余世维管理课程辅导与激励课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,辅导与激励,余世维 博士,辅导与激励余世维 博士,1,第一章：辅 导,第一章：辅 导,2,一、人力资源就是“人财”，不仅仅是“人才”,正确的观念：以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”,1）员工干部的技能可分以下几部分,本身具备的,公司开始教导的,每一年新增加的,在市场中能够与人竞争的技能才叫“有效技能”,一、人力资源就是“人财”，不仅仅是“人才”正确的观念：以前是,3,2）技能薪的基本要素,工作分析内容是“技术单位”，而不是工作职务,评鉴技术的熟练度，并给予证照,薪酬变动不一定与职务挂勾,几乎不考虑员工年资,3）国内操作的瓶颈,公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”；,很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能的养成也没有什么贡献。,2）技能薪的基本要素,4,4）建议做法,将技能分为：,基本（必要）部分,扩充部分,深化部分；,对每一个部分的技能尽可能地明确说明；,员工跟你要求的距离差多远，要有一个量化的距离。,4）建议做法,5,二、辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。,1、正确的观念：,辅导有两层意义：,积极地“发展”,消极的“规范”,辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；,辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。,二、辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）的生产力或执行力，,6,2、瓶颈,一般主管没有好好地辅导手下，因为：,1）没有时间,2）不想改变现状,3）怕面对他人,4）不了解手下的工作,3建议做法,1）建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括（按主要顺序）：,直属上级,资深员工（干部）,外聘顾问或技师,其他平行部门人员,2、瓶颈,7,2）员工（干部）的养成，从三个方面着手：,学科（基本理论与实务/本国与外国语文）,术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/主持会议/谈判等）,人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。,3）公司应编制“行为规范”对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。,直接上级辅导,下属,资深员工（干部）辅导,外聘技术人员辅导,直接上级辅导下属资深员工（干部）辅导外聘技术人,8,三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力,1正确的观念,1）通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；,2）辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪；,3）行为方案：可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。,三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力1正确的观念,9,2瓶颈,1）很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落；,2）员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。,3建议做法,1）公司筹备商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）；,2）各单位部门自设训练班（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发club）；,3）QCC(品管圈)（例如：日本马自达/意大利工匠茶会）；,2瓶颈,10,4）直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）；,5）教学中心应编制辅导教材（手册）,教材取材自公司过去的运营操作事例,教材依功能/级别/任务编辑,教材应定期修正,教学中心应收集反馈意见,辅导手册必须注明,重点,建议方法,其它参考资料（目式管理触动）,用整个组织的力量去把干部、员工辅导起来。,4）直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）；,11,四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。,1国际上比较认同的新观念：,1）取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；,2）鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他的需求，其效果要增大10倍；,3）“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。,四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才,12,2在国内操作会发生什么瓶颈？,1）左脑与右脑思考不同，需要补救；,2）每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。,3建议做法：,1）方法：,针对可能出现的问题或状况，进行作业模拟；,偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换“，进行实际操演；,模仿医院“临床实习“，就像母鸡带小鸡一样。,2在国内操作会发生什么瓶颈？,13,2）要点,信任之余，不忘查证，也就是“随时紧盯”；,主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录；,利用团队的影响力：,培养团队文化（共同价值观），例：香格里拉酒店,发放团队奖金，例：台湾曼都发廊,考虑团队制裁，例：团队赛跑；,2）要点,14,以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出产效益；,指正错误的方式非常重要口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次；,不要一直开会，不断寻找最佳方案，重要的是先启动“次佳方案 ”；,多利用其他辅导工具或方法参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析等。,以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出产效益；,15,第二章：激 励,第二章：激 励,16,激励模式1你自己发散出一种激励效果。,1、态度上：,1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情；,2）沉稳地应付一些棘手的人事或压力；,3）积极地面对一些浮躁的措施或行为。,“激励”最简单的定义：调动员工干部的积极性。,激励模式1你自己发散出一种激励效果。“激励”最简单的定义,17,2、工作上：,1）凡事不要能拖就拖，一拖再拖；,2）对下属的工作不要不闻不问，任他/她自生自灭；,3）事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话；,4）不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮；,5）不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；,2、工作上：,18,6）不要经常开会；,会开多了，人的脾气会暴躁、身心会疲劳，会造成员工/干部的一个压力；,最容易给员工带来压力的，第一个就是业绩，第二个就是会议，第三个是环境；,7）不要朝令夕改。,3、行为上：,1）注意你的服装仪容,2）注意你的声调步伐,3）注意你的精神状态,4）注意你的形象坐姿,6）不要经常开会；,19,激励模式II：你对他人的作为能影响一个人的工作士气。,1、生活上：,1）带下属到外面用餐或喝下午茶；,2）给上司带一些可口的点心或营养食品；,3）观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）；,4）赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求；,5）随时随地关怀或赞赏。,激励模式II：你对他人的作为能影响一个人的工作士气。1、生活,20,2、作业上：,1）主动询问部属的工作问题或瓶颈/困难；,2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）；,3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；,4）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；,5）调整你与部属的配合时间；,6）适当地授权或分权。,2、作业上：,21,3、习惯上,1）不要总是跟固定的与少数人讲话或交流；,2）不要当烂好人；,3）不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；,4）不要整个会谈/议只听见你一个人的声音。,3、习惯上,22,激励模式III：有些激励则要依靠公司组织的整体表现。,一个公司有名，并不是公司很会做生意，而是大家都喜欢待在这里。,1、制度上,1）用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；,2）货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人；,3）非货币性的教育/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期的构想；,激励模式III：有些激励则要依靠公司组织的整体表现。一个公司,23,4）以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位；,5）调整劳逸不均的工时分配；,6）不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容；,7）根据现时状况实施弹性工作时间：,尖峰时刻,4-40制度,怀孕或家庭危机处理,工作是一种弹性，不是硬梆梆的朝九晚五，不是硬梆梆的叫员工打卡就叫做激励。,4）以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位；,24,8）指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门），叫员工去做没有把握的事情，这不是激励，这叫做害怕。,9）从改善（日语Kai zen)到改革(日语Kaikaku)的过程，留心：,教育,调适,警告,其它一切配合办法,8）指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人,25,2、环境上,1）注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间；,2）注意主管与员工的疏离（隔间）；,3）注意饮食/盥洗/休息/阅览的有效设计；,4）注意一切安全，包括返家。,3、精神上,1）提供快捷可行的投诉管道；,2）举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动；,2、环境上,26,3）对心理辅导或精神医疗给与支付；,4）增强“公司文化”的凝聚力；,5）就有挫折感的员工/干部，搞一个交流坐谈（不要太正式）；,6）对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导；,7）在重要目标的每一个完成阶段，要有一个happy close；,8）带薪休假。,3）对心理辅导或精神医疗给与支付；,27,