最新中层主管的核心技能

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中层主管的核心管理技能,培训要点,职业观与职业经理人的要求,Sony,公司人力资源管理模式及相关要点,Sony,公司中层管理人员的培养经验,中层管理人员的核心管理技能,外资企业规范化管理要求和相关标准,学习型组织的建设和培训体系的建立,心理自我调节训练,心理放松训练,镜子技巧,提高自信心训练,挫折承受力训练,恐惧情绪调节训练,乐观情绪调节训练,愤怒情绪调节训练,创造力训练,突破习惯性思维训练,发散性思维训练,创造性思维训练,联想性思维训练,压力管理,压力的代价,职业能力曲线,生活转变指数,工作与压力,压力源,提高处理工作的技能,压力的本质,自我选择与激励效果图,B,自发选择低度激励,C,自发选择高度激励,D,外界施加高度激励,A,外界施加低度激励,是否自发选择,激励程度,自发,程度高,激励,程度高,中度压力,高度,压力,低度压力,中度压力,压力源分析,压力管理行动指南,压力,管理,改变压力来源,清除原因,增加资源,重新组织生活,避开压力源,发展应对技能,培训,/,自我发展,时间管理,果断,沟通,对思维进行改善,建立积极的形象,改变不实际的信条,避免绝对化的思维或带有“必须”、“应该”的信念,使生活方式达到平衡,健康的饮食习惯,有规律地锻炼身体,发展个人喜好兴趣,学着放松和睡个好觉,管理者的 “成功陷阱”,什么是成功陷阱？,领导模式,惯性思维,避开成功陷阱的有效方法,角色转化的关键点,什么是成功陷阱？,管理经验带来的动力与阻力,情绪反应的心理误区,你的耐心到底有多少？,给自己提出的问题和解释,给自己提出的问题,为什么我们没有耐心去听不同的意见？,别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？,我们自己真的是那么完美吗？,公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷血动物，别人就不会为公司利益着想吗？,给自己提出问题之解答,成功陷阱源自于惯性思维,“经验迷信”是走向失败的前兆,成功陷阱的隐蔽性与普遍性,案例分析：方经理的“走下神坛”,案例分析：方经理的“走下神坛”,成功的过去与糟糕的现实,成功陷阱,管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，并习惯于过去的领导方式。这种满足、依赖感和惯性，使管理者陷于以往的经验和条条框框中而难以自拔，无法适应新的形势或对新形势产生误判。,成功陷阱现象分析,现象普遍存在,典型特征：,有专项特长,获得认可,晋升,管理职位,管理困扰,拼命工作,问题隐藏,导火索,危机公开化,失去信任和信心,发生在成功者身上居多,根本原因：未能及时进行,“角色转化”,角色的转化,中层管理人员的成长“瓶颈”,“朴素的管理能力” 是不够的,朴素的自我认知的误区：,经验解决不了所有的问题,/,以往的错误经验,错误的思维方式,/,不完整的理论知识,对现实情境的误判,/,心态的不足,管理技能的不足,领导模式,什么是领导模式？,四个层面的领导模式,微妙的角色转换,“角色固化”的危险,中层管理人员管理技能培训的根本原因,四个层面的领导模式,领导模式,含义和作用,贯彻型领导,是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。,实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。,最基层的管理者一般适用这种模式。,个性化领导,主要与管理者个人的管理知识有关。,它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。,较高一级的管理者一般适用这种模式。,关系型领导,指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。,它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。,更高一层的中层管理者一般适用这种方式。,方向型领导,指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。,它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。,最高层管理者一般适用这种领导模式。,惯性思维,问题：,是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？,困难所在：,畏难心理,固有的惰性,解决之道：,打破惯性思维,成功障碍：惯性区,适当的“动力”,适当的“动力”,企业高管的认识和支持,人力资源企划部门配合,适当的政策和培训方案,中层管理人员自身的主动力,避开成功陷阱的有效方法,项目,方法与要求,转变管理观念,要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。,不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。,克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。,提高领导技能,职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。,最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。,贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解,为什么要完成,和,怎样更好地完成,。,企业投入培养,导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。,实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、 积极培养。,不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。,解决角色转化问题的方法,最好的解决问题的方法是：,不出现问题！,防患于未然,实用的预案,胜任的管理人才,培养核心管理人员的系统,角色转化的关键点 (1/2),重新学习经营管理的基本方针,从全局、宏观的角度思考问题,重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来,要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等,角色转化的关键点 (2/2),认真做好交接工作,明确自己和前任领导的不同之处,听取各方面的愿望、要求和意见、批评,将领导艺术学深学透,充分发挥智囊团的作用,“经历”共享,新晋管理人员的常见误区,“船到桥头自然直” ？,每个人都有升职的愿望？,尽最大力让自己升职前后保持一致？,管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！,给管理人员的忠告,忠告一：注意处理好人际关系,忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法,忠告三：不要急功近利,忠告四：破旧立新应把握住火候,忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安,忠告六：不要拥权自重，作威作福,中层管理人员的培养,企业发展与个人技能的提高要点,Sony,公司人力资源管理模式及相关特点,“角色转化”的培训方案,解决问题能力训练,企业发展与个人技能的提高要点 (1/2),考虑横向发展,保持流动性,支持你的上司,不要在最初的职务上停留太久,保持可见度,企业发展与个人技能的提高要点 (2/2),搞清楚什么是你份内的事,展现符合身份的形象,了解权力结构,获得对组织资源的控制,主动学习更高一级的管理技能,Sony公司人力资源管理模式及相关特点,日常管理模式（,HR Planning,）,人员甄选,绩效考核及晋升体系,管理人员技能培训,日常管理模式,FY2004 HR Planning (May, 2004),日常管理模式,Org. Chart,人员甄选,招聘业务明细表,“角色转化”的培训方案,“,111,工程”,培养中层管理人员的具体措施,“111工程”,1-3,周集训,1-3,月实习,1-3,年常驻,培养中层管理人员的具体措施,集训的方式和作用,实习过程中利与弊,常驻给企业发展和个人发展带来的影响,解决问题能力训练,创造力训练,头脑风暴,中层管理人员的核心管理技能,管理人员的“职业病”,如何提升领导力,如何提升应变力,如何提升指导力,常见问题剖析,管理人员的“职业病”,中国企业管理的误区,经理人职业病,人力资源企划的难点,如何推行正确的管理观念,中层管理人员的核心管理技能,中国企业管理的误区,“组织病态”与“管理误区”,“人治”与“治人”,“服务意识”与“老大意识”,定位不当,晋升不当,“组织病态”与“管理误区”,积极面与消极面,消极面将决定这个组织的机体是否健康,消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少,消极点或面就是组织中的病态,病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区,“人治”与“治人”,“人治”：,即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。,企业“人治”现象的主要表现,企业“人治”现象的主要表现,缺少健全、完善的管理规章和制度,独夫管理方式,族阀主义,特权主义,管理活动“对人不对事”,没有整体化的管理制度,缺乏有效的行动及控制制度,管理规章朝令夕改,“,一朝天子一朝臣”,“服务意识”与“老大意识”,“服务意识”与“老大意识”的态度比较,定位不当,人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的,职位描述与职位说明书的重要性,定位不当的主要形式及其表现和原因,定位不当的主要形式及其表现和原因,主要形式,主要表现,主要原因,缺位,有些事无人过问，无人管理,组织机构设置不当，不健全,出现问题无人负责,企业中存在管理的“死角”,错位,部门职能交叉、重复,岗位与职责划分失误，不明确,同一件事由多人负责,推诿、扯皮现象多,越位,下层管理者大包大揽、越权行事,规章、制度不完善，不严密,上层管理者越俎代疱，不愿放权,不同部门的管理者争权夺利,晋升不当,晋升的必要条件：,个人的努力工作和力求表现,企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的职务需求,实际情况：“人为因素”平衡的结果,被晋升者的个人误解：职位提升,技能提升,经理人职业病,“优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者却各有各的拙劣。”,要正视中层管理人员的缺点和毛病,企业的发展必须有效地避免恶性循环,心理问题与管理技能的问题,共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型和表现,拙劣管理者的主要类型和表现 (1/3),拙劣管理者的主要类型和表现 (2/3),拙劣管理者的主要类型和表现 (3/3),人力资源企划的难点,什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？,企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当中，最根本的目的在于盈利。,管理： “管”和“理”二者的有机结合。,“管”所强调的是刚性的制约、约束手段,“理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法,职业经理人的概念,职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过“管”和“理”刚柔并济的手段，去实现企业的盈利目标的人。,注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单照搬其他组织的方式。,企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。,人本管理,对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。,人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业创造,80%,利润的那,20%,的人，其主要服务人员即中层管理人员。,人力资源企划更为重要的是对“人”的理解。,核心概念：管理不可违背人性。,X理论与Y理论,一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以说介于“欠缺信心”和“充满信心”这两个极端之间。,“欠缺信心”的极端为,X,理论,“充满信心”的极端为,Y,理论,X,理论和,Y,理论，分别指管理者对员工抱有截然相反的两种极端情况下的看法。,X理论,一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。,员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。,员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。,员工在本性上就反对变革。,员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。,员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率，实现组织目的。,Y理论,员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。,将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。,员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。,一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿意去主动承担责任。,员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。,在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能全部发挥出来。,Y理论发挥 “自我实现预言” 的三个条件,管理者对自己激励员工、培养员工的能力应深具信心。,管理者对员工的预期不能不着边际。,管理者对员工必须由衷的寄予信心。,给予员工适度的行动自由,让员工承担适度的责任,发展员工的潜能,征求、咨询员工的意见,给员工适当的赞扬和关怀,如何推行正确的管理观念,正确理念的推广,应在员工中推销何种观念,如何实现管理思想的转变,正确理念的推广,管理人员的一种关键素质和技术,管理者本人拥有正确、进步的观念,管理者的“推销”能力,发挥管理的整体效应,没能推销正确观念的基本原因,没能推销正确观念的基本原因,意识落后，观念不当,自信不足，丧失自信力,思维障碍,性格缺陷，形象不佳,方法不当，手段欠佳,不能持之以恒，只有“三分钟热度”,应在员工中推销何种观念 (1/2),最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提升工作效率、公私分明等。,应在员工中推销的正确观念：,荣誉观念,肯定自己工作价值的观念,乐于合作的观念,服务观念,客户第一、质量至上的观念,勇于创新、敢于承担责任和风险的观念,积极、正面思考的观念,应在员工中推销何种观念 (2/2),应在员工中推销的正确观念：,敞开心胸，乐于沟通、协调的观念,市场观念（强烈的市场意识）,竞争观念（正视竞争，敢于竞争，善于竞争）,信息观念（注重收集信息、沟通信息）,机会观念（注意发现、捕捉企业内外的机会）,成长观念（个人成长和企业成长共同促进）,效益观念（以经济效益为中心）,法律观念（以法律维护个人和企业和利益）,素质观念（不断提升个人素质和企业素质）,信誉观念（注重维护良好的社会形象）,中层管理人员的核心管理技能,提问：两个既简单又复杂的问题,管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？,成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？,管理人员的“自我发展基本模型”,基本知识和信息,技能和素质,潜在的素质,基本知识和信息,对基本事实的掌握,相关专业知识,技能和素质,对事情持续敏感性,分析问题、解决问题与做出决定和判断的技能,社交技巧与能力,情绪弹性,主动性（对事情做出积极的反映 ）,潜在的素质,创造性,敏捷的思维,均衡的学习习惯和技巧,自知之明,优秀中层管理人员的八项能力 (1/2),决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。,创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。,指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属工作绩效的能力。,组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。,优秀中层管理人员的八项能力 (2/2),凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团队达到和谐而高效的能力。,沟通力。能巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调对内、对外关系并使之达成平衡的能力。,应变力。反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。,合作力。具备合作精神与协调意愿，不随意排斥他人，能听取不同声音并加以有机地调和，以保证项目顺利推进的能力。,领导力,什么是领导力,领导力缺失症,增进领导力的主要途径,个人行为与企业行为,如何授权,什么是领导力,领导力的核心是领导者对被领导者的影响力,领导力是权力和威望的有机结合,先具备领导力，才能被推上领导岗位,对他人的影响力不见得非要具有正式的权力,领导力并非是随着权力的增加而相应增加的,领导力缺失症的典型表现 (1/2),只要求员工做好分内工作，不开发员工潜能。,仅依靠员工个人的工作来管理员工，不注重鼓励员工组成团队共同解决问题。,指示员工完成工作任务，而不让员工积极参与相关决策。,欣赏能按上级指示完成任务的员工、简单依照程序办事的员工，不欣赏主动承担工作责任的员工。,向员工说明好的工作方式以提高效率，而不鼓励员工自己主动提出好方法。,认为讽刺是对付多嘴员工的妙方。,领导力缺失症的典型表现 (2/2),把当众训斥当做批评员工的最有效工作方式。,把执行规章视为管理者的首要任务。,不敢在下属面前承认自己的错误。,不愿花长时间对新员工给予必要的培训。,制定多重的惩戒措施，以此作为执行规章制度的最好方法。,不愿授权给员工，让员工发挥主动性。,忽视员工的感受、态度、观念等。,强调绝对公平，坚持一视同仁，忽视个体差异。,增进领导力的主要途径,个人行为与企业行为,企业组织不同于家庭组织，更不同于个体的人。,“忠诚度”与公平性,力戒以个人行为替代企业行为的不良倾向,个人行为对企业的危害,助长了经验主义，主观主义。,晋升无规则，优秀人才难以成长和发展。,管理者一手遮天，员工变成了“应声虫”。,管理人员不是精心工作，而是应付人际关系。,信息来源被破坏，造成决策举证不足。,忽视过程控制，个人意志取代程序代管理。,集体创意减少，企业带有鲜明的“英雄个性”。,个人的不足、缺点和失误，迅速变成企业的全局性、整体性灾难。,企业行为的基本准则,做任何事情都要始终把企业的利益放在第一位，忠诚于企业的目标。,贯彻执行“管理之道在于合力”的理念。,把过程管理作为企业持续发展的重要基础。,采取有效措施，大力完善程度化管理。,控制主要业务流程。,制定、完善企业活动各方面的“游戏规则”。,遵守企业规章制度的合法性、权威性、正当性。,按照企业的制度和程序，把握好经管管理的过程，整体体现企业价值。,如何授权,为什么要授权？,管理人员在授权时最容易犯的错误,管理人员不愿授权的原因,授权的障碍,授权的真义,对授权的误解,授权技巧,管理人员在授权时最容易犯的错误,一、不愿授权,二、误解授权,三、不会授权,授权对管理者的好处,将使管理者有更多时间做自己真正该做的事情，为完成整体目标发挥管理功能。,增加晋升机会。通过授权培养出可以代替自己的人，才能有更多机会升至更高位置。（我们在对每个职能部门或分公司的负责人都有类似要求，能否培养出他的接班人是重要的晋升指标之一。）,可腾出更多时间来学习、创新、提高能力，从而使自己的地位更巩固，自我充实感也会增强。,使整个组织变得更加和谐、有序、快乐，更有积极性。,授权操作对授权者来说是一种高效率的在职训练，而且“边学边做”的培训比其他形式更有效。,授权对下属的好处,提高技能，积累更多工作经验。,获得表现才能、实现自我价值的机会。,增进对组织的归属感、依赖感。,因承担责任而带来更多的工作满足感。,自尊心得到更好的维护，受到激励。,授权标志着下属在大众面前受到肯定，地位由此无形中得到提升。,授权的表面障碍,担心下属做错事。,担心下属工作表现太好，功高盖主。,担心丧失对下属的控制。,不愿放弃得心应手的工作。,认为亲身为之比教导下属履行任务更省事。,找不到适当的下属授权。,对授权的表面障碍的剖析 (1/5),担心下属做错事,这类管理者内心所真正担心的恐怕不是“下属做错事”本身，而是“下属做错事”所可能给自己带来的影响和麻烦。,这类人一方面对下属缺少信心，另一方面又不愿为下属受过。所以只好自己唱“独角戏”了。,固然下属难免做错事，但只要给予适当的训练和指导，做错事的可能性必然降低。而且，授权既然是一种在职训练，就不能因害怕出错而不予训练，反而更应提供充分的机会训练自己和下属，避免犯更大、更多的错误。,对授权的表面障碍的剖析 (2/5),担心下属工作表现太好，功高盖主, 下属的良好表现，可以反映管理者知人善任，领导有方，这是证明自己管理能力优秀的最佳形式。, 这也说明有这种想法的管理人员没有理解最基本的管理概念。,对授权的表面障碍的剖析 (3/5),担心丧失对下属的控制, 只有领导力薄弱的管理者才会有这种担心。在授权时如能划定明确的授权范围，注意权责相对应，并建立追踪制度，就不会丧失控制。, 这也说明有这种想法的管理人员未掌握与人沟通以及指导力、控制力。,对授权的表面障碍的剖析 (4/5),不愿放弃得心应手的工作, 这是管理者受惯性和惰性的束缚，缺乏创造力和开拓精神的表现。,认为亲身为之比教导下属履行任务更省事,这是把有限的时间和精力浪费在本来不需要管理者理会的工作上，结果反而使重要的事务被忽略。这是管理者能力不足的明显表现。,对授权的表面障碍的剖析 (5/5),找不到适当的下属授权, 任何下属都具有某一方面的可塑性，所以都可借助授权予以塑造。, 既使真的找不到一位可以授权的下属，也是管理者的过失，试想如果招聘、培训、考核工作做得不差的话，又岂会出现“无人可用”的窘境？,授权的真义,工作的指派,权力的授予,责任的创造,对授权的误解,把授权视为“权力的让渡”,把授权视为“授责不授权”,把授权视为“分权”,授权时容易犯的错误,所授权项不明确,越级授权,没有因事任人，视能授权,授权不适度,缺乏适当控制,缺乏信赖,没有通知其他人授权已发生,授权成功的基本要领 (1/2),在可能范围内，应尽量多将工作交托下属执行。这样做，不但让管理者保留更多时间处理与创新有关的事务，以及协调内外关系，也会让更多下属受益。,对被授权人可能犯错应有心理准备并接纳之。倘若错误本身被视为需要进一步训练的信号，则授权将成为一种挑战而不是威胁。,授权后应主要关注下属的工作绩效，而不应斤斤计较其执行工作的手段和方法。,授权应公开进行。即应让那些和授权工作有关的人员增色了解谁被授权、授了什么权。,授权后应对被授权者进行跟踪，视察工作进度，定时听取工作报告。,授权成功的基本要领 (2/2),不应将授权的客体限定于例行性工作，而应扩大到需要花费心思去做的工作。,鼎力支持被授权者，并为其承担必要的责任。,除非事先已经协调好，否则不应将两个或两个以上下属共同履行的工作交托给单独一个下属负责执行。,应由简而繁、由轻而重、循序渐进地进行授权。,不可姑息迁就被授权者的“反授权行为”。,被授权者出现疑难时，不能只告诉他解决办法，而应帮他自行寻找解决办法。,应变力,“突发事件” 的困扰,施展应变能力应遵循的原则,提高应变能力的技巧,命令与激励,高效的会议技巧,如何面对下属的挑战,应变能力,所谓应变能力，就是指在实现企业或部门目标的过程中，对突然出现的加速、减缓或背离既定方向的各种问题，进行有效应变处置的能力。这是管理者凭借自身综合素质和历史经验，来有效解决新问题的一种特殊能力。,施展应变能力应遵循的原则,有备无患，做好预防，破除单向思维，多角度思考问题，有利和不利条件都要考虑到。,多听意见，广闻众意，博采众长。,大胆求新求变，积极应变。,直线、短线指挥，到第一线去贴近具体操作。,时时回馈检讨，积累经验，扩展资源。,“亡羊补牢，为时不晚”，牢记“两害相权取其轻，两利相权取其重”的准则。,有“壮士断腕”的勇气和“舍卒保车”、顾全大局的智慧。,积极勇敢面对问题，只为成功找机会，不为失败找理由。,积极防御，保持警惕，洞烛先机，做好预案。,提高应变能力的技巧 (1/2),能力素质方面（,IQ,）：,将“尽量主义”改为“目标主义”。,善用理性应对新事物、新矛盾、新情况，即在出现应争事务时能保持谦和态度，明确问题并予以弹性处理。,待人接物多注意分寸，掌握换位思考的能力。,高超的分析问题能力，能抓住问题的关键。,善于沟通各方，组织能力强。,提高应变能力的技巧 (2/2),心理素质方面（,EQ,）：,意志坚强，不轻言失败。,胆大心细，遇事不慌，沉着冷静。,有过人的忍耐力，能承受各种压力。,豁达大度，宽容地对待人和事。,不固执己见，自我封闭。,命令与激励,在处理突发事件时，适当的命令方式将极大的影响处理效果。,命令是否能被很好地贯彻执行，主要取决于承受命令者是否支持该命令。,语言艺术（沟通技巧）：,突出重点，避免罗嗦,简单易懂，切忌故弄玄虚,有条理，层次分明等,高效的会议技巧,Sony,对经理人开会及会谈时的基本要求：,所有欠缺明确目标的会议，都是浪费人力、财力、物力资源的会议。,企业的资源非常宝贵，人们的时间和精力也非常宝贵，乱开会议或低效率的会议等于损害企业发展的生机。,会议操作者要对会议的效率负责，要对会前、会中、会后三个环节做到心中有数。,会议前环节的注意事项,尽可能取消或尽力压缩例会次数及时间,会议前必须明确会议目标及主要议程,会议时间及地点以最节省费用为前提,召集者有责任明确告知所有参与者会议目的及主要议程，并加以督促,召集者须完全负责与会议进行相关的硬件设施的可靠性,根据实际需要，可让不同与会者只参加与其有关的一部分会议,会议中环节的注意事项,会议必须准时开始,有专人负责控制会议进度,不必令与会者太舒服（如准备精美点心、茶水等，对外活动除外）,原则上应按预定议程进行，不能随意更改，以免给其他人造成不便,会议中避免受到任何形式的干扰（如访客、电话等）,结束会议前应明确所达成的结论和后续事项,由专人负责会议纪录，并负责会后发给相关人员,会议尽可能准时结束,会议后环节的注意事项,对无故缺席、迟到、早退者，可在会议纪录中如实注明,有关调查人员不定期与参会者对刚刚结束的会议作不具名的评估,专人负责追踪会议所做的决议和待办事项,解散已达到目的的各种委员会或小组,如何面对下属的挑战,惩罚和批评，是与激励和奖赏相对的另一种较为常用的管理手段,如何合理、合法地惩罚批评你的下属？,批评下属时常犯的错误,下属亮出红灯信号的主要表现形式,下属发出挑战的主要原因,什么样的沟通才最有效？,说服下属时常犯的错误,指导力,什么是指导力,计划管理,组织管理,控制管理,企业管理发展的新趋势,什么是指导力,管理人员开始进行一个合理的管理行为，是依照计划、组织、指导、控制和反馈这样的五个过程进行的。,广义的指导力：作为一个中高层管理人员，除了掌握这一系列管理行为的具体操作技能之外，有责任将实施这些管理行为的方法和技巧传授给继任者（全体下属），这种操作能力即广义的指导力。,狭义的指导力：根据业务需要及不同员工的特点，提供具体的、有针对性的处理和解决问题的方式方法的指点、协调、纠正及培训等的能力。,计划管理,计划是实施未来行动纲领的先期决策,中层管理人员制定计划时要达到目的,计划的技术,改善计划能力,计划的技术,把握现状,设定目标,拟定达成目标的手段、方法,进行系统化构想，拟定推进计划,改善计划能力,组织管理,规划组织须考虑的问题,组织协调原则,组织协调手段,组织协调的注意事项,规划组织须考虑的问题,分工,部门统合,指挥线,职务,组织图,职位说明,职位规范,组织协调手段,制订办法、规章,组织层级,设置委员会或专项小组,特别助理的设置,组织协调的注意事项,建立协调的良好环境,注意遣词用语,注意倾听,状况共有及目标共有,不要以强制或妥协的方式解决分歧,控制管理,控制的目的,控制的范围,控制的因素和难点,控制的原则和方法,控制的因素和难点,执行工作的人不一样，通过控制以达到我们的期望水准。,环境会变化。,控制过多，往往会挫伤员工的积极性与创意，进而会导致部分员工容易犯错，促使公司进一步加大控制力度，从而进一步挫伤员工的积极性，这是一个恶性循环过程。,控制过少，使得工作无法维持一定的水准。,控制的原则和方法,做好控制的程序,建立标准,下属参与拟定,掌握执行的情况，随时采取矫正的行动,做到即时控制，防微杜渐,控制要适度，投入控制的资源与产生的效果要合理,控制要能即时调整配合实际的需求,控制过多的征兆,下属失去创意及主动改变意愿,部门气氛沉闷，员工工作无精打采,下属抱怨公司不尊重人性,下属经常与管理人员发生争执,工作缺乏弹性,遮掩问题,下属缺乏自主性，不敢决定任何突发事件,控制过少的征兆,事故、故障、意外事件的次数增加,不良率、退货率增加,延误、忘记、联系不良等现象增加,散漫、懈怠、本位主义增加,缺勤率增加,杂项费用增加,工作逐渐形式化及表面化,企业管理发展的新趋势 (1/2),强调个性化、平等化,更趋向系统化,越来越强调人本管理,情景式管理,承诺式管理,更注重成就激励,企业管理发展的新趋势 (2/2),民主化和群众性,信息化管理,顾客参与,弹性工作制,和谐管理,走动式管理,常见问题剖析,不可轻许诺言,对事不对人,避免分配任务的定势倾向,避免事必躬亲,要为下属说公道话,主动接收下属信息,提高个人心理素质,学会职业心理压力自我调适,规范化管理要求和相关标准,组织架构与职位描述,规范化管理要求,学习型组织建设,人力资源管理体系的建立,培训体系的建立,组织架构与职位描述,企业组织架构不当的典型表现与原因,企业组织系统的五大要素,部门职能的设定,职位描述,职位说明书,规范化管理要求,工作方式的规范,文档管理的规范,文书制作的规范,会务安排的特点及要求,业务配合成败的关键因素,学习型组织建设,学习型组织的真谛,学习型组织的基本特征,学习型组织的学习与修炼,人力资源管理体系的建立,职员职业生涯四阶段,人力资源管理的难点和误区,人本管理与人才开发,人力资源企划的核心要素,人力资源管理状况的诊断,培训体系的建立,培训的重要作用,培训内容概述,有效培训的共同特点,培训计划及流程,什么样的员工需要培训,谢谢！,制作：北京竹马管理咨询有限公司,竹马咨询,结束语,谢谢大家聆听！,135,