想的力量；,136,销售推广模式,137,第六章：业务营销,138,139,140,141,谈判原则,兵贵胜，而不贵久。,任何切入性谈判在三十分钟内必须结束战斗（前期准备要充足）；,前二十分钟，搞清楚对方想要什么；,后十分钟，向对方证明自己有能力带来他想要的东西；,谈判失败的原因只有两种：,1,、根本没搞清对方要什么；,2,、无法向对方证明自己提供对方所需的能力。,靠软磨硬套打疲劳战进行谈判属于“术”，而不属于“道”；,142,二三线城市为何招商困难？,143,二、三线城市招商要务,表象：低行政级别城市消费力相对有限（缺中产）、且消费习惯单一；,实际：物流组织不到位，进货难度过高；,无法实现规模效益、成本难以控制；,二、三线城市品牌招商、首先参照最近的上一级城市已有品牌；,各商户开发分区，省会通常设立分支机构，不用直接联系中国区总部；,144,ZL,集团谈判决策,145,ZL,集团谈判决策流程,项目地处烟台商业核心区；,一侧靠密集消费区，一侧靠沿海景观带，商业价值很高；,项目商业面积超过,15,万平米，定位打造区域最强商业综合体；,项目地处三线城市，品牌商户落位存在较大物流输出难度（品牌开店特点）；,项目距离烟台港不到,3,公里。,146,147,148,视角稍微高一些,149,物流动线极长,视角再稍微高一些,150,军争之难，以迂为直，以患为利；,逆转一下思维：既然无法做终点,就改做起点。,151,NLL,视角再稍微高一些,152,153,154,155,156,知彼知己，胜乃不殆；,知天之地，胜乃可全。,157,158,善战者，求之于势，而不责于人。,159,第七章：商业运营管理,160,161,第八章：案例，政策渠道的运用,162,兵者：诡道也,项目地块靠近区域商业中心，周边有成熟商业物业；,项目本身立地环境非常糟糕，几乎没有人流，且同成熟商业被围墙隔离；,项目本身建筑规模有限，无法通过招募主力店实现渠道；,区域交通状况较为混乱，尤以停车环境杂乱为难点。,项目展示面被住宅隔离，基本无法形成展示效果；,城市被铁路桥隔为东西两段，项目靠近西侧封死的端头位置。桥东侧为区域政府；,163,已有成熟市场,当地政府,花鸟,居民楼,酒店,轻轨,商业,商业,空地,铁路,诡计,164,充分分析项目周边条件，耐心点；,站在共赢的角度上看待问题，换个椅子坐坐；,政策永远是站在规则一头的；,不要逃避，最大的劣势有可能变为最大的卖点。,165,第九章：模拟操盘节点,166,定位之本，勿自欺欺人,此时招商大战应已展开,商业综合体开发及营销流程,拿着意向去卖房,签约看交房，只要你敢签,167,第十章：案例分析,万达历程,168,一家餐馆，一年利润,200,万。对于老板来讲，最好的盈利方式不是拼命经营、,把下一年利润提高到,250,万，而是再以“同样方式”开一家店。,“,同样方式”,=,商业模式,“,再开一家店”,=,模式复制,模式复制的前提,商业模式得是对的。,169,万达集团,中国商业地产的“先烈”；,目前超过,50,个商业项目（含在建），用,21,个项目摸索出初步商业模式；,构筑了大量资产包，但尚未实现资产证券化；,其发展的,5,个历程值得大家借鉴；,以其作为参照，国内多数开发商从其第,4,历程开始追赶，吸取了宝贵经验；,170,第一阶段：沈阳、长春,选址位置：城市核心区；,操作规模：,5,万平米；,模式构成：主力店、散铺；,营销模式：除主力店全售；,解决问题：商业实现渠道；,负面影响：经营失控、品牌受损；,核心教训：赚钱太辛苦；,171,第二阶段：济南、南昌、长沙,选址位置：城市核心区；,操作规模：,58,万平米；,模式构成：主力店、店中店；,营销模式：全部自持、主力店战略合作；,解决问题：经营可控；,负面影响：资金压力过大；,核心教训：自持需要实力；,172,第三阶段：北京,CBD,选址位置：城市核心区；,操作规模：,50,万平米以上；,模式构成：商业（主力店）、商,住、办公、酒店；,营销模式：租售结合、现金平衡；,解决问题：资金压力；,负面影响：自持物业回报率太低；,核心教训：需要精算商业业态性价比；,173,直到这一阶段：万达仍没有解决资产证券化问题,与此同时，广州越秀、北京佳程已成功,REITs,上市,174,第四阶段：北京石景山,选址位置：郊区商业区；,操作规模：,50,万平米以上；,模式构成：商业（主力店自营）、,住宅、办公、酒店；,营销模式：租售结合、现金平衡；,解决问题：回报率提高；,决策影响：发现相对平衡的商业模式；,175,第五阶段：济南新万达、太原万达,产品、规模及选址基本定型；,全国类似模式复制；,该项目制为总部制；,内训机制建立；,复制过猛、谋求资产证券化；,176,补充：商业地产的最高境界,资产证券化,177,资本，温柔时好似一个柔情似水的少女、疯狂时,像个泼妇,178,追姑娘,有规律,实现短期刺激,温柔伴你一生,179,再回首,真相,WD,到底是什么？,180,到了解开最大谜团的时候了：翻阅,WD,集团的财务报表，我们可以发现商业地产在其企业利润贡献率中不足,10%,，但,WD,仍旧在孜孜不倦的拼命复制，造福中国各地的老百姓。不为利润。,“一个外国人，不远万里，来到中国，毫不利己，专门利人，这是什么精神？这是伟大的共产主义精神！”,纪念白求恩,毛泽东,一只伪装成大熊猫的大猫熊,181,21,世纪的活雷锋，不畏现金流断裂，明知道商业地产利润低，却仍然在拼命复制、玩命复制、不要命的复制，到底是在复制什么,？,是住宅！,明修栈道，暗渡陈仓！,人世间不二的优秀买卖！,当地政府为体现政绩，需要进行商业引资。因此,WD,以商业地产作为幌子同政府谈判低价拿地变相开发。以表面上几万平米购物中心的代价变相获得几十万平米住宅用地,(2009,年，租金收入,10,多个亿，销售收入,600,多亿,),。,土地成本本来就低，而商业又为住宅增加了附加值，售价上升，于是获得双重高额利润,政府也开心。他也开心！,为什么复制：骗术是有时间限制的，因此在被发现前，能复制多少复制多少！,与此同时，制造舆论,你看我们，这么专业还没利润，商业不好做。,182,所有,假装,明白的开发商都在,认真,做商业地产，,所有,真正,明白的开发商都在,假装,做商业地产。,中国商业地产的真相：,183,到底做,IPO,还是,REITs,，资本市场最终会证明一切。,揭示真相的标志,REITs,迷途知返，筹得资金务本业。,IPO,本世纪中国最大的骗局就此诞生，且早已预谋多年。,184,囚徒困境,错误的互学,185,到底谁在真做商业地产？,ZL,、,HR,。,WD,300,万平米自持物业年租金,10.34,个亿；,HR,68,万平米自持物业年租金,9.67,个亿；,ZL,20.5,万平米自持物业年租金,5,个多亿。,186,补充,2,：商业地产的未来,187,中间环节占据商品费用的比例正在逐渐降低,工厂店的出现；,电子商务终将大幅占领传统零售分额,中间成本低、宣传费用少；,电子商务的团购模式，在未来有望形成无形的主力店；,同,10,年前传统百货公司逐渐被市场淘汰后（功能专业化），购物中心在,10,年后的比例和结构也将发生重大调整；,餐饮及娱乐由于属于体验型消费，其市场分额将获得保留或扩充；,未来的购物中心有可能向消费公园、景观广场等兼具多种体验功能的机构发展。,电子商务部门将成为购物中心运营的核心部门之一；,由于布局及竞争的无序化，,10,年内会出现大量主力店及购物中心倒闭、升级；,188,结语,最扛通货膨胀的投资品是什么？,189,190,