薪酬制度改革与方案设计课件

*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,*,企业薪酬制度改革与方案设计,1,.,企业薪酬制度改革与方案设计 1.,目录,情况简介,一、当前国家关于工资收入分配最新动向,二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题,三、现代企业薪酬制度的基本概念,四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤,2,目录 情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动,目录（续）,六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领,五、薪酬设计的基础和相关工作,七、企业年金、薪酬总额管理机制和绩效考核,3,目录（续）六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领五、薪酬设计的,课题研究,中国劳动标准体系研究,现代企业工资收入分配制度研究,劳动和劳动价值理论研究,企业经营者年薪制和股权激励研究,企业工资管理体制改革研究,企业工资收入分配宏观调控体系建设研究,企业薪酬制度改革若干问题研究,4,课题研究中国劳动标准体系研究4,本课题研究成果,本课题研究成果,一个,主报告,九个,分报告,一套软,件系统,5,2024/8/29,本课题研究成果本课题研究成果一个九个一套软52023/9/5,课题研究,研究企业薪酬制度改革若干难点热点问题，就深化我国企业薪酬制度改革某些基础理论、微观领域企业薪酬制度改革基本思路及操作性措施和宏观领域企业薪酬制度改革政策性建议做出具有内在联系的系统回答,主报告,我国企业薪酬制度改革若干理论问题研究,企业战略性薪酬决策研究,企业薪酬模式及制度选择研究,企业高层人员薪酬激励研究,企业科技人员薪酬分配研究,企业内部分配关系问题研究,规范企业分配秩序完善企业分配规则研究,北京中关村科技企业薪酬制度改革实例研究,，分别从薪酬理论、现代企业薪酬制度建设，宏观领域薪酬难点问题解决路径以及科技企业薪酬制度改革实例分析等四方面做相关专题研究,九个,分报告,智能薪酬设计和管理支持系统,，为企业薪酬制度改革提供信息支持平台，此套软件系统已在若干企业试用并取得较好效果。,软件,系统,6,课题研究研究企业薪酬制度改革若干难点热点问题，就深化我国企业,企业工资改革成功启示录,，,1998,，中国劳动保障出版社,经营者激励与约束,年薪制操作指南,，,1999,，珠海出版社,薪酬方案设计指南与案例精选,，,2000,，中国人事出版社,现代企业薪酬管理实务,，,2001,，中国人事出版社,企业改制与劳动、人事、分配三项制度改革操作指南,，,2002,年，中国人事出版社,工资收入分配政策与法规,，,2003,，中国人事出版社,出版的业务书籍,7,2024/8/29,企业工资改革成功启示录，1998，中国劳动保障出版社出版,实践经验,方案设计与,咨询服务,主要服务的,五大行业,中国石油天然气总公司、中国一汽集团、宝钢集团公司、中国煤炭进出口总公司、中国盐业总公司、桂林旅游开发集团总公司、中国纺织机械集团总公司、中科院行管局、宁夏煤业集团公司、甘肃金川公司、胜利石油管理局、北京城市建设开发公司、成都航空仪表公司、山西平朔煤炭公司等几十家大型国有企业和事业单位,石化、军工、煤炭、旅游、钢铁,8,实践经验方案设计与主要服务的中国石油天然气总公司、中国一汽集,目录,情况简介,一、当前国家关于工资收入分配最新动向,二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题,三、现代企业薪酬制度的基本概念,四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤,9,2024/8/29,目录 情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动,一、国家关于工资收入分配政策法规和动向,政策法规和动向,1.,企业工资,条例,2.,劳动合同法,3.,最低工资,规定,10,2024/8/29,一、国家关于工资收入分配政策法规和动向政策法规和动向1.企业,1,、企业工资条例（讨论稿）,劳动法,有关规定过于原则,立法原因,对企业侵害劳动者劳动报酬权益的处罚措施缺乏操作性,现行相关配套规章立法层次低,11,2024/8/29,1、企业工资条例（讨论稿）劳动法有关规定过于原则 立法原,企业工资条例主要内容,1,、工资总额决定办法将有所改变,2,、 进一步明确加班加点工资及特殊情况下的工资支付,4,、加大对企业克扣、拖欠工资等违法行为的处罚力度,3,、明确国家在企业工资分配宏观调控方面的职责,12,2024/8/29,企业工资条例主要内容1、工资总额决定办法将有所改变 2、 进,工资决定机制改革思路,一分类，二管理，三改革，四放开；,建立以工资集体协商为核心的企业工资决定机制；,改革计税工资办法,1,、缩小范围；,2,、调整标准（,1600,元）；,3,、未超过工资指导线高限或没有达到人工成本预警标准的不实行计税工资；,4,、对推行集体协商的，也不实行。,改进工效挂钩办法：用工资指导线，人工成本监测系统取代工资挂钩。,13,2024/8/29,工资决定机制改革思路132023/9/5,加班工资基数主要的六种方式,以劳动合同中确定的工资标准作为基数,方式,缺点,难以避免劳动合同相应规定缺漏和不能及时变更的问题,以企业明确规定的岗位工资或岗位技能工资,为,基数,适用范围窄,以职工日或小时全部工资收入的,70%,的折扣标准,对于工资收入较低的职工，标准过低，不大公平,以企业内部工资制度中自己规定的加班工资标准为基数,放弃了宏观调控的基本职责,按照单位上年度平均工资或当地社会平均工资来核定,企业内部和社会上各类人员工资差别较大，也不合适,以职工本人上一年度的平均工资,不能及时反映职工跨年度岗位和工资水平变化情况,标准明确，数据真实，切合本人实际工资水平，操作上比较方便，可以减少管理成本，避免争议,确定的标准是跨年度滚动使用的，且考虑了职工上年度的全部货币收入，因此其负面影响相对较小,1,2,3,4,5,6,14,2024/8/29,加班工资基数主要的六种方式以劳动合同中确定的工资标准作为基数,2,、劳动合同法（草案）主要内容,劳动合同种类：无固定期限、有固定期限、以完成一定的工作为期限。未以书面形式订立劳动合同的，劳动关系自劳动者为用人单位提供劳动之日起成立。,主要内容,关于试用期：劳动合同期限在,3,个月以上的，可以约定试用期，非技术性岗位的试用期不得超过一个月，技术性岗位不超过,2,个月，高级技术性岗位不超过,3,个月。试用期包括在劳动合同内，,竞业限制：期限不超过,2,年，补偿不得少于劳动者在用人单位的年工资收入。违约金数不得超过用人单位支付给劳动者经济补偿的,3,倍,15,2024/8/29,2、劳动合同法（草案）主要内容劳动合同种类：无固定期限、有固,2,、劳动合同法（草案）主要内容（续）,经济补偿：用人单位应根据劳动者工作年限，按满,6,个月支付半个月工资，满,1,年支付一个月工资向劳动者支付经济补偿；超过,6,个月不满,1,年的按,1,年计算；不满,6,个月的，按,6,个月计算。劳动合同续签时，不支付经济补偿；劳动合同终止计算经济补偿时，劳动合同每存续五年，经济补偿减少,10%,。,主要内容（续）,用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当按照上述条款规定的经济补偿标准的,2,倍支付赔偿金，用人单位支付赔偿金后，劳动合同终止。,16,2024/8/29,2、劳动合同法（草案）主要内容（续）经济补偿：用人单位应根据,3,、最低工资规定（,2004,年出台）新变化,公司机关机构设置与公司发展战略连接不紧密,A,、对劳动者权益的保护更到位,B,、对企业的要求更明确,C,、体现了三方机制的作用,D,、操作性较强，便于贯彻执行,17,2024/8/29,3、最低工资规定（2004年出台）新变化公司机关机构设置与公,保护权益,将民办企业单位列入范围,最低工资每两年至少,调整一次,最低工资组成因素增加（个人缴纳的社会保险费、住房公积金应作为确定最低工资考虑的因素）,明确了正常劳动的涵义和范围，将生育假、节育手术假列入视同提供正常劳动的范围,最低工资标准形式多样化：月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时工资制适用于非全日制就业劳动者,具体表现,18,2024/8/29,保护权益将民办企业单位列入范围 最低工资每两年至少最低工资组,（二）企业工资收入分配宏观调控体系,宏观调控体系,1.,工资指导线制度,2.,劳动力市场工资指导价位制度,3.,人工成本信息指导制度,19,2024/8/29,（二）企业工资收入分配宏观调控体系宏观调控体系1.工资指导线,1,、工资指导线制度,工资指导线一般是确定短期的工资指导方针和工资增长幅度，,通常以年为单位,，,制定和发布年度工资指导线,工资指导线从指导的范围方面划分，可分为,全国工资指导线、地区工资指导线和行业工资指导线,在市场经济体制下，政府为保证宏观经济目标的实现，依据社会经济发展水平和城镇居民消费价格指数以及其他社会经济指标确定工资增长水平，指导工资分配的一种宏观调控形式,主要是为企业自主分配和集体谈判确定工资增长水平提供信息，预测和建议,定义,作用,到,2004,年，已在全国,30,个省、自治区、直辖市建立了工资指导线制度,20,2024/8/29,1、工资指导线制度工资指导线一般是确定短期的工资指导方针和工,工资指导线的内容,工资指导线内容,信息分析报告,工资增长预测,工资增长建议,最低工资标准年度调整幅度,年度工资增长水平的保障线和警戒线,年度工资的合理增长幅度,分析上一年工资与有关经济指标的比例关系，并与前几年的统计材料作比较，分析工资水平的变动趋势，分析社会经济状况及其对工资水平的影响,年度工资增长指导方针,年度工资增长率的指导标准,21,2024/8/29,工资指导线的内容工资指导线内容信息分析报告工资增长预测工资增,市场经济条件下，由各种市场因素影响自发形成的各类有酬从业人员报酬水平的集合区间。劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，定期调查劳动力资源配置过程中各类职位（工种）的工资水平，在整理、汇总、分析和修订的基础上，向社会发布职位（工种）的工资价位及趋势分析,这一制度推进了企业工资制度改革和劳动力市场建设，促进了劳动力市场价格机制的形成,定义,作用,到,2004,年，全国已有,127,个城市建立了劳动力市场工资指导价位制度,有利于政府劳动工资管理部门,由直接的行政管理转为充分利用劳动力市场价格信号,指导企业合理进行工资分配,有利于促进劳动力市场形成合理的价格水平，为,劳动力供求双方协商确定工资水平提供客观的市场参考标准,有利于,引导劳动力的合理、有序流动,，调节地区、行业之间的就业结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系,2,、劳动力市场工资指导价位制度,22,2024/8/29,市场经济条件下，由各种市场因素影响自发形成的各类有酬从业人员,就是政府有关部门或社会中介服务组织通过发布人工成本的有关数据，对企业人工成本占总成本的比重进行预警，指导企业进行人工成本自我监控管理的具体办法,将企业调查样本的现状与样本总量中的地区水平、全国同行业水平、世界同行业水平（限于水平预警）比较的结果进行综合经济分析，使企业能及时了解自已在市场竞争中的位置，并及时调整人工成本策略,定义,主要内容,3,、人工成本信息指导制度,人工成本信息指导制度包括人工成本预警线的制定、企业人工成本的监测、人工成本预警线的发布、人工成本预警线的运用等内容,到,2004,年，,全国共有13个城市建立了人工成本信息指导制度,23,2024/8/29,就是政府有关部门或社会中介服务组织通过发布人工成本的有关数据,目录,情况简介,一、当前国家关于工资收入分配最新动向,二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题,三、现代企业薪酬制度的基本概念,四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤,24,2024/8/29,目录 情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动,（一）当前企业薪酬制度改革新进展,微观层面新进展,一些企业开始重视以新理论理念指导薪酬制度改革,部分企业开始重视抓薪酬制度改革的基础工作,薪酬制度逐渐多样化和个性化,企业内部薪酬关系发生较大调整，分配逐渐向关键重要岗位倾斜,薪酬决定机制改革逐步推进,如做好组织机构、工作分析、岗位评价等,企业在薪酬制度改革过程中创造了不少好的经验，如,SWOT,分析法、薪酬调查法、职位分析海氏系统、平衡记分卡等,7,种薪酬制度：岗位、技能、绩效、市场、协议、宽带、年薪制,总经理与员工、中层管理人员、专业技术骨干与一般员工的收入差距逐步拉开；与劳动力市场价位逐渐接轨,工资总额同经济效益挂钩,计税工资办法,企业单方面决定工资水平及其增长,工资集体协商,海尔的赛马机制,一汽的薪酬特区,邯钢的成本倒推法,许继的末位淘汰制,北人第四印刷机械厂的科技人员协议工资,联想集团的,360,度考核机制,宝钢集团的职位体系建设,青岛远洋集团公司的全员竞聘上岗,25,2024/8/29,（一）当前企业薪酬制度改革新进展微观层面新进展一些企业开始重,宏观层面,探讨明确了企业分配制度改革思路和目标,制定新的规章政策，指导推动企业分配制度改革,加强了企业分配宏观调控体系建设,坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，实行,“,市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、国家监控指导,”,1999,年，十五届四中全会,关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定,2000,年，劳动保障部,关于进一步深化企业内部收入分配制度改革的指导意见,2001,年，原国家经贸委、人事部、劳动保障部,关于国有企业劳动、人事、分配三项制度改革的指导意见,2001,年，科技部等部委,关于科技成果转化入股的规定,2004,年，国资委,中央企业负责人薪酬管理暂行办法,2004,年，劳动保障部,最低工资规定,企业工资条例,（修订过程中）,劳动合同法,（草案）等,工资指导线制度,劳动力市场工资指导价位制度,人工成本信息指导制度,（一）当前企业薪酬制度改革新进展,26,2024/8/29,宏观层面探讨明确了企业分配制度改革思路和目标制定新的规章政策,（二）改革中存在的主要问题,微观层面,不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导,半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导,大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设基础,多数企业薪酬制度设计不够科学,企业内部分配关系不顺,工资支付行为不规范的情况非常普遍,组织机构和岗位设置不合理，管理流程混乱，责权不明晰,岗位分析工作不到位,半数企业未进行科学的岗位评价，绝大多数企业未开展员工能力评估,多数企业绩效管理工作薄弱,国有企业同工不同酬,国有企业经营者收入分配管理方式不规范,特殊情况下工资支付缺乏明确标准,27,2024/8/29,（二）改革中存在的主要问题微观层面不少企业薪酬制度改革仍欠缺,我国企业收入分配关系存在的主要问题,一是企业员工总体工资水平增长速度偏慢,。,二是制造业、建筑业等一般行业的职工工资收入相当于行业,GDP,的比重不断下降。,三是低职位员工收入过低，增长过慢。,四是农民工群体整体收入水平低，增长慢。,五是行业工资差距过大，垄断行业员工工资过高，增长过快,28,2024/8/29,我国企业收入分配关系存在的主要问题一是企业员工总体工资水平增,目录,情况简介,一、当前国家关于工资收入分配最新动向,二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题,三、现代企业薪酬制度的基本概念,四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤,29,2024/8/29,目录 情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动,三、现代企业薪酬制度的基本概念,现代企业薪酬制度,-,指以现代人力资源管理理念为指引、以企业战略和企业文化为主导、适应现代企业制度运行规范、与相关配套改革有机衔接的员工报酬管理系统,与传统工资制度的六处不同,战略功能不同,竞争要求不同,公平性要求不同,激励功能不同,规范性表现不同,有效性不同,30,2024/8/29,三、现代企业薪酬制度的基本概念现代企业薪酬制度-指以现,（一）薪酬与人工成本,员工基于劳动关系所合法获取的各种直接与间接报酬的总称,薪酬,工资,福利待遇,保险待遇,股权收益,其他待遇,是指企业在生产经营管理过程中因使用劳动力而支付的各种直接或间接费用的总和,人工成本,计时工资,计件工资,奖金、津贴和补贴,加班加点工资,特殊情况下支付的工资,社会保险费用,员工福利费用,员工教育经费,劳动保护费用,员工住房费用,员工招聘解聘费用,其他人工成本支出项目,31,2024/8/29,（一）薪酬与人工成本员工基于劳动关系所合法获取的各种直接与间,1,、薪酬含义,工,作,成,就,感,职,业,生,涯,发,展,前,景,工,作,挑,战,性,培,训,提,高,素,质,机,会,融,洽,人,际,关,系,公,司,良,好,发,展,前,景,工,资,薪,金,奖,金,津,贴,补,贴,其,他,其,他,现金报酬,期,股,实,股,岗,位,股,其,他,股,权,形,式,股,票,期,权,中长期激励,公,费,健,身,其,他,福,利,带,薪,休,假,旅,游,福利待遇,保险计划,补,充,医,疗,保,险,企,业,年,金,商,业,保,险,经济性报酬,非经济性报酬,薪酬含义,32,2024/8/29,1、薪酬含义工职工培融公工奖津其其现金报酬期实岗其股中长期激,2,、薪酬和人工成本的区别,审视角度不同,内涵不同,例外情况,薪酬是从员工报酬的角度来讲的，体现了企业人力资源管理的开发功能；而人工成本则是从企业成本控制的角度来讲的，反映的是企业成本控制和管理水平,薪酬中的工资、福利、保险都属于人工成本的范畴，但股权收益除外，因其在企业税后待分配利润中列支，所以不属于人工成本范畴；人工成本中的社会保险费用、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用、员工招聘解聘费用、其他人工成本支出项目等则均不包含在薪酬的内涵当中,离退休人员的费用，既不属于薪酬范畴，也不属于人工成本范畴，其实质是企业代国家向已离退休人员支付的补充养老金等。但鉴于我国转型时期企业的特殊性，加之该费用一般列入人工成本中的社会保险费用项目中，因此可将其暂归入人工成本范畴，待企业离退休人员养老保险完全实现社会化管理后即可取消,33,2024/8/29,2、薪酬和人工成本的区别审视角度不同内涵不同例外情况薪酬是从,（二）薪酬管理及相关概念,指企业管理者按照一定程序对员工薪酬进行规范和调整的职能活动,薪酬管理,薪酬结构,-,薪酬的组成及其各组成部分之间的比例关系,薪酬关系,-,企业内部各层级之间以及同一层级各岗位之间的薪酬差别关系,薪酬水平,-,一定时期内某一行业、企业、企业各规范岗位或者劳动者个人的薪酬值或薪酬标准。,34,2024/8/29,（二）薪酬管理及相关概念指企业管理者按照一定程序对员工薪酬进,（三）关于薪酬制度相关概念的认识,主体薪酬制度,VS,其他薪酬制度,基本薪酬制度,VS,辅助薪酬制度,适用范围的不同可划分为：,基于薪酬制度的基本功能不同可划分为：,35,2024/8/29,（三）关于薪酬制度相关概念的认识主体薪酬制度VS其他薪酬,主体薪酬制度,适用于企业内部多数员工、多数组织或多数业务范围的员工和组织的薪酬制度,其他薪酬制度,适用于企业内部少数员工、少数组织或少数业务范围的员工和组织的薪酬制度,基本薪酬制度,辅助薪酬制度,是企业基本薪酬制度的辅助和补充，是指支付给员工正常劳动以外的非劳动报酬的管理规范的总称,指企业为支付员工在法定时间内提供正常劳动所获得的劳动报酬而制定的管理规范的总称,（三）关于薪酬制度相关概念的认识,36,2024/8/29,主体薪酬制度适用于企业内部多数员工、多数组织或多数业务范围的,目录,情况简介,一、当前国家关于工资收入分配最新动向,二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题,三、现代企业薪酬制度的基本概念,四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤,37,2024/8/29,目录 情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动,四、现代企业薪酬设计的思路、内容、流程和步骤,以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学规范的现代企业薪酬制度。,（一）企业薪酬设计的思路,38,2024/8/29,四、现代企业薪酬设计的思路、内容、流程和步骤以现代企业,（一）企业薪酬设计的思路,设计的出发点：,与现代企业制度的四个基本特征相适应；与国内分配改革先进经验和国际通行做法相衔接；符合本单位实际情况和需要,对本单位全面分析并正确定位：,分析企业目前处于哪几个阶段；分析企业的效益情况；分析人员情况,选择改革的模式：,咨询公司、中介机构设计改革方案或者自已搞改革,39,2024/8/29,（一）企业薪酬设计的思路设计的出发点：与现代企业制度的四个基,微观层面企业薪酬制度改革思路图,企业战略,管理理念,付酬理念,流程分析,岗位分析,岗位评价,价值排序,战略分解,绩效实施,绩效评估,绩效反馈,组织优化,编制调整,结果运用,薪资结构,薪资调查,企业文化,能力模型,40,2024/8/29,微观层面企业薪酬制度改革思路图企业战略管理理念付酬理念流程分,（二）薪酬设计的主要内容,1,、搭建现代人力资源管理平台，夯实支撑薪酬制度改革基础,现代人力资源管理基础平台的基本内容,优化或重构业务管理流程,优化或新设组织机构和岗位,开展职位分析并确定人员编制,调整或新建职位体系,构建员工能力素质结构模型,开展岗位评价并确定岗位价值度等,41,2024/8/29,（二）薪酬设计的主要内容1、搭建现代人力资源管理平台，夯实支,（二）薪酬设计的主要内容,内容,6,、配套改革,措施,3,、实施细则,1,、总体薪酬,方案,4,、绩效考核,制度,2,、分项方案,5,、工资支付制,度与办法,具体规定什么时候实施，各类人员的配套改革办法，特殊情况下的处理等,一是工资总量决定办法；二是公司主体薪酬制度,三是辅助薪酬制度，,改革的指导思想、基本原则、目标和主要内容、步骤和方法、组织领导,劳动用工制度改革、竞争上岗、特殊贡献奖励、人员转岗分流等,与薪酬制度相衔接，并作为绩效工资部分的发放依据,正常及特殊情况下的工资发放；加班工资的计算和发放；各种社会保险费用的计算基数；员工待岗离职等情况下的工资支付,2,、改革方案,42,2024/8/29,（二）薪酬设计的主要内容 内容6、配套改革3、实施细则1、总,（三）薪酬设计的流程,梳理业务管理流程,管理模式选择,优化组织架构,部门责权界定,确定岗位名称,开展岗位分析,定岗定编定员,岗位价值评估,构建能力素质结构模型,科学薪酬制度设计,重点环节,43,2024/8/29,（三）薪酬设计的流程梳理业务管理流程管理模式选择优化组织架构,（四）薪酬设计的步骤,1,、调研定位,2,、成立改革委员会和工作组,9,、监控实施、,修订完善,3,、梳理流程、调整机构、设计职位体系,4,、工作分析、岗位评价,5,、确定主体薪酬制度、工资测算,6,、制定实施细则与过渡办法,7,、建立绩效管理制度,8,、公布岗位等级与任职资格，竞聘上岗,个别访谈、集体座谈、文献研究、问卷调查,44,2024/8/29,（四）薪酬设计的步骤1、调研定位2、成立改革委员会和工作组9,目录（续）,六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领,八、劳动工资所咨询项目简介及联系方式,五、薪酬设计的基础和相关工作,七、企业年金、薪酬总额管理机制和绩效考核,45,2024/8/29,目录（续）六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领八、劳动工资所,五、薪酬设计的基础和相关工作,基础和相关工作,（四）,岗位评价,（二）,职位体系设计,（一）,组织机构优化,（三）工作分析和岗位说明书编制,（五）素质模型,46,2024/8/29,五、薪酬设计的基础和相关工作基础和相关工作（四）（二）（一）,（一）组织机构优化,做好组织体系诊断工作,优化业务和管理流程,选择确定企业组织管理模式,合理设置单位、部门并界定其责权,编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件,1,、优化或新设组织机构,47,2024/8/29,（一）组织机构优化做好组织体系诊断工作 优化业务和管理流程,（,1,）,做好组织体系诊断工作,企业业务和管理流程,组织管理模式,部门设置和职责权限划分,从以下几方面对企业现状进行分析,寻找存在的问题，分析其症结所在，形成优化或新设组织机构的思路和设想方案,48,2024/8/29,（1）做好组织体系诊断工作 企业业务和管理流程 组织管理模式,（,2,）优化业务和管理流程,理清流程性质,理清流程种类,理清流程层级,1,2,3,对流程分门别类,业务流程包括生产、研发、供应、销售、客户服务等；管理流程包括各种生产运行管理流程、财务管理、人力资源管理等职能管理流程,明确企业层级的流程，企业所属部门、单位层级流程以及岗位层级的流程各有哪些,区分核心业务流程和核心管理流程,通过清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能过多流程，调整错位流程，新设应设缺项流程，从而明确各流程的输入、输出端，主要节点以及流程的相互对接关系,对流程分门别类,一般采取先粗做后细做的方式，,也可结合,ERP,项目细致优化流程，争取一步到位,49,2024/8/29,（2）优化业务和管理流程理清流程性质 理清流程种类 理清流程,（,3,）,选择确定企业组织管理模式,选择确定适合本企业定位和组织模式的管理方式,要明确企业定位，即弄清楚本企业的性质及生产经营环境和规模,3,要选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部基本结构,2,1,50,2024/8/29,（3）选择确定企业组织管理模式 选择确定适合本企业定位和组织,（,4,）,合理设置单位、部门并界定其责权,4,改革其他系统,3,正确理清生产系统、管理系统各单位、部门的位置及其职责权限边界,2,1,正确设置或调整生产系统各单位,正确设置或调整管理系统各部门,51,2024/8/29,（4）合理设置单位、部门并界定其责权 4改革其他系统 3正确,（,5,）,编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件,拟订组织机构优化总体方案，明确优化目标和指导思想及原则，明确优化的基本内容、步骤，编制组织机构新图,编制部门,/,单位工作说明书，明确其基本职能、职责、权限、内设机构，部门,/,单位主流程及子流程，部门,/,单位关键绩效指标，部门,/,单位之间关系等,制定下发相关优化或改革组织机构文件，落实组织机构优化工作,52,2024/8/29,（5）编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件 拟订组织机,2,、如何进行定岗定编定员,（,1,）由总量到个量的,“,三定,”,思路,即先测定人员编制总量，再逐级分解到企业内各单位、各部门来完成定岗定编定员工作，一般采取业务数据分析法，行业比例参考法，劳动效率定编法，专家评估法等测定方法,定岗定编定员的一般流程,确定企业,年度业务目标,确定企业业务人员,人均年度业务指标,根据企业年度业务目标和人均业务指标，确定业务人数总数,根据本行业业务人员与管理人员比例，确定本企业管理人员人数,根据有关原则对人员总数作必要修正调整,根据有关原则和方法将人员总数分解到各单位、各部门,完成定岗定编定员工作,将企业业务人员加管理人员得出人员总数,53,2024/8/29,2、如何进行定岗定编定员（1）由总量到个量的“三定”思路即先,2,、如何进行定岗定编定员,（,2,）由个量到总量的,“,三定,”,思路,即先测定企业内各单位、部门的人员编制，再汇总形成本企业的人员编制总量，由下而上完成定岗定编定员工作，一般采取劳动效率定编法，标杆企业对照法，专家评估法等测定方法,定岗定编定员的一般流程,确定测定,基本原则,采用多种方法测定单位、部门人员编制,根据情况变化进行修订调整,实行竞聘上岗等方法完成“三定”工作,汇总形成企业人员编制总量,做好个量测定基础工作,54,2024/8/29,2、如何进行定岗定编定员（2）由个量到总量的“三定”思路即先,(3),定岗定编定员的四种方法,Enabling,Environment,国内同行业先进水平比较,本部门、岗位历史变动情况分析,职能调整变化情况,岗位饱满度调查分析,（打分法）,55,2024/8/29,(3)定岗定编定员的四种方法Enabling Environ,（二）职位体系设计,职位体系,设计,1,、职位体系设计目的,2,、职位体系设计意义,3,、职位体系设计的原则,4,、职位体系的构成,56,2024/8/29,（二）职位体系设计职位体系1、职位体系设计目的2、职位体系设,职位体系设计的目的与意义,1,、目的,：,通过正确划分职位类别，加强职位管理，改革传统的单一行政职务体系，拓宽员工职业生涯发展通道，为各类员工施展自身才能提供更大的舞台,2,、意义：有助于打破,“,官本位,”,观念和,“,唯学历、唯职称、唯资历,”,的做法，为员工提升素质和实现自身价值铺设通道；有助于消除各类人员之间不必要的攀比，解决技术、管理、操作等各类人员千方百计挤入行政职务序列的问题,57,2024/8/29,职位体系设计的目的与意义1、目的：通过正确划分职位类别，加强,3,、职位体系设计的原则,公司机关机构设置与公司发展战略连接不紧密,坚持以岗位为中心,坚持分级分类,坚持激励导向,与科学的岗位设置相衔接,晋升阶梯清晰、等级合理,有利于人才成长和脱颖而出，达到人尽其才，才尽其用,58,2024/8/29,3、职位体系设计的原则公司机关机构设置与公司发展战略连接不紧,4,、职位体系的构成,职类,职位体系,构成,职种,职位,职级,59,2024/8/29,4、职位体系的构成职类职位体系职种职位职级592023/9/,职类、职种的构成,管理类,职类,技术类,操作类,营销类,研发职种,设计职种,工程职种,技术工操作职种,熟练工操作职种,混合操作职种,职类,是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果。可划分为管理类、技术类、操作类、营销类等,职种,是在同一职类内部，根据其劳动特点、职位职责和工作范围等不同对岗位类群进行进一步细分的结果,经营职种,协控职种,执行职种,60,2024/8/29,职类、职种的构成管理类职类技术类操作类营销类研发职种设计职种,职级序列系统,主管、主办、助理、员,副总、,三总师,总,经理,中层正职、中层副职,某公司,管理,职级序列系统,职级是各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序，职级形成了职位的发展通道，不同职类职种的职级序列系统构建成为公司的职位体系,师、员,主任,XX,师、副主任,XX,师,首席,专家,高级,XX,师、,主管,XX,师,某公司,技术,职级序列系统,61,2024/8/29,职级序列系统主管、主办、助理、员副总、总中层正职、中层副职某,中级工、初级工,高级技师、技师,工种,专家,高级工,某公司,操作,职级序列系统,营销主管、营销员,营销区,域经理,营销,总监,高级营销经理,某公司,营销,职级序列系统,职级序列系统（续）,62,2024/8/29,中级工、初级工高级技师、技师工种高级工某公司操作职级序列系统,（三）工作分析和岗位说明书编制,6W2H,1,、工作分析内容,6W,WHY,何由,1,、基本信息,2,、工作职责和任务,3,、工作标准,4,、工作权限,5,、任职资格,6,、岗位特性等,WHEN,何时,WHO,何人,WHAT,何事,WHERE,何地,WHOM,和谁,2H,HOW,如何干,HOW,干到何种程度,63,2024/8/29,（三）工作分析和岗位说明书编制6W2H1、工作分析内容6WW,2,、岗位说明书编制的目的和意义,绩效考核,岗位评价,薪酬设计,公司战略,流程优化,组织设计,职位分析,竟聘上岗,素质模型,岗位说明书,岗位说明书在人力资源管理中的地位：,64,2024/8/29,2、岗位说明书编制的目的和意义绩效考核岗位评价薪酬设计公司战,3,、岗位说明书编制的基本要求,突出准确性,强调实用性,确保完整性,坚持统一性,具有可比性,65,2024/8/29,3、岗位说明书编制的基本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚,4,、岗位说明书编制的常见问题,标准不量化,过简或过繁,语言不规范,见人不见岗,66,2024/8/29,4、岗位说明书编制的常见问题标准不量化过简或过繁语言不规范见,岗位识别,任职,资格条件,岗位描述,5,、岗位说明书的基本内容,67,2024/8/29,岗位识别任职岗位描述5、岗位说明书的基本内容672023/9,岗位识别,岗位说明书,岗位识别（,11,项）,表头,岗位名称,岗位属性,所属部门,直接上级,直接下级,工种特性,定员,岗位等级,编制人,审核人,68,2024/8/29,岗位识别岗位说明书岗位识别（11项）表头岗位名称岗位属性所属,岗位描述,岗位说明书,岗位描述（,5,项）,岗位目标,职责,关键业绩指标,岗位关系,工作条件,69,2024/8/29,岗位描述岗位说明书岗位描述（5项）岗位目标职责关键业绩指标岗,岗位任职资格条件,岗位说明书,任职资格（,13,项）,最低学历要求,专业要求,最低经验要求,专业技能要求,技术等级证书,知识要求,公文写作要求,计算机要求,外语要求,能力要求,心理特质要求,培训要求,其他要求,70,2024/8/29,岗位任职资格条件岗位说明书任职资格（13项）最低学历要求专业,岗位说明书编制指导用语（工作职责部分）,管理功能,组织计划,主持、制定、筹划,指挥控制,指导、听取、协调、控制、掌握,人事行政,授权、委派、检查、考核、交办、调配,业务功能,审核、审批、审定、审阅、批准,执行功能,贯彻执行、完成,1,中高级管理岗位,71,2024/8/29,岗位说明书编制指导用语（工作职责部分）管理功能组织计划主持,岗位说明书编制指导用语（续）,管理功能,组织计划,拟订、提交、制定、安排、主管,指挥控制,指导、听取、布置、协调、监督、提出,人事行政,评估、分配、考核、调动,业务功能,编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、处理、解决、推广,执行功能,执行、完成、协助,管理功能,提出、协调、参与、编制,业务、执行功能,依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试,2,工程技术岗位,3,经济技术岗位和生产操作（服务）岗位,72,2024/8/29,岗位说明书编制指导用语（续）管理功能组织计划拟订、提交、制定,岗位说明书编制指导用语（业务能力部分）,领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织协调能力；各类计算能力；语言（口头）表达能力；公文写作能力；沟通交流能力；公关交际能力；谈判交涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工作能力；获取信息能力；其他能力,73,2024/8/29,岗位说明书编制指导用语（业务能力部分）领导指挥能力；计划决,理性；沉着；严谨；细心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；外向；机敏；随和；服从；冒险；激情；善辩；固执,岗位说明书编制指导用语（心理素质部分）,74,2024/8/29,理性；沉着；严谨；细心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；,（四）岗位评价,岗位评价是对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过程,劳动责任的轻重,劳动技能的高低,劳动强度的大小,劳动环境的好差,1,、岗位评价的含义,75,2024/8/29,（四）岗位评价岗位评价是对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过,2,、岗位评价的特点,岗位评价的特点,岗位评价以,“,岗,”,为中心,岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程,岗位评价是对岗位职责要求应该做什么工作，怎样做工作的评判，而不是对现在岗人员做什么工作，怎样工作的评判,76,2024/8/29,2、岗位评价的特点岗位评价的特点岗位评价以“岗”为中心 岗位,3.,岗位评价的步骤,岗位评价的步骤,成立评估小组，宣传进行岗位评价的意义,设计适合本企业的岗位评价表,组织培训岗位评价人员，先选择个别岗位进行岗位价值试评估,岗位价值正式评估,岗位价值评估数据处理，发现数据有错误或者异常的要再处理,岗位价值评估数据的应用（绘制岗位价值曲线图；绘制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数,77,2024/8/29,3.岗位评价的步骤岗位评价的步骤成立评估小组，宣传进行岗位评,4.,岗位评价的原则,一个原则,遵循战略导向,岗位评价的组织实施,岗位评价表的设计,岗位评价结果与薪酬的对接关系,三个抓好,78,2024/8/29,4.岗位评价的原则一个原则遵循战略导向 岗位评价的组织实施岗,5.,国际岗位评价的方法,海氏三要素评估法,“,三要素评估法,”,所指的三个要素是知能、解决问题和应负责任,国际岗位评估系统,(IPE),这套评估系统的,4,个因素是指：影响、沟通、创新和知识，在这四个因素下，又设若干个子系统,79,2024/8/29,5.国际岗位评价的方法海氏三要素评估法“三要素评估法”所指的,国内企业进行岗位评价的方法,排序法,：,要素法,：,一种简单的评价方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据各个岗位对组织的贡献度和作用度的不同，通过对比分析，对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的组织,要素打分法是岗位评价中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，是目前流行的岗位评价方法。它是根据对岗位评价要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的组织。,比较法,：,事先确定测评要素和若干主要岗位（或称标杆岗位），然后将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较进行排序或评价，其他岗位与已测评岗位进行因素比较，确定其岗位价值，最后将所有被评价岗位划分等级,分类法,：,分类法是将全部岗位分为若干系列、每个系列分为若干级别，然后由测评人员根据自己的理解对岗位的次序进行排列的一种方法,80,2024/8/29,国内企业进行岗位评价的方法排序法：要素法：一种简单的评价方法,6,、管理类岗位评价要素,Tangible,Rewards,Enabling,Environment,6,、岗位人员胜任要素,Future,Growth/,Opportunity,2,、工作负荷要素,5,、劳动环境要素,3,、工作责任和影响范围要素,Work/Life,1,、综合技能要素,Work/Life,4,、岗位复杂程度,81,2024/8/29,6、管理类岗位评价要素Tangible RewardsEna,管理岗位测评标准表,岗位评价标准,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,岗位复杂程度,劳动环境要素,岗位人员胜任度,1,文化程度,2,工作经历,3,专业知识,4,综合能力和素质,5,精神压力,6,心智运用程度,7,工作均衡性和饱满性,82,2024/8/29,管理岗位测评标准表岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,岗位复杂程度,劳动环境要素,岗位人员胜任度,8,决策责任,9,风险控制责任,10,效益责任,11,指导责任,12,组织人事责任,13,内部协调责任,14,外部协调责任,管理岗位测评标准表,岗位评价标准,83,2024/8/29,综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素,管理岗位测评标准表,岗位评价标准,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,岗位复杂程度,劳动环境要素,岗位人员胜任度,15,管理范围,16,工作复杂性,17,岗位创新性,18,劳动环境要素,19,岗位人员胜任度,84,2024/8/29,管理岗位测评标准表岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作,7,、操作类岗位评价要素,工作责任要求,综合技能要求,工作条件要求,工作负荷要求,工作关系要素,人心流向,85,2024/8/29,7、操作类岗位评价要素工作责任要求 综合技能要求 工作条件要,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,工作条件要求,1,文化程度,2,上岗资格证书,3,岗位工种特性,4,上岗工作经验,5,技能多样性,6,工作创造性,人 心 流 向,工作关系要求,操作岗位测评标准表,岗位评价标准,86,2024/8/29,综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求 人 心,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,工作条件要求,7,体力消耗程度,8,脑力消耗程度,9,注意力集中程度,10,工作均衡性和饱满性,11,工作关联性,12,工作合作性,人 心 流 向,工作关系要求,操作岗位测评标准表,岗位评价标准,87,2024/8/29,综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求 7体力消,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,工作条件要求,13,人员管理范围,14,仪器设备操作范围,15,工作质量责任,16,成本节约责任,17,产量责任,18,人身安全责任,19,设备安全责任,人 心 流 向,工作关系要求,操作岗位测评标准表,岗位评价标准,88,2024/8/29,综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求 13人员,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,工作条件要求,20,工作班制,21,工作场所,22,工作环境,23,人心流向,人 心 流 向,工作关系要求,操作岗位测评标准表,岗位评价标准,89,2024/8/29,综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求 20工作,8,、岗位评价分数赋值原则,1,、根据企业核心发展战略制定,2,、根据市场薪酬水平确定,4,、根据岗位类别进行赋值：管理技术岗位综合技能、工作责任权重最大，工作负荷、岗位复杂程度次之，环境和岗位人员胜任度权重最小。生产操作岗位根据行业特点和企业实际情况确定。,3,、对现行薪酬分配关系进行分析,90,2024/8/29,8、岗位评价分数赋值原则1、根据企业核心发展战略制定 2、根,（五）构建员工能力素质结构模型,员工能力素质结构模型，,是指企业各类员工履行任职岗位职责，达成岗位要求的绩效目标所应具备的一系列不同的能力、素质结构要素的组合系统,确定建立模型范围及对象,研究确定能力素质构成要素及标准,形成模型并评估改进完善,将模型应用于薪酬制度改革等人力资源管理方面,确定建立模型思路和原则,构建员工能力素质结构模型基本工作流程,91,2024/8/29,（五）构建员工能力素质结构模型员工能力素质结构模型，是指企业,素质种类,通用素质,专业素质,特定素质,即作为本企业员工都应具备的素质,即各类岗位员工履行本类岗位职责所必须具备的素质,即员工履行某层级或某个岗位所应具备的其他人员没有的素质,（五）构建员工能力素质结构模型,92,2024/8/29,素质种类 通用素质专业素质特定素质即作为本企业员工都应具备的,素质属性,核心素质,重要素质,基本素质,即,员工完成企业战略赋予的任务所应具备的素质,即员工完成本岗位职责所应具备的基本素质,即,员工完成本岗位职责所应具备的最低素质,（五）构建员工能力素质结构模型,93,2024/8/29,素质属性 核心素质重要素质基本素质即员工完成企业战略赋予的任,（五）构建员工能力素质结构模型,等级,行为描述,初级,在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习。对本职工作兴趣和好奇心不够，工作上面居于被动地位。,中级,愿意更新自己的知识结构，在工作中注意学习积累经验；在工作中注意向其他人学习，积极与他人交流并向他人求助，观察他人的工作，从而改进自己的工作。,高级,了解当前最新的专业知识和技术，并能够意识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣，积极与他人交流，改进自己的工作。,94,2024/8/29,（五）构建员工能力素质结构模型等级行为描述初级在专业上停滞不,（五）构建员工能力素质结构模型,层级,划分原则,初级（,A,级）,(Knowledgeable),展示最基本的、有限的能力,在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项,能够描述基本的与该能力相关的概念,中级（,B,级）,（,Experienced,）,能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项,能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会,能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,高级（,C,级）