房地产关键节点管理要点课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精品,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品,*,房地产企业管控模式和流程管理,课程附件：房地产开发关键节点,精品,房地产企业管控模式和流程管理精品,1,设计配合,采购策划、总包监理招标,地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目取得,项目策划阶段,竣工,入伙,产品交付阶段,项,目,发,展,营,销,设,计,工,程,采,购,组织项目论证,项目取得,市场调研,初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销,招商,方案策划,租售,前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初设计,施工图设计,主体结构施工至,具备预售条件,工程施工至,竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、,租,售配合及入,园手续,配合,租,售事务管理,成,本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成,控制性目标成本确定,合约框架,动态成本管理,工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理,入住事务管理,客,服,战,略,用地规划许可证,国有土地使用证,规划许可证,（,办理房地产预售,施工,许可证（,基础提前施工报建）,许可证,）,产权初始,登记,工程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业,公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,投资目标执行监控,项目计划动态管理,项目后,评估,项目运营策划,（含项目计划）,景观/专项,二次,设计、部品策划,内部立项,项目论证阶段,项目策划会,方案评审会,方案设计阶段,初设-施工图阶段,主体结构开工,开盘销售,程管理阶段,销售管理阶段,房地产开发基本模式,（,七,阶段、,七,专业、,53个关键活动/节点,）,精品,设计配合项目取得竣工入伙项展营设工组织项目论证市场调,2,里程碑节点,集团增加的15个节点,标杆企业,的项目关键节点（集团25、城市公司31,）,1,.,投资分析完成,2.,概念设计,3.,规划用地许可证,4.,基础施工图完成,5.,施工报建图完成,6.,取得建设工程规划许可证,7.,节能审批通过,8.,室外综合管网与景观施工图完成,9.,取得施工许可证,10.基础开工,11.,（,销售展示区实施计划确定,）,12.,（,销售展示区开放时间,）,13.外脚手架拆除,14.室外配套、园建完成,15.模拟验收及整改完成,城市公司增11个,1.,项目启动时间,2.,施工至正负零,3.,交付风险检查完成,.,装修样板房样板验收,.,土建单位与,安装,单位工作面移交,1.,项目定位(分解),2.,规划方案,3.,单体方案,4,.,施工图设计,.,总包监理确定,.,开工,.,（,达预售条件,）,.,结构封顶,.竣工备案,1,.集中入,园,精品,里程碑节点集团增加的15个节点标杆企业的项目关键节点（集团2,3,精品,4,精品4,产品定位、营销管理,地块调查、客户细分,/,体验研究、竞品调研、可行性研究,项目定位、产品建议（集团产品品类、产品线支撑）,营销策划总案,品牌管理、会员管理,营销推广,销售模式选择、合作单位选择及控制,展示区设计、工程管理,销售现场管理,内部认筹、开盘、入伙、售后服务、权证办理、,数据分析、后评价,精品,5,产品定位、营销管理精品5,规划设计管理,建造标准、设计任务书、深度要求,设计出图计划（各阶段）,勘察设计单位的招标选择,设计全程跟踪管理,设计评审标准、物业管理前期介入,不同阶段、不同设计单位、不同层级设计管理部门的穿插协作,设计与报批报建、招标采购的紧密互动,材料、设备选型，材料确样,/,封样,设计评审（关注各专业协调）、设计优化、设计监理,设计变更管理,变更提出单位,变更类别（需否通过设计部门？）,变更技术审查,变更预警,/,估算,变更后的图纸管理,变更实施确认（设计合同履约）,精品,6,规划设计管理精品6,规划设计管理（续）,施工中的设计配合,设计交底、图纸会审,深化设计、综合管线设计,样板验收、确认,现场指导,设计效果监督,注：设计合同的约束条款,设计后评价、标准化工作,精品,7,规划设计管理（续）精品7,设计师,设计院,例：规划设计改进信息渠道,内外部检查、设计评审、图纸会审,标杆学习、行业资讯,规划设计部,项目后评价,/,管理评审,案例库、设计任务书、审图要点、产品,/,部品标准等,物业管理处、集团客服部,(,维修报告及投诉,),建立如下图所示的规划设计改进机制,顾客满意信息,员工合理化建议,精品,设计师设计院例：规划设计改进信息渠道内外部检查、设计评审、图,8,概念设计,规划设计,单体设计,施工图,部品设计,标杆企业通过流程的知识化，实现了质量和效率的提升！,初步设计,传统设计管理流程,某地产公司现行设计流程：产品创新研究刚刚才起步，对住宅产品没有系统的研究成果，部品定板则是由事业部在工程实施阶段配合规划创意中心选定，设计周期长，一旦要赶,“,开盘,”,，就经常会出现,“,忙中出乱、乱中出错,”,的情况,。,精品,9,概念设计规划设计单体设计施工图部品设计标杆企业通过流程的知识,拿地节点,方案,报建,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工图,部品材料定板封样,论证阶段,工程,管理,规划设计,扩初设计,市政施工图设计,部品材料清单,示范区景观、装修施工图,扩初,报建,施工图,报建,概念规,划方案,产品创新,建筑、规划方案,结构、设备,初步方案,销售示范区策划,市政概念及方案,住宅设计管理流程参考标杆优秀企业,设计管理思路,部品材料调研,提高有效性及效率！,精品,10,拿地节点 方案方案设计扩初设计施工图设计施工图 部品材,开发报批报建流程,国土规划部门报建,办理土地转让手续、核实地价,规划、建筑方案报建,初步设计报建,施工图报建,规划查丈、规划验收,建设主管部门报建,工程招投标或直接发包,基坑支护方案备案,桩基提前施工许可证,施工合同备案,墙体材料使用手续,施工许可证办理,燃气工程验收,项目竣工验收,计划主管部门报建,计划立项,固定资产投资许可证,精品,11,开发报批报建流程精品11,开发报批报建流程（续）,消防局报建,方案报建,扩初报建,施工图报建,消防工程竣工验收,环保局报建,项目环境影响审批，提出环境评估报告,环保验收（包括发电机机房噪音单项验收、排污验收、排烟与隔油验收）城管办报建,占用绿化及人行道的审批,开路口审批,营销广告审批,供电部门报建,水务部门报批,链接：房地产开发项目报批报建一览表,精品,12,开发报批报建流程（续）精品12,工程计划管理,项目发展计划,工程进度控制总计划、总计划评审记录、总计划调整,施工图交付计划及调整情况,承建商进场计划及调整情况,甲供材料进场计划及调整情况,样板确认计划及调整情况,施工过程控制计划,施工总进度计划报表及评审意见（内,/,外控计划？）,施工月进度计划及评审意见,施工周进度计划及评审意见,延长工期报审表或报告（考核及问责）,精品,13,工程计划管理精品13,房地产企业的计划体系,战略规划,年度计划,月度计划,项目总体控制计划,项目销售计划,项目开发计划,项目资金计划,现场工程进度计划,项目设计计划,项目招标采购计划,项目报批报建计划,项目开发计划,项目计划统筹,项目关键节点计划,战略层面,（概念计划）,战术层面,（执行计划）,实施层面,（滚动计划）,精品,房地产企业的计划体系战略规划年度计划月度计划项目总体控制计划,14,总进度计划,A,B,C,D,P,1,P,2,P,3,里程碑计划,标段计划,执行计划,一级计划,二级计划,三级计划,四级计划,如何制订计划,分级计划示意图,精品,总进度计划ABCDP1P2P3里程碑计划标段计划执行计划一级,15,项目开发总计划示例,精品,项目开发总计划示例精品,16,项目施工进度计划（四级节点，有约,300,个节点）,精品,项目施工进度计划（四级节点，有约300个节点）精品,17,供应商（供方）管理,供应商资源库,供应商准入,初次考察评价,禁用、不合格、准入级、合格级、优秀级、战略级,履约过程评价,按重要性分级评审（评审主体层级、频次）,评审信息渠道,与付款审批节点捆绑,合同履约完成后评价,年度评审定级、调级,思考？,什么样的施工单位才是好的施工单位？,什么样的监理单位才是好的监理单位？,精品,供应商（供方）管理精品,18,招标采购管理,招标采购计划,（按照项目发展计划和合约规划、前置）,招标委托（尽量做到图纸完备、标准明确）,招标文件的编制和审查,工程量清单、标底编制,邀请招标过程控制,（数量、准入门槛、可竞争性、异常状况应对）,开标、评标、谈判、定标,中标通知书的签发,招标后评价,纪律要求及审计的介入,精品,招标采购管理精品,19,评标过程风险识别：,1,、评标组人员的资质、能力、公正性？,2,、评标准则的合理性,3,、技术标针对性和雷同性,4,、材料设备是否存在被限制品牌的排他性陷阱,5,、材料设备是否未明确档次,6,、是否存在不平衡报价,7,、对低于合理成本的投标者是否进行质询？,8,、评标过程是否存在泄密风险？,9,、评标组是否能得到有关投标者不良业绩的信息？,10,、评标过程是否关注是否挂靠投标？是否围标、串标？,风险识别评价运用,评标,管理流程关键点识别,？,精品,20,评标过程风险识别：风险识别评价运用评标管理流程关键点识别,合约管理之工程分判合同管理,合约规划：,工程分判范围的划分及其相互关系,认质认价及材料样板策划,项目整体施工招标方案及计划（含结算形式）,招标采购,合同谈判（一次、二次）,合同编号、归档、传递（包括保密）,合同内、外部交底和解释,办理工程保险和保险索赔事宜,合同履约的推动（如计划、会议、激励）,合同履约检查评价（检查监督分判合同执行情况，建立承建商履约情况记录）,合同执行偏差的原因分析及纠偏调整、信息反馈（供方资信评价）；,合同后评价,精品,合约管理之工程分判合同管理精品,21,合约管理之物资分判合同管理（补充）,编制甲供物资采购进度计划,组织工程物资的招标工作及评标定标工作,提供需送样报审物资的样品,工程维修备用物资的移交及工程剩余物资处理工作,工程物资的统计工作,乙供物资的询价工作,精品,合约管理之物资分判合同管理（补充）精品,22,工程成本管理,立项阶段,区域、参照产品成本数据库调研、建立,产品定位建议、部品建议,编制项目建安成本匡算,编制分部分项工程成本匡算,设计阶段,限额设计要求,编制项目建安成本估算、预算,目标成本、责任成本,编制成本控制建议书,发包阶段,编制项目工程量清单、标底,商务标评比,招标,谈判、交底,材料、设备认质认价,精品,工程成本管理精品,23,工程成本管理（续）,施工阶段,制项目资金投入计划明细,变更、签证预警、动态管理,审核工程进度款、补充预算,建安成本动态评估,竣工阶段,工程竣工结算,外审单位的运用和管理,内审,审核保固金的支付,成本后评价,精品,24,工程成本管理（续）精品24,思考：,成本投入与产品定位、客户定位？最低价中标的思考？,目标成本的刚性？,目标成本的阶段和精细程度？,何为成本预警？如何实施？,变更、签证的编号重要吗？一单一算？一月一结？,造价工程师的管理？,精品,思考： 成本投入与产品定位、客户定位？最低价中标的思考？,25,施工准备及施工阶段之技术管理,项目管理策划书（不仅是技术管理内容）,图纸管理,图纸会审审查要点编制,图纸会审纪要及补充设计变更,图纸会审与图纸的标识,设计变更管理,施工组织设计,施工组织设计审查要点,施工单位总平面布置的关注,施工方案,专家论证、重要工艺方法标准（合约附件）、方案交底,监理规划、监理细则的审查,规范标准的管理,适用规范标准清单、检查,测量管理,基准点座标,测量报验资料,沉降及变形观测记录,仪器配备的要求及校准,精品,26,施工准备及施工阶段之技术管理精品26,施工过程之工程质量管理,建立质量目标、明确甲方管控重点,精密的合约系统和管理,项目策划,设备材料进场控制,（验收标准、封样、品牌及合格证验收、复检、平行检测、甲供材料现场移交、材料退场管理）,方案先行,样板引路：,样板清单,样板交底、样板验收（大面积施工前,15,天）、样板返工、样板档案,实物交底、考试,甲方进行技术交底,工序控制措施,人机料法环控制，工作面交接，会议的管理,验收的控制,（检验批、分项、分部、交工验收、专项验收,内部预验）,档案资料标准化,质量通病预防,成品保护措施,对监理的管理,示例链接：监理单位管理流程,精品,施工过程之工程质量管理建立质量目标、明确甲方管控重点精品,27,风险识别评价运用,房地产企业应重点控制的工序,房地产企业工程质量控制关键点（工序）,1,验线,2,工程质量样板的制作与交底,3,混凝土浇灌,4,渗漏,5,总平标高、管线标高、外网管线铺设,6,桥梁预制（含预应力）、道路沉降控制,7,工作面移交,8,水管试压,、通水试验,某小区的桩位偏差案例：,由于未履行放线复核程序，导致桩,位偏差达,200-900mm,，给公司造成直,接经济损失达,300,万元，如果算上相,关的工期延误等间接损失，那就更,多了,精品,28,风险识别评价运用房地产企业应重点控制的工序房地产企业工程,其他关键节点管理要点,工程安全及文明施工管理,安全目标,危险源辨识及评价,安全管理方案、施工组织设计,检查安全投入、重视重大危险源控制（包括设备验收、运行、安装及拆卸；易燃材料的控制）、危险作业作业许可制、,将安全及文明施工管理绩效作为对施工单位、监理、项目部检查评价的重要项目,重视公司品牌影响,公司对项目部的检查评价,项目后评价,精品,其他关键节点管理要点 工程安全及文明施工管理精品,29,