KPI考核目标及标准设定方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Pf consulting,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,培训教材,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一.考核的七个步骤；,二.KPI指标/目标值/考核标准的设定；,三.跨部门关联指标的设定防止责任不清时，相互推诿；,质量/交期/本钱/平安/5S/招聘及时率等,四.个人/部门/公司业绩的挂钩；,五.指标分解的方法鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等。,KPI,考核沟通内容,KPI考核步骤,1. 选定考核指标;,2. 明确考核目标值;,3. 制定评分标准;,4. 制定评分挂钩方法;,5. 签订考核表;,6. 数据收集及评分;,7. 评分绩效应用.,KPI考核表,关键业绩指标KPI,KPI,含义,KPI-,KeyP,erformance,Ind,ex,什么是关键绩效指标？,关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准,关键绩效指标对组织目标有重要增值作用，对组织目标的实现有重大影响,通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来开展等方面的沟通,制定目标的SMART原那么,Specific 具体的,Measurable 可测量,Attainable 可到达,Relevant 相关的,Time-scoped 有时间限度的,KPI,指标设立要求,目标要与员工沟通达成,目标应是只要努力，就可以达成,目标尽量具体化、量化,尽量将目标种类浓缩在7项之内,下一级目标要与上一级目标有关,与各部门的目标相互配合,依重要性不同给预不同权重,一.,数量和时间一般不做为单独的考核标准,在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比方一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而无视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某工程在某月底完成，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易无视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。,很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度到达误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。,二.,考核的内容一定要是自己可控的,三.形容词不做量化考核的标准,在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度“及时传达。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核时应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。,四.考核标准要遵循三个定量原那么，,上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。,五.,考核标准要应用逆推法,任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、本钱、时间期限、客户上级的评价五个局部组成。例如你要制定一份工程实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从本钱上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户上级的评价来说，可以是员工对方案的认同率到达多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和本钱相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。,六.,上级一定要和员工达成一致,上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。,对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一工程标设定考核的标准和期限。就行动方案和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的方案、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。,常用的KPI,考核标准设定的七种,方法,比率法；,非此即彼法；,说明法；,层差法；,区段法;,插值法;,加减分法;,比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。,例如：人力资源部的招聘方案完成率=实际招聘人数/方案招聘人数,如果招聘方案完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘方案完成率*20,层差法,将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。,例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段,如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：,A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C25日以上 0分；,非此即彼法,结果只有几个可能性，不存在中间状态。,如：部门归口公司一级制度流程发布方案达成率,如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。,100%完成 10分；,没有100%完成，0分；,说明法,采用定性的说法说明指标,如：,品,管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：,非常有效20分,有效10分,无效 0分,考核标准设定之1,-,加减法,考核标准设定2 -插值法,考核标准设定3 -比例法,考核标准设定4 -区段法,考核标准设定5-非此即彼法,目标管理五要素,挂钩考核的意义,1. 孙子兵法上下同欲者胜;,2. 一切工作的开展都是为了公司统一目标的达成；,3. 个人做好本职工作，同时配合做好整个部门的工作；,各部门做好部门工作，同时协助关联部门做好公司工作；,4. 防止个人绩效与部门及公司绩效出现大的偏差。,相关人员的挂钩考核：,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩；,行为锚定法根据工作行为评价；,问题事件检验法 对事件的评价；,工作事件检查法对事件的评价；,配对排序法两个两个比较；,强行排序法；,360度评估法；,工作标准考核法工作标准有无到达；,KPI法关键业绩指标考核；,述职报告考核法；,考核方法优缺点,什么是目标？,目标的定义：想要到达的目的和境界,我们的目标是发财,时间轴,时间轴,设想阶段,什么是发财呢？,我们的战略目标是做世界级企业！,时间轴,时间轴,设想阶段,方向性目标是,一个推进的区域,什么是世界级企业呢？,目标与指标的关系,目标 = 指标族 + 时间 + 程度,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具,衡量,递进程度,形容和限定,指标具有极性；,指标是可以进行分解的；,指标的类型,财务指标与非财务指标,；,超前指标与滞后指标,；,时点指标与时期指标；,总量指标与相对指标；,平均指标与标志变异指标；,定量化指标与定性指标,；,短周期指标与长周期指标,；,结果指标与过程策略指标；,指标的单位,实物单位,自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位,价值单位用价值来进行计算；,无名数，有名数；,目标与任务的区别,有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就到达了，实际并非如此。,由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。,指标选择的纬度,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作,绩效的程度。,2、本钱：可以低本钱的获得数据。,3、区分度：表现区别出员工间的差距。,什么是KPI,“KPI是一种先进的管理方法。,“KPI是战略导向的绩效管理系统,KPI是以事实为根底的管理技术,“KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。,“KPI是以事实为根底，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查方案、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出开展，促进目标达成的一项管理技术。,绩效指标体系设计的原那么,与公司的战略与年度经营方案相一致原那么；,设定绩效方案的最终目的，是为了保证公司总体开展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值确实定上，一定要紧紧围绕公司的开展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。,重点突出原那么；,员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。,可行性原那么；,关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否那么就难以实现绩效方案所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具鼓励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效方案制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效指标体系设计的原那么,充分沟通原那么；,在绩效方案的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效方案制订得更加科学合理。,鼓励原那么与公正原那么；,要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度根本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。,职位特色原那么；,与薪酬系统不同，绩效方案针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效方案内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。,综合平衡原那么；,绩效方案需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,职位说明书找指标,公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，用的是KPI法,；,职位说明书找指标的问题,静态文件；,没有与方案，战略相关；,容易无视结果指标；,全公司不成体系；,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,它能告诉我们：,仅是价值树前,端根本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,例,什么是价值树？,价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际 ；,价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程职责履行的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级清楚、无缝链接，,价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的方案和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的到达系统适配。,价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以到达KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。,价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、鼓励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、鼓励考评的指示工具。,什么是价值树？,价值树的功能,1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场,2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合到达最优,3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性,价值树 操作的步骤,第一步：开发业务“价值树,“价值树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标,第三步：将“关键业绩指标分配给有关经理,第四步：确定影响大的“关键业绩指标,影响巨大的“关键业绩指标,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,第一步：开发业务“价值树,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,本钱,流动,资本,固定,资本,潜在可能的“关键业绩指标,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨本钱,存货天数,应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标,潜在的“关键业绩指标在百种指标中筛选,生产能力利用率,每吨产品,价格,产出率,每吨产品电耗,每吨产品资产投资,仓储能力利用率,应付款平均天数,如果变化10%，那么对回报影响的情况,百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,第三步：将“关键业绩指标分配给有关经理,总裁,资本投资回报,销售收入增长,利润,.,经营运作副总裁,每吨产品总本钱,每吨产品投资资产,.,经销,副,总裁,每吨产品价格,市场占有率,应收款天数,.,工厂经理,产出率,每吨产品电耗,生产能力利用率,.,月度季度,1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)到达30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产本钱降低10%,2000,2001,2002,26% 28% 30%,1.00 1.05 1.11,82% 84% 86%,50% 53% 56%,100 85 70,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法,所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。,鱼骨图,所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,头脑风暴法运用的规那么,良好的气氛；,不要反驳；,在对方的观点上建立新的观点；,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,鱼骨图运用中出现的问题,应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；,没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；,鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；,小鱼刺,与,大鱼刺之间没有因果、支持关系。,工作方法,用头脑风暴，设想出各个因子；,穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；,分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,J君的KPI分解,肝功能指标,体重,烟酒,生活习惯,吃药,运动,时间,饮食,抽烟的,根数,饮酒的,次数,晚上,喝茶,按时休,息的,次数,按时,吃药,第一层,第二层,第三层,XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,各省经销商的集中度,利润额,资产收益率,新产品的销售额,获得国优省优新产品的数量,技改完成情况,信用管理机制建设完成,应收帐款的比例,标准产品标准批量反应周期,渠道变革完成情况,最终的结果是什么？,要做到什么,必须在哪些方面取得成绩？,成果分为哪几个方面？,目标由哪几个结果构成的？,站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？,把成果分成几个局部，这几个局部完成了，就说明目标到达了,我们的短板是什么？,什么最需要就做什么,什么能够促使我们成功？,影响成功的因素是什么？,我的短板是什么？,我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？,把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,我们用什么样的方法策略实现目标？,怎么实现自己的目标？,实现目标的策略是什么，方针是什么？,按什么方法和思路去工作？,首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？,为什么要这么干，先订出方法和思路。,我们的工作会分为那些板块？,我现在的工作分哪几局部？,在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？,按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？,业务工作分哪几个板块，主要的是什么？,做好这几个方面的事，我们就成功了。,任务罗列型,招聘,绩效,人力资源平台,薪酬,打造核心团队，建设人力资源平台,员工手续办理,寻找各部的考核指标,进行季度年度绩效考核,搭建绩效平台,建立绩效管理制度,年度薪酬调整,校园招聘,培训,新员工培训,培训手册编制,结果型,质量,交货期,本钱,优质、高效、低本钱,与标准本钱的比,交货期,质量过失率,工作板块型,培训,招聘,绩效管理,完成公司的HR目标,绩效管理满意度,人员招聘完成率,培训方案执行率,平衡计分卡模型,战略,目标,顾客角度,顾客如何看待我们？,股东角度,投资者的看法？,内部角度,我们要在哪些方面做得好？,学习创新,我们能否提升并创造价值?,新产品,客户成功,伙伴关系,目标测评,内部流程,技术开发,质量控制,目标测评,收入增长,本钱降低,利润提高,员工技能和,创造性,员工满意度,技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,BSC的实质,BSC就是从四个角度找指标？,BSC就是超前指标与滞后指标的组合？,每个部门都从这四个角度找指标？,图8-2 部门平衡计分卡模型,技能提高,学习培训,业务创新,战略与目标,职能角度,必须做好哪些方面工作？,上级角度,设立部门这阶段主要做什么？,绩效管理角度,保证和保持绩效要做到什么？,学习创新,要提升哪些能力以迎接挑战?,目标测评,第一位的,显性绩效,目标测评,工作标准,流程协作,难点重点弱点,目标测评,流程优化,管理改善,工作管理,目标测评,图8-3 岗位平衡计分卡模型,战略与目标,岗位角度,必须做好哪些方面工作？,上级角度,聘用你主要是做什么的？,绩效支撑角度,保证和保持绩效要做到什么？,在岗开展角度,我要提高哪些才能得心应手?,第一位的,显性绩效,目标测评,技能提高,学习方案完成,利用资源成长,目标测评,素质态度,技能应用,工作管理,目标测评,工作水准,流程协作,执行过程,目标测评,找到KPI的几种方式的比照,目标、KPI,价值树；,鱼骨图；,平衡计分卡；,指标的分解,步骤：,寻找评价成功因素的衡量指标,寻找下一层支持因素的衡量指标,判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件,寻找衡量指标的责任人,指标分解的注意点指标的意义,每个指标都应该是有意义的，这个意义可以表达为；,针对公司的具体情况的意义；,目的明确，本身具有操作性的意义；,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动方案相关；,行动方案可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；,行动方案是变化的，当行动方案变化时，指标也进行相应的变化；,当一个策略或者方案跨越了很多考核周期的时候，可以将方案分解成假设干段，设置目标；,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。,有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；,当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：,1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ；,2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；,3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；,为什么不愿意设置更高的目标,领导定目标的难堪；,下属实现不了目标领导难堪；,新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；,害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；,领导者的信心问题；,下属定目标的难堪；,找借口，要资源；,推脱是别的部门的责任；,人性的角度,非正式组织的存在；,怕以后会提出更高的目标；,管理机制的角度,相关的部门没有相应的要求；,没有足够的鼓励；,意志动因条件,能力素质条件,热情耐心条件,评价标准条件,外部资源条件,方法程序条件,让他人做好工作的六个条件,成事定理执行力定理的根本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。,因素寻找表,指标筛选表,因,素,寻,找,表,指,标,筛,选,表,鱼骨图,绩效考核结果应用1,奖,金,晋,升,培,训,业,绩,考,核,发现能力的欠缺,调整到适合的岗位,对工作成果的肯定,绩效考核结果应用2,调薪,晋升,调动,培训,能,力,考,核,对能力的肯定,提供更大的空间,调整到适合能力发挥的岗位,发现能力的欠缺,绩效考核结果应用3,培训,奖励,态,度,考,核,转变工作态度,对积极态度的肯定,谢谢!,