工程项目的渠道营销课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,37,/,楚天龙培训中心,LOGO,38,/,楚天龙培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,工程项目的渠道营销,楚天龙培训中心,2011,工程项目的渠道营销楚天龙培训中心2011,人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要,5,客户购货非常小心，由项目评估小组决策确定,4,非常重视售后服务，同时列为项目评估的因素,3,项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重,2,项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题,1,工业品营销的五大特征,人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要5客户购货非常小心，,信任销售,价值营销,服务营销,技术营销,工程营销的“四度理论”,客户在乎的影响力,信任销售价值营销服务营销技术营销工程营销的“四度理论”客户在,建立信任树,三个关键,信任,个人品质的信任,风险防范的信任,公司组织的信任,深化,升华,基础,建立信任树三个关键信任个人品质的信任风险防范的信任公司,找对人,说对话,做对事,找对人说对话做对事,找对人比说对话更重要,！,找对人比说对话更重要！,五个步骤,目的,1,分析客户内部的组织架构图,找到合适的人,2,了解客户内部的采购流程,明确客户关心的内容,3,分析客户内部的角色与分工,根据角色，制定策略,4,明确客户关系的比重,找到关键决策者,5,制定差异化的客户关系发展表,搞定关键决策者,找对人的五项法则,五个步骤 目的1分析客户内部的组织架构图找到合适的,分析客户内部采购流程,1,2,3,4,5,6,7,8,发现,问题，,使用,部门,提出,需求,项目,可行性,研究，,确定预算,项目,立项,组建,项目,采购,小组,建立,项目,采购,的,技术,标准,对外,进行,招标,，,初步,技术,筛选,项目,评标,确立,首选,供应,商,合同,审核，,商务,谈判,增加,附件,签定,协议,确保,实施,高层,领导,使用部门,采购小组,技术部门,评估,小组,采购,部门,商务,部门,高层领导,天龙八部,分析客户内部采购流程12345678天龙八部,项目评估,(,技术标与商务标,),评估指标,权重,我们公司,A,竞争对手,(,国外公司,),B,竞争对手,（国内同行）,客户关系,0.20,4,4,4,售后服务,0.15,5,4,4,行业标准,0.1,3,4,3,品牌,0.1,4,5,5,产品性能,0.1,5,5,5,价格,0.15,4,3,3,供货能力,0.05,5,4,3,快速解决方案,0.05,5,3,3,总分,1,35,31,30,项目评估(技术标与商务标)评估指标权重我们公司A竞争对,搞定评估小组的,15,字诀,消灭反对者；,拉拢中立者；,扩大支持者；,搞定评估小组的15字诀消灭反对者；,分析客户内部的角色与分工,决策者,技术认证者,评估者,评估者,使用者,发起者,技术认证者,使用者,决策层,管理者,执行者,分析客户内部的角色与分工决策者技术认证者评估者使用者技术认证,客户内部的六种买家,技术买家,使用买家,经济买家,影响力买家,分类,/,特点,考虑重点,公司内角色,教练买家,财务买家,利益平衡及最大化,可行性，技术，效果，,建议权，否决权,应用方便，可操作性，使用权,付钱，形式为主，参与权,符合公司采购标准、内部催化剂,推荐和否决权来影响最后决策者,总经理,技术测量中心或质检部,生产部,财务部,业务部或计划部,采购部,负责人的亲戚、秘书、老婆等,客户内部的六种买家技术买家使用买家经济买家影响力买家分类/特,目前的关系,影响项目的比重,对项目的,作用,明确客户关系的比重,部门,项目决策人,目前的关系影响项目的比重对项目的明确客户关系的比重部门,找对人,说对话,做对事,找对人说对话做对事,Click to add text,Click to add text,Click to add text,信念、价值观、信仰,兴趣、爱好,寒暄、打招呼,表达事实,观念共识,PMP,发表想法,赞美,Click to add textClick to add,观念达成共识的六个秘诀,重复,肯定并认同,垫子,赞美,PMP,同理心,观念达成共识的六个秘诀重复肯定并认同垫子赞美PMP同理心,人际互动与客户关系,人际关系,信念信仰,兴趣爱好,观念共识,表达事实,寒暄问候,客户关系,外人,供应商,朋友,伙伴,人际互动与客户关系人际关系信念信仰兴趣爱好观念共识表达事实寒,客户关系发展的四种类型,供应商,伙伴,朋友,外人,客户关系发展的四种类型供应商伙伴朋友外人,彻底搞定客户的三板斧,点缀,差异化的人情,重要因素,基础,个人利益,公司利益,彻底搞定客户的三板斧点缀 差异化的人情重要因素基础 个人,找对人,说对话,做对事,找对人说对话做对事,销售进程与标准化管理,-PSM,项目立项,方案设计,深度接触,技术交流,方案确认,项目评估,合同谈判,签约成交,G,（,10%,）,F,（,20%,）,E,（,25%,）,D,（,30%,）,C,（,50%,）,B,（,75%,）,A,（,90%,）,S,（,100%,）,销售进程与标准化管理-PSM项目立项方案设计深度接触技术交,销售进程管理,天龙七部,项目立项,深度接触,合同执行,技术突破,1,技术突破,2,商务突破,合同签订,5%,10%,25%,50%,75%,95%,100%,销售进程管理天龙七部深度接触合同执行技术突破1技术突破2商,阶段,里程碑,定义,成功率,1,2,3,4,5,6,7,项目立项,深度接触,技术突破,1,技术突破,2,商务突破,合同签订,合同执行,项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项。,销售人员通过对甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键性信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展,1-2,名线人或教练的阶段性 进展被称为深度接触。,销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策者认可,ABB,品牌并采取实际行动的阶段性进展。,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人变成,ABB,品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键决策人变成,ABB,品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,销售人员通过沟通、谈判、商务活动等工作排除所有干扰，最终与代理商签订采购合同的阶段性进展。,销售人员经过沟通、谈判、商务活动等工作最终收到代理商的第一笔货款，合同开始正式执行的阶段性进展。,5%,10%,25%,50%,75%,90%,100%,阶段里程碑定义成功率1234567项目立项深度接触技术突,里程碑,1-,项目立项,里程碑,项目立项,定义,标准,前面的里程碑,下一里程碑,客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项申请获得公司批准。,客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基本相符，项目立项申请获得公司批准。,无,深度接触,里程碑1-项目立项里程碑项目立项定义标准前面的里,里程碑,2-,深度接触,里程碑,定义,标准,前面的,里程碑,下一里,程碑,深度接触,销售人员通过对甲方项目小组、设计院一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键性信息，同时与项目小组成员建立起初步关系，并发展,1-2,名线人或教练的阶段性进展被称为深度接触,。,1.,全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信息，包括：（,1,）、项目决策小组组织结构分析图（,2,）、项目采购决策的方式、规则、时间表（,3,）、主要的竞争对手,2.,在项目决策小组内部发展,1-2,名线人或教练,项目立项,技术突破,1,里程碑2-深度接触里程碑定义标准前面的下一里深,里程碑,3-,技术突破,1(,设计院,),里程碑,定义,标准（符合其中一条既可）,前面的里程碑,下一里,程碑,技术突破,1,设计院,销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决策者认可万讯品牌并采取实际行动的阶段性进展。,1,、按我方技术参数上图,2,、招标书有利于我方或有明显倾向性,3,、主动为我们引荐甲方或代理商,4,、向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单,深度接触,技术突破,2,里程碑3-技术突破1(设计院)里程碑定义 标准（符,里程碑,4-,技术突破,2(,甲方,),里程碑,定义,标准（符合其中一条既可）,前面的里程碑,下一里程碑,技术突破,2,甲方,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人变成万讯品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,1,、招标时直接指定我方型号,2,、协助我们有选择性的邀请投标单位,3,、甲方以倾向于我方的技术参数进行招标,4,、甲方技术负责人为我们引荐其他关键人或代理商,技术突破,1,商务突破,里程碑4-技术突破2(甲方)里程碑定义标准（符合其中一条,里程碑,5-,商务突破,里程碑,定义,标准（符合其中一条既可）,前面的里程碑,下一里程碑,商务突破,销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键决策人变成品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。,1,、按我方要求邀请参加投标单位,2,、招标书有利于我方或有明显倾向性,3,、甲方决策关键人主动为我们引荐合适的代理商,4,、甲方决策关键人主动向我们提供重要情报,5,、甲方决策关键人与我们共同谋划投标前和投标过程中的具体行,动方案,技术突破,2,合同签订,里程碑5-商务突破里程碑定义标准（符合其中一条既可）前,里程碑,6-,合同签订,里程碑,定义,标准,前面的里程碑,下一里,程碑,合同签订,销售人员通过沟通、谈判、商务活动等工作排除所有干扰，最终与代理商签订采购合同的阶段性进展。,合同双方盖章确认,商务突破,合同执行,里程碑6-合同签订里程碑定义 标准前面的里程碑,里程碑,7-,合同执行,里程碑,定义,标准,前面的里程碑,下一里程碑,技术突破,2,甲方,销售人员经过沟通、谈判、商务活动等工作最终收到代理商的第一笔货款，合同开始正式执行的阶段性进展,。,代理商的第一笔货款到帐，合同转交销管，下采购订单,合同签订,里程碑7- 合同执行里程碑定义标准前面的里程碑下一里,项目销售进程与管理,-,分析模型,辅助工具,客户采购,签约成交,商务谈判,确定首选,初步筛选,采购标准,项目立项,确定预算,提出需求,项,目,立,项,初,次,接,触,方案,设计,技,术,交,流,方,案,确,认,项目评估,商务谈判,签,约,成,交,项目销售,项目销售进程与管理-分析模型辅助工具客户采购签约成交商务谈,影响客户采购的因素,模型,影响客户采购的因素模型,“独特卖点” ,USP,我的竞争优势在哪里,?,竞争优势：,客户有需求；,竞争对手做不到，或者竞争对手做得没有我好的地方。,“独特卖点” USP我的竞争优势在哪里?竞争优势：,达成的效果,1-,建立基本的客户档案,达成的效果1-建立基本的客户档案,达成的效果,2-,分析项目的进展,达成的效果2-分析项目的进展,阶段,达成的效果,3-,项目型销售有衡量标准,比率,10%,20%,25%,30%,阶段内容及标准,进度,阶段,电话,邀约,客户,拜访,提交,初步,方案,技术,交流,1,、已经符合目标客户的选择标准,2,、对方至少是经手人士,3,、已经与经手人士确认好具体时间、地点等,1,、找对合格的经手人士,2,、推荐公司在技术能力优势士,3,、建立并发展与经手人士的关系,1,、至少与经手人士的部门有针对性进行访谈,2,、利用沟通至少要影响本部门的经手人，方案使其满意,3,、发展与经手人士的关系（,SPY,），深入并扩大其他人的客户关系,1,、明确客户内部参加的角色、部门及关心的问题,(,特别是项目负责人,),2,、提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生需求互动,3,、利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法,OK,OK,OK,OK,OK,OK,OK,OK,OK,-,-,-,阶段达成的效果3- 项目型销售有衡量标准比率10%20%,达成的效果,4,项目型销售有系统化的管理工具,客户内部采购流程,签约,合同审核，商务谈判,确定首选供应商,招标，初步筛选,建立采购标准,项目立项，组建,采购小组,研究可行性，确定预算,发现问题，提出需求,销售辅助工具,项目,销售,成交,系统,项目性销售 流程,签约成交， 移交 实施,商务谈判,项,目,评,估,需求分析 与正 式方 案设 计,方案演示 与技 术交 流,提交初步方案,客户拜访， 初步 调研,客户规划 和电 话邀 约,达成的效果4项目型销售有系统化的管理工具客户内部采购流程签,楚天龙培训中心,2011,楚天龙培训中心2011,