软件股份有限公司-人力资源战略及人力资源规划课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2002-03-15,*,*,规范,HR,政策及管理流程，建立支持公司战略人才结构,人力资源战略及人力资源规划,1,规范HR政策及管理流程，建立支持公司战略人才结构人力资源战略,目录,人力资源战略概述,x,人才战略和政策建议,人力资源规划方法和程序,x,人力资源规划建议,2,目录人力资源战略概述2,本文档中所涉及的公司均有出色的业绩,1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行业平均水平为4%,35年中股权回报率保持在19%，并仍在不断增长,1984-95年股东回报率为18%，而行业平均水平为15%,22年中股东回报率保持在20%，经营效率为同业平均水平的4倍,1984-95年间股东回报率为26%，而行业平均水平为22%,3,本文档中所涉及的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15,人力资源战略应围绕业务战略而制定,综合性人才战略的组成部分,关键的战略性抉择,人力资源管理程序设计,所需的人才,成就,人员细分,主要岗位,技能/类型,数量,个人,集体,外聘,自行培养,效益,员工的价值定位,人员分配,招聘,个人发展,业绩与奖励,组织结构及岗位设计,行业性质,经营战略,领导风格,4,人力资源战略应围绕业务战略而制定综合性人才战略的组成部分关键,业务状况决定人才战略,业务状况,产品的开发与革新至关重要,必须预测和满足客户不断出现的需求,提供革新性的优质产品,公司的财务增长保证稳定的组织结构(如：无裁员),“惠普方式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等),组织的权力下放程度很高,吸引和保留富有创造力与革新精神的人才,创造鼓励革新的氛围,建立团队文化，鼓励配合,专注于长期性战略目标而不是短期经营效益,建立起严格并且十分完善的年度战略规划程序,通过招聘、指导以及业绩管理流程树立起崇尚正直以及追求成就的价值观,在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权,“给某个人清晰的目标并支持他，他会懂得如何实现目标，但不要告诉他应该怎么做”,在企业内部全面动员，围绕这些价值观建立起协调一致的企业文化,经营战略,领导风格,行业性质,对于人才战略的意义,美国惠普公司,5,业务状况决定人才战略业务状况产品的开发与革新至关重要吸引和保,高水平公司的人力资源战略差别很大,“我们寻求良好的职业道德 其它方面都可以通过培训来解决”,主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务,很少或没有正式的评估措施,很少或没有正式培训,每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率),根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名,很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理最高为三倍底薪的奖励报偿(根据,Nucor,公司的股东回报给),精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖,只招聘刚入行者，完全是内部提升,经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素”进行正式的考核,为不同层次员工提供各种技术和管理培训,每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系,根据个人业绩和能力进行硬性的排名,无现金或股票奖励，加薪也不多真正的动力是成就感和同事间的压力,人才类型,招聘,考核,培训,目标,评估,奖励,6,高水平公司的人力资源战略差别很大“我们寻求良好的职业道德,人才战略因人员的岗位不同而变化,董事,副总裁,顾问,分析员,总经理,市场部经理,餐厅经理,50个部门中每个部门都有10名高级经理人员,JP Morgan,每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大,各级别需要不同的人才战略,从管理角度来说，有五个以上级别可能过于复杂了,行政管理人员,每个部门以不同方式独立管理其员工,7,人才战略因人员的岗位不同而变化董事副总裁顾问分析员总经理市场,经营战略决定所需人才的类型,乐于与人合作,外向,可担当重任且工作主动,有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序,除具备客户服务代理的素质外，还包括,领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等),人员管理的技能,经营战略,一贯准时交货,卓越的客户服务,全方位服务,必要的能力,准确无误的运输管理,与客户打交道时态度友善并乐于相助,产品/服务革新,跟踪信息,客户服务代理,成为最好的经营者,(而非最廉价的),一线督管人员,所需人才,8,经营战略决定所需人才的类型乐于与人合作经营战略必要的能力客户,公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计,销售人员的数量远远不够,银行业务举例,聘用有经验的人才(传统作法是自己培养),制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才,加速内部培训，以使员工更快地胜任工作,更严格地规划招聘和面试人数,通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘,今后三年销售额要增长10-12%,需改变招聘和其它程序,2,000,2500,2800,2900,100,200,300,500,1995,实际数字,1996,目标,1997,目标,1998,目标,意向中人员流动,不希望看到的人员流动,内部聘用,外部聘用,9,公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和,可用三个战略选择来基本定义人力资源战略,所有公司都需要发展人才-问题是招聘人员中有经验的人员占多少比例，他们处于什么级别？如果公司内部没有足够人员可供培养和提升，战略重点是否应暂时有所转移？,外聘,个人,近期效益,自己培养,集体,多年成就的,里程碑,人才获得,公司可以注重个人或集体发展，但必须保持两方面合理的平衡,工作与职责,业务的性质明显推动抉择,业绩标准,10,可用三个战略选择来基本定义人力资源战略所有公司都需要发展人才,获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整,外聘,自己培养,人才获得,广泛地从外部招聘甚至经理级别的人员,希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验,在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动,引入新鲜血液，新想法,建立卓越业绩的新标准,能迅速增加人数或改变技能,适合雇用的高水平人才很有限,新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化,市场上有现成的所需要技能,竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变,高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能,组织的凝聚力和合作不十分重要,特点,优点,缺点和局限性,适用条件,招聘入门水平的人员、全部实行内部提升只有特殊技能人才例外,员工个人帮助发展公司专有的技能,在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定,用发展和提升的机会激励和保留人才,公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准,内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低,快速转变是困难的,招聘和吸收有经验的人才的能力下降,终身雇用制可能导致工作热情的下降,公司特有的技能和知识存在于员工之中,竞争环境稳定，可预测未来的技能需求,劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差,需要较高的集体凝聚力和协调合作,11,获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整外聘自己培,工作和职责的分配应保持个人与集体的平衡,个人,集体,工作和职责,特点,优点,缺点和局限性,适用条件,团队文化,小组共同完成工作并做决策,以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励,充分发挥小组的力量以确保统一,由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量,可能会掩盖业绩不好的个人,业绩只能通过团队/小组进行有效衡量,业务需要高度的合作和一体化水平,与客户、供应商或其他股东的合作必须以小组为基础,典型行业有,高度一体化行业(化工、石油),咨询(客户设计、工程设计),产品开发(软件、汽车),明星文化,个人完成工作并作决定,业绩评估考核和奖励落实到个人,充分发挥人的职能、才干和积极性,可能会降低总体效果,可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持,公司可以明确区分和考查个人的业绩,个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现,典型行业有,销售(经纪、包装消费品),成本管理(制造业),12,工作和职责的分配应保持个人与集体的平衡个人集体工作和职责特点,职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定,短期效益,多年成就的,里程碑,业绩标准,实现长期抱负,长期目标最重要-一定要明确这个想法,对进展过程进行间接考查,量化考核工作业绩,定性考查地考核人员能力,列出具体改进要求和理由,鼓励创造性、成就感和独特性,业绩重点可能会变得模糊 没有紧迫性，无明确的成败纪录,可能会导致按资力论赏，损害业绩理念,关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等),效益周期较长(多年),较典型的行业包括,高档产品(电子设备、汽车、飞机等),创造性行业(娱乐、精品零售),咨询业(系统策划、专业服务),今年的效益生死悠关,业绩由具体量化的结果决定,效益短期衡量很有意义(每周、每季度),本年的效益直接决定奖励，提升或解职,明确对业绩的重视,奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作,可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造,可能会促使冒险行为,业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等),效益周期短(日、周、季度),典型行业包括,运输(包裹运作、航空公司),生产(钢铁、商品部件),销售(包装消费品),特点,优点,缺点和局限性,适用条件,13,职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定短期效益多年成就的业,战略选择可有多种组合方法,招聘各级人员,前330个因人员流动而造成的空缺中有15-20%通过外部招聘而填补,”发展或离开“的政策使前500名员工的流动率达到20%,只招聘入门人才，实行内部提升,员工将公司看作他们大部分/全部职业生涯,严密观察每星期的销售业绩,所有目标加起来定会导致总公司销售12%增加,完成目标非常重要 决定评估和报酬,你的业绩是可以量化的短期成果(如销售额，应收帐等),年奖金是工资的25-75%,公司文化鼓励团结,每人的福利和办公条件相同,股票选购权的提供主要看公司的业绩,硬性排名很大程度上保证了对个人的重视,明星文化,个人目标,个人能力，包括一些由团队支持的行为,根据个人目标和能力大幅加薪,结合个人和单位业绩给予奖金和股票,严谨的长期战略规划，确保正确的长期目标,每年有业务目标以保证公司向正确的方向发展,无短期财务目标,无奖金,股票选购权的提供注重长期业绩,卓越的团队，卓越的职业,高风险高回报,外聘,个人,近期效益,自行培养,集体,长期成就,14,战略选择可有多种组合方法招聘各级人员只招聘入门人才，实行内部,另一个战略选择是人员的价值定位,目标意识,与企业的价值观相一致,个人发展,职业机会,报酬,生活方式,安全感和地位,业绩期望,遵循价值观和文化,敬业与忠诚,用来工作的时间和精力,地理位置,差旅需要,员工的价值定位,从个人角度来看，个人与公司各有所得,该定位相对于其它方案的吸引力决定了公司能够吸引和保留什么样的人才,获取,付出,15,另一个战略选择是人员的价值定位目标意识业绩期望员工的价值定位,不同公司对成功人员价值的定位相差很大,精明能干、注重成效、热衷于成功,雄心勃勃、能力很强的人才,在如何完成工作上受到最好的培养,提供在百事可乐公司内外很快提升的机会,优越的报酬和物质奖励,自由地去作决定，边干边学,根据自上而下的目标完成任务,“发展或离开”,诚实工作,永无止境,所需人员的类型,获取,付出,喜欢与人合作、随和、外向,工作有积极性,善于掌握和准确操作信息量大的程序,合理的待遇,自己影响工作氛围,自由地作决定,提供高水平的客户服务,承担风险、发挥主动性,表现出个人的投入精神,总经理,客户服务代理,16,不同公司对成功人员价值的定位相差很大精明能干、注重成效、热衷,人力资源战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程序,个人发展,怎样评估优点/不足？,什么样合理培训？,有什么其他辅助发展的措施？,人员分配,如何根据人员不同分配工作？,人员调动频率如何？,典型的职业前景？,有什么样的人员资源供调配部署？,谁来做人员调动的决定？,业绩与奖励,薪酬多少？,薪水中多少比例是风险性的？,怎样结合成效/能力进行评估？,如何处理业绩不佳的员工？,组织结构与岗位设计,什么样的组织结构？,采取怎样的人员分配模式？,工作如何划分？,怎样按照个人需求来安排工作？,招聘,入门工作级别？,以哪些人为目标？,通过什么途径招聘？,17,人力资源战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程序个人发展,行业,产品开发，市场销售,经营战略,创新、可靠、高质量的产品,领导风格,按惠普方针办事,惠普公司的人力资源战略注重创新和质量,美国惠普公司,人员配置,人才在各不同部门流动已成为传统,用非正式的渠道找下一个工作,在公司内员工自己寻找工作,人员发展,经理人员技能高，且乐于辅导和发展下属,广泛的正规技术和管理训练,通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责,绩效评估与奖励,个人绩效与公司策略相结合,提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资,慢慢地将表现差的员工淘汰,给所有员工表现排名，增加个人的责任感,组织及岗位设计,19个自治分公司,公司文化：诚实、信任、成就,给个人充足的自主权去完成明确的目标,人员招募,只招低级雇员,75%应届大学毕业生，25%通过私人途径,只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才,所需人才,设计工程师,智力、创新型人才并能适应惠普文化,控制企业发展，没有裁员,战略选择,注重长期发展方向,重视团队精神,自己培养适应惠普文化的人才,员工,终身为惠普服务,价值定位,公司创造诚实保障和与优秀同仁共同工作的氛围,员工为公司尽最大努力,18,行业惠普公司的人力资源战略注重创新和质量美国惠普公司人员配置,美国百事可乐的人力资源战略为精明能干者而设计,美国百事可乐公司,人员配置,全公司330位最高级干部在每位责任上平均工作23年,高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制,人员发展,“你最好的发展在你下一个岗位”,公司提供很少正式训练,个人发展计划帮助个人的提高,绩效评估与奖励,完成23个最重要的目标不然的话就离开公司,可变工资占工资2575%其中一半是根据个人表现另一半为部门业绩,公司人员淘汰率为50%,诚实和协同工作是提升的重要根据,组织及岗位设计,责任下放,决策权分散，避免犯大错,很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验,人员招募,招募最好的员工，20%最高级管理干部来自人才市场,80%招募干部均有工作经验,通过私人介绍和猎头公司招聘人员,招募最好大学的优秀生,行业,通过零售渠道开展销售和市场营销,公司战略,占领地方市场加快公司发展,领导风格,按总裁,AndrallPearson,在80年代初创建立的方法办事,所需人才,销售及总经理,聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才,公司每年12%的快速增长为员工提供很多机会,战略选择,注重本星期的销售量,让出色的人才赢得一席之地,招聘各级人才，然后发展或淘汰他们,全公司最高500个管理人员中每年淘汰10%,价值定位,公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬,员工需要诚实地完成目标,19,美国百事可乐的人力资源战略为精明能干者而设计美国百事可乐公司,目录,人力资源战略概述,x,人才战略和政策建议,人力资源规划方法和程序,x,人力资源规划建议,20,目录人力资源战略概述20,人力资源战略综述,：,认真对待每个员工，建立有梯队的人才结构，支持业务发展,认真对待每个员工,1-3年内，逐步、有序列,、,有计划、有目的的调整、充实人才结构；在不同的产品、技术、专业领域拥有合理配置的人才结构,1-3年内，建立完善的培训菜单，形成规范、系统的培训体系,提升管理者技能,技术培训菜单,项目管理能力,分级分层的菜单组合,员工薪酬满意度,65%，甚至更高,员工流失率,10%,建议,x,的人力资源战略,21,人力资源战略综述：认真对待每个员工，建立有梯队的人才结构，支,人才结构建议：产品开发、项目管理、项目服务、市场、管理者,x,必须关注五个核心领域的人才结构建设,建议分3-5个级别形成梯队,产品开发（5级）,职能分类(代码类、应用类、实施类）,技能分级,5级,项目管理（3级）,项目管理历程,客户理解与沟通,计划性/逻辑性,成熟度/稳定性,人际关系能力,对公司技术及专业技术理解,项目服务,行业经验,专业技能,分析、解决问题的经验,市场（3级）,客户关系建立技巧,销售额度,对公司技术及专业技术的理解,管理者（3级）,-管理范围,-职责,-业绩要求,描述标准：用应负责任，知识与技能、经验，业绩标准与经历、三个纬度描述不同级别的需求,22,人才结构建议：产品开发、项目管理、项目服务、市场、管理者x必,人才招聘政策,有经验人员与初入行者（毕业生，工作时间不超过1年）同时进行,专业有经验人员比例根据公司发展阶段和工作性质而定，产品开发人员提高初入行者比例,油田,竞争对手,初入行者以两个方向为主，关注基础知识是否扎实与发展潜力、素质,石油专业（石油学校的优秀毕业生）,二级学校软件类专业优秀学生,提高硕士研究生比例/博士生慎重选择,市场人员注重后继力量的培养,严格招聘程序（3次面试，指定面试资格人，董事长,/,总经理/副总进行综合面试）,重视员工推荐，录用报道给予推荐奖励300-500元,不同人才招聘途径有针对性的选择，建立有效的招聘渠道,人才类型,有追求,乐观、积极,坚韧,乐于钻研,聪明,不固执,正直,心胸宽广,市场部提供清单是可行的策略,23,人才招聘政策有经验人员与初入行者（毕业生，工作时间不超过1年,培训政策建议：积累与坚持,建立培训菜单,技术培训菜单,及时提供培训,新员工培训菜单,综合素质培训,不同层级人员不同的培训菜单,技术专题小组,管理研讨小组,知识管理库,培训资料库和员工培训记录,鼓励内部讲师培训作为员工考核、升级的的一个考核指标,24,培训政策建议：积累与坚持建立培训菜单24,复合技能型人才政策,什么是复合技能型人才：理解行业，又理解软件的人员，是公司发展的一个关键人才类别,复合型人才是公司管理者、项目管理、市场与销售人员的选拔基础。公司鼓励复合型人才的发展，提供各种职位轮换机会。,复合型人才的培养途径：以石油专业为基础，向软件开发、市场、项目服务等职位进行有计划的1-2年的轮换。,复合型人才比同职位等级、同等评价人员薪点高0.5-1个点。,公司每年选定5%10%的员工作为复合型人才培养对象，进行有计划轮换。,25,复合技能型人才政策什么是复合技能型人才：理解行业，又理解软件,职位发展的关键政策,某些岗位必须要有市场的经验，以真正理解客户。,产品开发类人员，在提升到2或者3级以上，必须在市场或者服务项目中有经历。（时间：半年）,市场部人员每年定期组织（2次）公司产品、技术、行业知识集中（1-3天）培训。培训考试结果是薪酬调整的重要依据之一。,26,职位发展的关键政策某些岗位必须要有市场的经验，以真正理解客户,目录,人才战略概述,x,人才战略和政策建议,人力资源规划方法和程序,x,人力资源规划建议,27,目录人才战略概述27,人力资源规划内容包括总体规划和业务计划两个层次,在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排,人力资源,总体规划,人力资源业务计划,人员补充计划,分配计划,提升计划,教育培训计划,工资计划,保险福利计划,劳动关系计划,辞退/退休计划,28,人力资源规划内容包括总体规划和业务计划两个层次人力资源人力资,业务计划是总体规划的展开和具体化,计划类别,目标,政策,预算,总规划,人员补充计划,人员分配计划,人员接替和提升计划,工资激励计划,劳动关系计划,退休/解聘计划,培训计划,总预算：万元,培训总投入产出脱产培训损失,招聘费用,按规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算,职务变动引起的工资变动,增加工资奖金额预算,法律诉讼费,安置费、人员重置费,基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）,培训时间的保证、培训效果的保证,人员素质标准、人员来源范围、起点待遇,任职条件，职位轮换范围及时间,全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置,工资政策，激励政策，激励重点,参与管理，加强沟通,退休政策及解聘程序,总目标：（绩效、收缩、保持稳定）,素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风,类型、数量、层次，人力素质结构的改善,部门编制，人力结构优化人力资源能位匹配，职务轮换幅度,后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标,人才流失减少，士气水平，绩效改进,降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满,编制、劳务成本降低及生产率提高,29,业务计划是总体规划的展开和具体化 计划类别目标政策预算,人力资源规划的主要方法和程序,公司发展战略,人力资源结构现状分析,人力资源需求预测,内外部人力资源供应,人力资源计划和执行,公司财务能力,人力资源规划程序,人力资源规划模型,战略和经营环境分析,现有人力资源的状况分析,人力资源需求与供给预测,人力资源开发总计划及业务计划,执行过程进行监督、分析、调整,1,2,3,4,5,30,人力资源规划的主要方法和程序公司发展战略人力资源结构现状分析,需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境,战略和经营环境分析,1,2,3,4,5,公司战略包括,：,公司3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如,x3,年后发展成为一个产品型公司？项目型公司？复合型公司？,销售目标是多少？,人均销售额是多少？,公司1年的战略目标和竞争战略,如公司今年的产品、项目收入分别是多少，人均销售额？人均利润？,各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等,外部经营环境：,包括社会、政治、经济、法律环境等。,这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。,企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。,1,战略及经营环境是人力资源规划的前提,31,需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境战略和经营,对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面的内容,1,3,4,5,现有人力资源的状况分析,2,人力资源结构性分析,结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括：,人力资源数量分析,人员类别的分析,人员的素质分析,年龄结构分析,职位结构分析,2,人力资源基础信息和结构性分析,人力资源基础信息,是制订人力规划的基础工作。,实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。,32,对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面,人力资源分析包括基础统计信息的主要类别,信息类别,说明,信息类别,说明,个人自然情况,姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派,录用资料,合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长,教育资料,受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；,工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测,工资资料,工作评价,工作经历,上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等,以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等,服务与离职,任职时间长度、离职次数及离职原因,工作态度,缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容,安全与事故资料,因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因,现在的职务,工作或职务情况,工作环境情况,工作或职务的历史资料,工作环境评价,本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料,33,人力资源分析包括基础统计信息的主要类别信息类别说明信息类别,人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位,人力资源数量分析,人力资源人员类别结构分析,作用：,是,为了,检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置,主要方法：,1、,动作时间研究,：,指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。,2、,业务审查：,测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最佳判断法,和,经验法两种,。,3、,工作抽样：,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。,4、,相关与回归分析法：,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系,，复杂，不推荐。,作用：,通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在,两类分析：,1、,按工作功能分析,：,工作,功能归纳起来有四种：,市场,人员、技术人员、生产人员和管理人员。,这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。,每类人员内部的结构配比也影响功能实现,有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素,。,2、,工作性质分析：,按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。,这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。,间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。,34,人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位人力资源,人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构,年龄结构,素质结构,职位结构,人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。,人员素质分析中,常有,能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：,（1） 变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。,（2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。,（3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位,，因此应予以调动。,分析员工的年龄结构,为,了解下列情况,，这些都会,影响组织内人员的工作效率和组织效能,：,（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。,（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。,（3）组织人员工作的体能负荷。,（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。,企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。,主管职位与非主管职位应有适当的比例。,职,位,结构分析,，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：,（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。,（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。,（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。,（4）出现官僚作风，星辰官样文章。,35,人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构年,人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测,人力资源需求预测：,全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况,预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析,应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,人力资源供应预测：,人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。,采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等,结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测,1,4,5,2,人力资源需求与供给预测,3,3,人力资源需求和供应的预测,36,人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测人力资源需求预测,招聘预测举例,部门需要人数12/31/2003,外部招聘人数,可能内部招聘人数,可能流失人数(升级、转换、离职),部门现有人数6/31/2003,我们是否能保证招到15位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？,37,招聘预测举例部门需要人数12/31/2003外部招聘人数可能,人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果,（一）确定纯人员需求量：,把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。,（二）制定匹配政策以确保需求与供给一致：,制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。,主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。,（三）具体行动方案：,编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用,编制培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估,具体的调整和招聘计划,1,5,2,3,人力资源开发总计划及业务计划,4,4,人力资源规划执行方案,38,人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果（一）确,对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最 后环节,执行确定的行动计：,在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。,实施监控：,实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。,监控还有加强执行控制的作用。,1,2,3,4,执行过程进行监督、分析、调整,5,5,人力资源规划方案执行中的监控和调整,39,对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最,目录,人才战略概述,x,人才战略和政策建议,人力资源规划内容和程序,x,人力资源规划建议,40,目录人才战略概述40,建议一：公司需要确定战略目标与人力资源目标匹配关系，其中人均产出的指标是关键，建议以人均50万为目标,纯软件产品公司，销售收入达到1亿,产品项目，销售收入达1.2到2亿,产品项目，销售收入4000万左右,建议3年内达400人,建议150人左右,x,发展战略选择,1,2,3,建议100人左右,成为行业排头兵,整合外部产品资源是核心能力,成为行业排头兵,产品项目两方面的竞争力都强,小富即安，或为内部发展瓶颈所困,产品项目两方面的竞争力都一般,人力产出的目标选择,2000人,万,万,万,万,国内软件类上市公司的人均产出现状,软件类公司的规模与人均产出成反比,小于500人的公司，人均产出达到120万，远远超过,x,现在的水平,资料来源：,JS CRESVALE ,建议,x,公司将人均产出达50万作为3年内人力资源约束性的战略目标,41,建议一：公司需要确定战略目标与人力资源目标匹配关系，其中人均,建议二：留住核心人才，尽可能利用外包的方法形成人才蓄水池,公司面临强大的人力成本的压力,公司需要过滤出非核心人员,用外包方法形成人才蓄水池,低,中,高,低,中,高,岗位重要程度,外部可获得性程度,可参考两维模型选择出公司的可替代性强的人员,按公司的成本目标，排出非核心人员的数量,方法一：部分编码类人员的兼职和长期兼职，并可择优录用,方法二：部分临时职位的临时聘用,方法三：与小型软件公司的人员协议任用（可根据具体项目）,其它方法，如部分职能外包，对这类人员进行裁员,对于非核心人员，可以采用以下处理措施：,42,建议二：留住核心人才，尽可能利用外包的方法形成人才蓄水池公司,建议三：强调考核和末位淘汰文化，同时严格进人制度,能力潜力,可简单地描述为“有能力晋升二级”,可明确包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,低,中,高,低,中,高,失败者淘汰,表现尚可,考虑发展,表现尚可，保留原位,业绩不佳者：给予警告,超级明星：规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比：,超级明星10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可25-40%,业绩不佳15-25%,失败者 5-10%,对于失败者必须淘汰,对于新员工的招聘数量要严格控制，并以质量上严格要求,业绩,基于业绩评估打分，,A/B/C,强调结果/成就,中坚力量：计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量：进入下一个发展机会,43,建议三：强调考核和末位淘汰文化，同时严格进人制度能力潜力低中,建议四：现在如果要裁人，需要成立一个小组，由项目经理/产品经理排序选择，在公司层面执委会再审核通过,选择出备裁人员名单,确定裁减人员,综合备裁人员名单,部门裁员排序,建立部门裁员标准,成立裁员小组,反复讨论后确定公布,从备选名单中选择,确定裁员结构,确定公司裁员总数量,由包总组织成立一个裁员小组,副组长由产品、项目、数据、营销中心总监和行政部经理担任,组员为部分副总监、项目经理、产品经理,组长与产品、营销、项目、数据、行政总监分别讨论形成各部门的备裁人员的标准,一般将岗位重要性差、外部替代性强、个人表现差作为主要标准,备裁人员不等于一定裁减，所以需要有保密约定,产品、营销、项目、数据、行政部门分别确定出本部门附件裁减标准的人员，并强制性排序,产品、项目和数据部门应让项目/产品经理的评价充分发挥作用,公司将各部门的名单收集起来,从公司角度将所有人员进行排序,排序的标准可采用建议二中所用的二维组合标准,执委会需要决定公司在本年度末需要裁员的总数量,公司的财务支付能力是一个重要的依据,人均销售收入也应是一个参考的指标,确定产品、营销、项目、数据、行政各部门裁员的数量,各部门所裁人员中的结构,各部门裁员后，需要补充的人员数量和要求,按照前两个要求，对备选名单进行选择,可由裁员小组组长提出建议名单,执委会根据提交的裁员建议名单，反复讨论,最终确定所裁人员的名单,各部门组织与被裁人谈话，并确定人才蓄水池方案,44,建议四：现在如果要裁人，需要成立一个小组，由项目经理/产品经,文档结束，谢谢！,45,文档结束，谢谢！45,