流程再造的经验总结

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,流程再造的经验总结,目的,作为自己一段工作的总结。,将自己的教训和经验和大家分享。,找出自己在认识上的缺陷。,提高自我总结的能力。,建立分享的氛围。,抛砖引玉，希望大家能够积极响应，在工作过主动分享经验。,什么是流程,无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。,除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。,同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。,流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。,什么是流程,换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。,因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。,流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。,我们不仅要建立流程，更要管理好流程。流程管理就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。,什么是流程,换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。,因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。,流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。,我们不仅要建立流程，更要管理好流程。流程管理就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。,什么是流程,流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。,实际上，中国企业并不是没有流程，而是流程处于自发状态。当企业一遍又一遍地在重复这个流程的时候，却很少有人把这个流程记录下来并加以研究分析。事实上，做任何事情都是有先后顺序，但,ABC,与,BAC,肯定有所不同。哪个更有效率，更节省成本？那就看你是否去总结它，是否去优化它。同时，流程管理得好，企业执行力就高，企业成功的概率就大。,基本流程的构成要素,组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后的顺序，有一定的指向。流程的这个概念实际上已表明流程由以下几个基本要素所构成：,(1),工作 任何一个流程一定是由一些具体工作或步骤所组成，因为流程本身是为了完成一项任务的全过程，为了完成这项任务，需要执行者先后做一系列的工作，以达成最终目标。显然，执行者不做工作，也就无流程可言，自然也不能完成需要完成的任务。,基本流程的构成要素,一个流程中含有的一些具体工作内容及要求，实际上由这个流程所要完成的任务或事件的特性所决定，什么样的任务和事件，需要采用什么步骤，先后应做哪些事，虽然执行者并非生而知之，但可以从过去的学习经验的积累中得到启示。特别是那些所谓程序性的任务和事件，实际上已有了明确的目前最好的工作顺序和步骤，只要照此进行便可获得圆满成果。在非程序性即全新的任务和事件的完成方面，人们需要探索什么是最佳的工作路线，什么是应该做的工作，什么是不应做的工作，等等。 一个流程的工作原本可以由一个人完成，技术的进步、专业化分工的效率提高和协作的可能性增大，均导致了一个流程中的工作可以具体划定边界，交给各方合适人选来完成，从而更快、更省、更有效地完成任务。也正是如此，流程中这些基本工作的划定，是随着时代与技术的变化而变化的。例如，传统工厂中操作工必须在生产线的固定岗位上操作一个对象，而现代工厂中整个生产流程全自动化了，只需一个人照管全流程便可。,基本流程的构成要素,（2）逻辑关系,这是指流程中具体工作之间存在着一种先后顺序的关系，这种先后顺序的关系就是甲工作必须在乙工作之前完成，乙工作必须在丙工作之前完成，等等。如果违背了这个先后顺序关系，那么流程最终要完成的任务必将成问题。事实上，也正是这种先后的逻辑关系构成了流程本身。但是一个流程的逻辑关系不是唯一的。这不是说完成任务的目的不唯一，而是指完成任务的途径即从流程的起点到终点的路线是可选择的。这种选择虽然不改变总的完成任务的内在逻辑，但每一路线的基本工作及基本工作的逻辑关系有相应的改变。例如，从接订单到生产，从生产到发货履约这么一个基本生产流程就可以有不同的路径:,比较两图可以看出，总的逻辑关系不变，但路径不完全相同，这是因为前图中，是企业自己生产加工，后图中是企业外部加工然后自己组装。表面上看，外部加工组装多了工作环节，会导致成本增加，其实不然，因为外部加工是你占用了别人的资产，而旦遇风险时，可随时抛掉外加工的单位。,基本流程的构成要素,（,3,）转换时间 这是指流程每一基本工作环节或基本工作完成后至下一个工作环节启动时的时间间隔，时间越小则表明两者转换的时间愈短，反之则愈长。一个流程中工作界定后由专业化人士来执行固然能大大提高效率，但如果分解界定的工作部分完成后从这个人手中到那个人手中需要很长时间的话，则将导致效率的降低。特别是当市场上消费者需求变化很快时，流程的间隔时间很长的话，完成任务的效率就会很差，并且可能丧失许许多多的市场机遇。一个能够既快又好地完成特定任务的流程，既需要合理地确定基本工作单位，并选择专业化人士或设备来完成它，也需要基本工作单位的工作任务完成后，先后顺序环节可以很快地衔接。而且可以说，衔接的时间问题有时与基本工作单位划定有关，事实上有的工作环节不分解反而更好，一分解反而造成衔接的困难。这个命题实际上就是所谓,分工的合理性,。,流程管理的三个层次,第一个层次是业务流程的建立和规范。,在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行,ISO9001,体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。,处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。,从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化,流程管理的三个层次,第二个层次是业务流程优化。,由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：,组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了,ISO9001,认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。,在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：,活动：是否过于复杂，存在精简的可能性,流程管理的三个层次,活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动,活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标,活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率,然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者,(process owner),的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。,一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。,流程管理的三个层次,以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高,;,各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程,.,各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式,;,和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工,;,不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。,业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。,流程管理的三个层次,第三个层次是业务流程重组。,这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着,IT,系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。,这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随,IT,系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。,以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。,流程管理的三个层次,业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。,这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。,流程管理的结构：三个级别,一级流程：公司级。根据公司的战略规划制定，为公司经营运作的支撑。作为公司各个部门执行的依据。修订须经公司级会议。部门经理是其的制作和改善者。,二级流程：部门级。作为部门的执行依据。修订须经部门级会议。例如员工手册等等。,三级流程：班组级。班组的制度规范。例如门窗责任人的确认、卫生清扫等等。,流程的作用,流程首先是应该对管理制度在操作层面上的细化，是一个行为导引，指导员工如何办成一件事情，或者遇到问题如何处理，就像高速公路上的指示牌，为人指点迷津，有一点“用户手册”的味道。例如，很多新员工刚进公司的时候，不知道如何申请办公用品，电脑、网络有问题不知道找谁处理，公司的办公用品申请流程、设备申请流程就能指引员工，教员工一步步处理。即使对于老员工，很多流程一样有重要意义。例如公司需要加强对项目管理方面问题的处理和控制，就可以针对项目管理方面存在的问题改进流程，老员工只要遵照新的流程就能迅速改变工作方式而不会茫然失措。同样，在公司日常管理中，提前制定好的立项流程、变更流程、沟通流程、文档管理流程等也能避免管理中的混乱。很多公司和机构喜欢开个大会，宣布一项决定，以此作为更改管理制度的方式，却没有在流程中体现，这就导致员工或者按照各自的理解行事，或者无所适从，影响了决策的贯彻执行。所以我觉得这个作用是流程里面最具积极意义的部分，因为它促进而不是阻碍了工作的开展。,流程的作用,流程第二个作用是可以描述相关部门和角色的权力和职责。因为流程里面都会有清晰的审批人（权力）和执行人（职责），这样就在操作层面明晰了相关部门的权力与职责的界限。例如采购流程里，申请人的领导考虑申请人是不是工作需要，财务要评估申请人部门有没有预算，采购部门要评估所要采购的设备是否合理。,不过在很多流程里，虽然列了一些审批人，但是没有说明各人从什么角度用什么依据审批，容易造成审批者擅自扩充权力，例如财务质问“你需要购买这个设备吗？”这就超出了财务的能力和权力范围。,“权力和职责”界定的负面作用是：流程只能明确部分工作职责，而在工作中，存在大量灰色、无法界定的工作。这类工作，大家多是基于某些共识、惯例、默契来划分权力和职责。对于这些没有涉及到的职责，或者本身就模棱两可的职责，如果相关员工不敢或不愿承担，就可以以流程没有规定来推诿，造成官僚作风。而一个进取的公司，其员工一定会争抢着做灰色地带、界限不明确的工作，让职责和职责之间没有空隙，减少有事却无人做的情况。但如果公司领导处理不当，就会让流程在一定程度上会限制员工的此类积极性，因而这个副作用需要良好的企业文化和进取的领导来平衡。,流程的作用,第三，流程具有防范风险的作用。公司规模大了之后，不再一味图快，而要稳健发展，防止内部风险给公司造成大的损失。这在财务部门体现的最明显，包括前面说的采购流程。实现这个作用最常见的方法就是增加控制环节，做一件事情，一定要,N,个环节审批，增加事情的透明度，同时用人海战术来降低可能的风险。银行等金融机构的流程十分典型。,企业流程图的绘制,企业流程设计的步骤,设计企业流程应注意的事项,何为流程再造,在,1993,年出版的,再造企业,212,商管理革命宣言,一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。在这一定义中，有四个关键词：,“,根本,”,、,“,彻底,”,、,“,显著,”,和,“,流程,”,。我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义,何为流程再造,“,根本,”,所谓,“,根本,”,，即企业流程需要从根本上,(Fundamental),重新思考业已形成的基本信念。对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考,企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。例如，,“,我们为什么要这样做,?”“,我们为什么要做现在做的事,?”,通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能这样来自问：,“,我们怎样才能提高工作效率,?”,因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。,何为流程再造,“,彻底,”,所谓,“,彻底,”,，即企业再造是一次彻底的,(Radical),变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。仅仅在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾是无济于事的。,何为流程再造,“,显著,”,所谓,“,显著,”,，即企业通过再造工程可望取得显著的,(Dramatic),进步。企业再造是根治企业顽疾的一剂,“,猛药,”,，可望取得较大的进步。哈默和钱辟为,“,显著改善,”,制定了一个目标，即,“,周转期缩短,70,，成本降低,40%,，顾客满意度和企业收益提高,40,，市场份额增长,25%,。通过抽样统计表明，在最早进行再造的企业中，有,70,达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功。,何为流程再造,“,流程,”,所谓,“,流程,”,，即企业再造从重新设计业务流程,(Processes),着手。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品,(,或服务,),为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，同时带来了一系列弊端。企业流程再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。,企业流程再造的特性,企业流程再造的出发点是顾客，而不是上司 在当今顾客导向的时代，对市场环境急剧变化作出,咽速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是现代企业的根本追求。因此，企业流程再造的直接驱动力是企业为了更快、更好地满足顾客不断变化的需求。这与现行企业的运作有着根本不同之处。目前，绝大多数企业都在讲,“,顾客就是上帝,”,，然而，在现行的企业制度下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定的。因此，员工在大多数情况下不是考虑怎样让顾客满意，而是想方设法讨好上司。经过流程再造后的企业，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客满意度的大小成为评价员工绩效的唯一标准。这里，顾客不再是看不见、摸不着的,“,上帝,”,，而是员工们能感觉得到的、实实在在的,“,衣食父母,”,。这一根本性的转变是企业流程再造的本质特性所在。,企业流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构,一个松散而无效率的业务流程当然同官僚气息浓厚的层级组织形式密切相关，其无效率正表明这一流程中有许多缺少附加价值的冗余环节是由等级森严、办事拖沓的中层组织带来的。因此，企业流程再造必然伴随着组织结构的改革，保持原有陈旧的组织结构而进行业务流程再造是不可能的。但是，要注意的是，这并不意味着留住原有流程而换上新的组织结构形式,(,如扁平化组织,),就可以取得预想的目标。企业首先应该关注的是自己处理事务的流程，在对业务流程的再造中，自然而然地会要求改造组织的结构，以与再造后的业务流程相适应。企业面临困境的本质原因是不适应时代要求的业务流程，而不是由于管理这样的流程而形成的更为外露的组织结构。这也是以前众多旨在改造、打破旧有组织结构，但忽视更为本质的业务流程的管理理论没有解决根本问题的原因。,企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化,许多实施业务流程再造的公司通过创造性地利用信息技术，使公司的绩效获得巨大的飞跃。现代信息技术帮助它们打破了陈旧的制度，并创建了新型的流程模式。信息技术为企业流程再造提供了有力的手段和工具，使企业能够以完全不同的方式进行工作。尽管信息技术在企业流程再造中扮演了重要的角色，但是，应该指出，企业流程再造不等于自动化。对于陈旧的业务流程，一样可以通过利用信息技术或自动化使其运行变得更有效率。例如，使用办公自动化技术使文秘工作和资料整理工作花费得时间更少些，但这无法克服部门之间由于扯皮拖沓或串行式流程中某个环节停顿而使整个流程陷于瘫痪所带来的问题。问题的症结在整个流程本身，而不是某个局部。因此，企业流程再造应从根本上彻底改造原有的不合理的业务流程，而不能单纯地依靠信息技术或自动化。,企业流程再造不仅适用于困境企业，而且适用于各类企业,“,再造,”,并不一定要等企业走投无路时才进行，不同水平上的企业都能实施，关键是要看清形势，下决心去做。从美国现有经验看，进行企业流程再造的企业大体可分为三大类：,第一类是身陷困境、走投无路的企业。这类企业问题丛生，迫于形势，准备背水一战，若能借助,“,再造,”,，冲出困境，就能使企业获得新生。这里所谓的,“,困境,”,，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高，顾客对它们的产品怨声载道，到了忍无可忍的地步。,“,再造,”,是唯一的出路，关系到企业的生死存亡。,第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业暂时看来财务状况还令人满意，然而，企业领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重的问题，甚至威胁到他们成功的基业。这些企业有远见、未雨绸缪，把决心下在紧要关头，与其走下坡路，不如着手,“,再造,”,。,第三类是正处于巅峰期的企业。这类企业不要说眼前没有困境，即使将来也不会有大问题。这些企业韵领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取，,“,再造,”,被他们看成是大幅度超越竞争对手的重要途径。他们精益求精、追求卓越，不断提高竞争水准，构筑竞争壁垒。,其实，企业再造理论不仅适用于企业，其基本思想同样也适用于其他各类组织，如政府部门、学校、医院等。这些组织都可以用流程再造的思想和方法进行改革，这也显示了企业流程再造理论的发展前景。,企业流程再造的动因,英国经济学家亚当,斯密在其,1776,年出版的,国民财富的性质和原因的研究,一书中写道，他参观过一家只有,10,名工人的小厂，每个人承担制作别针全过程,18,道工序中的一道或两道工序。,“,这,10,个人相互配合，一天最多可制作生产,48 000,只别针。但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺、受过训，他们一天下来可能每人都做不成,20,只别针，或许连一只也做不成呢,!”,根据斯密的这段描述，我们可以,看到，劳动分工使工人的生产率提高了成百上千倍。亚当,斯密认为，劳动分工的优势来源于三个方面：第一，提高了每个人的熟练程度；第二，工人节省了因变换工种而损失的时间；第三，发明了许多节省劳动力的机器，使每个人能做更多的工作。,美国公司堪称为亚当,斯密劳动分工理论最出色的实践者和发展者。在美国，有两位紧随亚当,斯密之后竭力推进并发展劳动分工理论的巨匠。颇具特别意味的是，这两位大师都是汽车业的先驱。,第一位是汽车业的先锋开拓者亨利,福特。他的贡献是把亚当,斯密的劳动分工理论应用到汽车制造上，并有所改进。福特把流水线引入汽车装配生产，并把装配汽车的工作分解成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的活计都简单易学。然而，人员协调和各人工作成果的组合过程却因此变得非常复杂，在管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求，福特开创了汽车装配线生产系统，但他终究没有学会如何管理因装配线的成功而迅速发展的汽车公司。,企业流程再造的动因,后来在通用汽车公司掌舵的斯隆则将亚当、,斯密的劳动分工理论用于管理工作本身，找到了如何管理日益庞大的企业组织的途径。欺隆接手通用汽车公司后，为公司各个品牌的汽车，诸如雪佛莱、别克、觊迪拉克，一一成立了事业部，各自根据市场情况独自开展业务活动。斯隆认为，公司经理人员不必在工程或制造方面具有专门知识，只需要有财务管理的熟练技能，使公司总部可以通过财务数据监控各事业部的运作，而把与工程或制造有关的问题交给专门的技术专家来处理。斯隆的功绩是把福特所开拓的汽车系统发展得完备了。这不仅解决了通用汽车乃至整个汽车行业的发展问题，而且有效地确立了市场。,企业流程再造的动因,后来在通用汽车公司掌舵的斯隆则将亚当、,斯密的劳动分工理论用于管理工作本身，找到了如何管理日益庞大的企业组织的途径。欺隆接手通用汽车公司后，为公司各个品牌的汽车，诸如雪佛莱、别克、觊迪拉克，一一成立了事业部，各自根据市场情况独自开展业务活动。斯隆认为，公司经理人员不必在工程或制造方面具有专门知识，只需要有财务管理的熟练技能，使公司总部可以通过财务数据监控各事业部的运作，而把与工程或制造有关的问题交给专门的技术专家来处理。斯隆的功绩是把福特所开拓的汽车系统发展得完备了。这不仅解决了通用汽车乃至整个汽车行业的发展问题，而且有效地确立了市场。,