程度差异面试法PPT课件

,*,房地产E网,程度差异面试法,程度差异面试法,1,自我介绍,白,玲现任百中咨询公司首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光华管理学院MBA职业生涯特聘顾问，国家 “职业指导师”职业资格培训教程编写委员会专家。白玲是中央电视台绝对挑战节目常聘专家嘉宾，中央电视台对话、激情创业历程、今晚节目特邀嘉宾；并发表专业文章400余篇；代表著作有：职业生涯规划类书籍普通人不普通的6种模式。,白玲主讲课程二十一个角度识别人才快速提高面试技术职业规划技术，以其专业性和实用性，成为人力资源专业人士的经典课程。同时为企业提供人才测评工具和咨询服务，为企业在人才招聘、选拔、竞聘、轮岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业服务。曾经服务过的企业客户包括：中国网通、中国国际航空公司、民生银行、中国银行佛山分行、北汽福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂等。,白玲为北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。,自我介绍 白玲现任百中咨询公司首席专家，国内资深的职业,2,目录,引言,面试中的三大难题,第一部分,面试技术：制定面试标准,一：一定工作目标重要性顺序,二：二定工作行为的主体类型,三：三定主体行为的重要程度类型,四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级,五：五定实现主体行为的条件,第二部分,面试技术：提问和追问,六：一问主体行为类型,七：二问行为程度差异,八：三问具体可操作行为等级,九：四问职业素养等级,十：五问行为实现条件,第三部分 面试技术：综合评判,房地产E网,目录引言 面试中的三大难题,3,引言,面试中最常见的问题是：,不准,不深,不快,因为：,我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人,我们没有问出关键的特点，没有以小见大,我们不会快速作出判断 ，没有抓住主线,三大核心技术解决面试难题：,制定面试标准,提问和追问,综合评判,引言面试中最常见的问题是：因为：三大核心技术解决面试难题：,4,更多地依赖于经验；,有较局限的适用范围；,一般难以传递和传播。,信息提取更规范；,有比较完整的理论依据；,有明确的方法，可复制。,引言,总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。,直觉,面试的常用手段有两种：,面试技术,引言 总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的,5,第一部分 确定面试标准,共5个步骤,第一部分 确定面试标准共5个步骤,6,相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：他将是一个好丈夫？,英雄救美人，打走臭流氓一次,一次送给心爱女人999朵玫瑰,抵抗美女诱惑3次,照顾生病6个月的女朋友,学法律的，能够帮助未来的事业发展,善于给女同胞减压,练习1:,房地产E网,相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：他将是一个好丈,7,确定面试标准基本说明,确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。,确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。,人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。,面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。,很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。,确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。,确定面试标准基本说明,8,一定 工作目标的重要性顺序,人品好,聪明,能力强,有潜力,团队合作意识好,我们选择什么样的人才？,快速上手,长期坚持,适应环境,能 干,能一起干,能长期一起干,人岗匹配,人和组织匹配,人和组织发展匹配,一定 工作目标的重要性顺序人品好我们选择什么样的人才？快速上,9,企业需求,人岗匹配,人和组织匹配,人和组织发展匹配,核心竞争力,知识,技能,经验,职业素养,人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。,企业需求人岗匹配核心竞争力知识人岗匹配、人和组织匹配、人和组,10,知识,客户知识,产品知识,行业知识,企业知识,学历和专业是知识的主要标志,现在的知识获取渠道非常丰富,如果希望上手快，可以重点考察其知识结构,学习能力更加重要,知识客户知识 学历和专业是知识的主要标志,11,技能,专业技能,可转换技能,和人打交道的能力,和事打交道的能力,和信息打交道的能力,可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力，是工作出色的重要能力；也是一个人持续发展的基础。如：,沟通能力,语言表达能力,协调能力,问题解决能力,计划能力,灵活应变能力,学习能力等,上手快,技能专业技能可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力，是工作出,12,经验,行业经验,职业经验,企业经验,老板经验,经历不一定是经验,经验最重要的是上手快和防风险,经验行业经验经历不一定是经验,13,职业素养,习惯,职业成熟度,主动性,压力承受,学习素养,长期形成的，影响一个人发展潜力的特质,职业素养习惯长期形成的，影响一个人发展潜力的特质,14,经验之谈,人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验；,人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养；,人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养。,经验之谈人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验,15,工作目标的重要性顺序,招聘经理：,人岗匹配工作目标,制定公司招聘计划,优化招聘流程,建立一支专业的招聘队伍,人和组织匹配工作目标,和自以为是的部门经理完成招聘任务,适应公司初期不良的人际关系,人和组织发展匹配工作目标,招聘管理优化，人才库建设,提升招聘专业化水平,每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，,一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。,面试中最需要确定的目标顺序,1、,2、,3、,4、,工作目标的重要性顺序招聘经理：每一个岗位在人岗匹配、人和组织,16,二定 工作行为的主体类型,创造/战略型：,特点：集中于长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为动词构想、战略、策划、开发、研究,典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划,改进/组织型,特点：团队导向，调动现有的资源,主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升,典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售,技术/生产型：,特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性,主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试,典型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制,二定 工作行为的主体类型创造/战略型：,17,每一个工作目标中都会包含创造/战略型、改进/组织型、技术/生产型等三种工作行为，要确定“主体”行为类型作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，容易出现标准不清的问题。,如：,销售经理的主体行为类型,公司总部的培训经理的主体行为类型,公司总经理助理的主体行为类型,经验之谈,每一个工作目标中都会包含创造/战略型、改进/组织型、技术/生,18,工作名称,工作目标,行为类型,工程师,设计水利电气设施,开发新的,ASICS,电路设计工具,技术,/,生产型,创造,/,战略型,财务经理,改善结账过程,改进,/,组织型,软件开发者,为复杂的模块调试代码,领导团队开发新的数据系统,秘书,将每周邮件合并到重要的报告中,维护和调整所有旅行安排,销售副总裁,设立销售培训系统,确定年销售计划和战略规划,品牌经理,为新产品开发制定战略,建立一个专业的团队和组织,练习2 请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：,房地产E网,工作名称工作目标行为类型工程师设计水利电气设施技术/生产型财,19,三定 工作行为的重要程度类型,一个人的工作行为，达到什么样的程度，才会是适合？比如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等,一个人大的行为的效果，是由很多小的行为组成的，继续确定行为的程度差异，每一个行为类型可以分为和人、事、信息三方面打交道。,从企业中最优秀的和最不优秀的人身上考察,三定 工作行为的重要程度类型 一个人的工作行为，达到什么样的,20,和人打交道的程度差异,和人打交道：,人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等,和人打交道的程度差异：,速度（快速影响）,适度（得体表现）,长度（维持时间）,深度（关系亲密程度）,广度（交往范围）,和人打交道的程度差异 和人打交道：速度（快速影响）,21,练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客户打交道”的哪两个程度差异。如果招商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？,练习,长度 适度 广度 深度 速度,练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客户打,22,目标,效率,效果,和事打交道的三要素：,目标,做事的规划程度,做事的目标设定和管理程度,效率,做事的计划程度,做事的资源分配程度,做事的监控力度,做事的灵活度,做事的行动力度,做事的效果：定性和定量的指标 做事的细度 做事的持久度 做事的数量 做事的质量,和事打交道的程度差异,和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；,目标 和事打交道的三要素： 目标 效率做事的效,23,练习4：,汇源果汁招聘厂长，请问这个案例中影响两个选手绩效的最主要体现在哪个方面？,计划 资源调配 灵活应变 行动 监控,练习4：汇源果汁招聘厂长，请问这个案例中影响两个选手绩效的最,24,和信息打交道的程度差异,人,物,和信息打交道的程度差异,信息类型：,原则,方法,程度差异：思维清晰 全面（多角度） 灵活 创新 美 严谨 时尚 深度 速度 真实 夸张 深刻 消极 积极,和信息打交道的程度差异 人 和信息打交道的程度差异 信,25,练习5：,东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？,首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？,时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有时尚感？,练习5：东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？,26,四定 核心竞争力等级,知识,技能,经验,职业素养,面试标准主要是可转换技能和职业素养,和人,和事,和信息,沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压力承受怎么提问、学习创新意识如何提问？,经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！,房地产E网,四定 核心竞争力等级 知识面试标准主要是可转换技能和职业素养,27,练习6：拉法基招聘销售经理，对三位选手的能力进行评分,感染力,维持能力,适度能力,选手1号,选手2号,选手3号,练习6：拉法基招聘销售经理，对三位选手的能力进行评分感染力维,28,资源调动能力,监控能力,行动力,计划能力,选手1,选手2,选手3,资源调动能力监控能力行动力计划能力选手1选手2选手3,29,可转换技能的等级差异（人）,人,快速,感染力：（1-3级）,1、单一方式，行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力,2、灵活方式，行为方式一定程度地符合对方特点，有一定的影响力,3、巧借外势，行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响力,维持能力,（,1-3级）,1、保持联系，被动满足对方要求；,2、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识,3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为,适度能,力（1-3级）,1、关系处理上方式不够稳妥，遇到冲突，回避或者激化，,2、关系处理上比较得当，处理双方冲突，,反馈方式合情合理,3、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现,长度,适度,可转换技能的等级差异（人）人快速感染力：（1-3级）长度适度,30,目标,目标管理：（1-3级）,1、能够确定普通的标准,2、能够确定合理的标准,3、能够在冲突中管理目标,计划能力,（,1-3级）,1、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动,弥补,；,2、对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。,3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理。,资源分配（1-3级）（包括时间、人、物等资源分配）,1、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源,2、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；,3、能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动后的各个环节的问题。,计划,资源调动,事,可转换技能的等级差异（事一）,目标目标管理：（1-3级）计划资源调动事可转换技能的等级差异,31,监控,监控力：（1-3级）,1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，,2、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路,3、监控习惯：对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤其对关键点，有很高的敏感度,行动能力,（,1-3级）,1、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的不一致；,2、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；,3、行动快速、有力，并且有实效。,灵活能力（1-3级）,1、不够,变通，,面,对,新,的信息,或,相,反,的,证,据,愿意保持固有的想法和做法,；,2,、灵活,执,行；,适当地,对正,常,的工作程,序或,规,章制,度,做临时,调整以,适,应某,种,特,殊情况；,3、战,术调整；不,受常,规,惯例,的,限制，,根据具体,情况,和,条件采,取,适,合个人,情况,和客,观环境,的,做法,行动力,灵活应变,事,可转换技能的等级差异（事二）,监控监控力：（1-3级）行动力灵活应变事可转换技能的等级差异,32,多角度思维,（,1-3级）,1 行动能够考虑到1-2个方面的立场,2 能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场,3 把握多方的结构并能够找到主导立场,创新能力,1 基本按照常规进行思考,2 能够把事物之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；,3 能够采用新思维新方法，并产生实际成果。,可转换技能的等级差异（信息）,多角度思维（1-3级）可转换技能的等级差异（信息）,33,逻辑思维能力：,演绎思维（分解）,：对事,物局,部,或细节,的,认,识能力，,把,整体分解成部分。,1 简单的罗列事物。能够列出面对的或经历过的各种任务、活动、问题或现象，但是将事物分解为若干孤立的互不联系的部分；,2 将问题,或,事,物,分解成相,互,关,联,的,若干,部分，,认,识到,简单,的,多重因,果关系,；,3 能,够认,识到,复杂,的,因,果关系。,归纳思维,：,对事,物,整体和,全貌,的,认,识能力,把,部分结合成为整体来,认,识事,物,的,方式。,1,照搬套,用。,当面临,的,情况,与以前,经历,一,样时，认,识到相同之,处并,应用以前的,经验,2 整体分析。,借助学习,到的理,论,知识，整体分析,过去，学以致用。,3 分,门,归类能力。能,够,通,俗易懂地表达复杂,的,观,点和,情况，,将各,种观,点问题和搜集到的,数,据归类整理，,并得出清晰明白切,合实际的解,释，,用,更加简单,的,方法复,述问题,4,全面综,合能力。,创造新,概念，在,处,理问题,时,能,够,用自,己创造,的概念来,反映,各个事,物,间的内在,联,系，,并,指导解决问题的,方法。,观摩,逻辑思维能力：观摩,34,职业素养的程度差异,习惯,1 外表举止符合职业要求（语言、非语言沟通方式）,2 行为风格（考虑问题和做事）方式符合职业要求,3 为人处世的思维和行为风格符合职业和环境要求,职业成熟度：,对规则的认同度,1 意识到规则的存在；不太能够接受；,2 意识到规则的合理与不合理；理性地接受；,3 意识到规则的合理与不合理；能够接受并加以完善,主动性：动力和责任,1 按照组织或者别人的要求去做,2 竞争意识，表现出把,工作,做比别人好的意愿；,3 个人有很强的兴趣,4 有较强的责任意识,压力承受度：持久性,1 对特定的压力或失去，明显的被动感，缺乏目标、不能有效说服、情绪调节缺乏方法,2 对特定的压力或失去，有一定的不良情绪，有意识地说服自己，并采用一定的办法调节情绪,3 对特定的压力或失去，相对乐观，有目标、有办法说服自己积极面对，调节自己情绪的办法比较持久,职业素养的程度差异,35,学习素养：,1 主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息,2 快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息,3 积极吸收有价值的内容，为己所用,4 深入,研究，立足于获,取真实的,数,据资,料,和,反馈,信息,职业素养的程度差异,职业素养的程度差异,36,五定 实现主体行为的条件,什么地方,什么速度,什么人,什么资源条件,什么文化氛围,和家庭休闲生活的冲突等,五定 实现主体行为的条件 什么地方,37,第二部分 提问和追问,共5个步骤,基本说明：,提问和追问要问出关键事件，根据标准去问，问出程度差异，而不是根据自己的喜好去问。,问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方，也不要太小，让对方有被压迫感。尽量在一个轻松的环境中进行面试。,面试礼貌时间是15分钟。,要层层提问和追问，把一个标准问透。,第二部分 提问和追问共5个步骤基本说明：,38,第二部分：提问和追问,一问 主体行为类型,二问 行为程度差异,三,问 具体可操作行为等级判断胜任力（打分）,四问 职业素养等级判断持久性（打分）,五问 行为实现条件判断可用性,如何问问题：五步追问,提问和追问：抓关键事件,第二部分：提问和追问一问 主体行为类型如何问问题：五步追问,39,什么是关键事件？,影响绩效的重要事件，反应关键素质的重要事件,关键事件是人才测评技术实现快速识人的“秘密”,提问和追问：关键事件,问过去，用过去预测未来,如果过去经历中没有我们要的事件，就用情景案例,什么是关键事件？影响绩效的重要事件，反应关键素质的重要事件提,40,第二部分：提问和追问,五步追问：一问主体行为类型,问出：,创造战略型,改进组织型,技术生产型,第二部分：提问和追问五步追问：一问主体行为类型,41,第二部分：提问和追问,五步追问：,二问行为程度差异,问出和人、和事、和信息打交道的程度差异,比如：和客户打交道的程度差异问法,你过去工作中打交道的客户都是什么类型的人？做什么工作的？什么层次的？男的女的？（广度）,你一般让客户购买，从前期接触到成单，一般需要多长时间？（强度）,你过去主要工作是开发新客户，还是维系老客户，如果是维系老客户，一般老客户的维系能够持续多长时间？（长度）,在维系客户的过程中，难点在哪里？你一般是怎么处理的？如果遇到挫折，你是怎么处理的，能举一个例子吗？（适度）,第二部分：提问和追问五步追问：二问行为程度差异问出和人、和事,42,当时完成这个工作，目标是谁定的？（组织还是个人）（目标设定和管理）,你的人员是怎么安排的？哪些是重点？（资源调配）,在你最成功的事情当中，你是如何监控事情的进展的？（监控力度）,当事情发生突变的时候，你是怎么处理的，请你举个例子（灵活度）,你在实际工作中的具体角色是什么，你是怎么落实目标的？（行动力度）,你的结果如何，（速度，数量，质量）和谁比？（效果）,比如：和事情打交道的程度差异问法,当时完成这个工作，目标是谁定的？（组织还是个人）（目标设定和,43,你觉得这个课程最重要的价值在什么地方？（逻辑思维),你认为这二者之间的关系是什么？(逻辑思维）,你为什么不换个角度想问题？（多角度思维）,你尽可能说出环形针的用途。（创新思维）,比如：和信息打交道的程度差异问法,你觉得这个课程最重要的价值在什么地方？（逻辑思维)比如：和信,44,第二部分：提问和追问,五步追问：,三问具体可操作行为等级,面试要问到可见的行为。什么叫具体可见？有画面感，可以拍下来、录下来的就是行为。,人在两种情况下会说真话,第一种是完全放松的状态下，敏感降低；,第二种是打破防御机制，迫于无奈，不说不行了。,面试要讲究两种问话方式的结合,一个是压迫的方式，,打破对方的防御机制。有夸大、躲闪、不真实的时候，就问到底，不要猜测他的话的意思，要让他说明白。温和的审讯技术,一个是铺垫的方式，,有抗拒的时候，要能够建立支持信任关系，垫话垫的舒服，让他想说，自然的说出来。 有经验的记者采访,第二部分：提问和追问五步追问：三问具体可操作行为等级面试要问,45,每个人语言背景不一样，对某些词汇的理解也不同，所以要还原到真实，越白描，越没有修饰，就越具体可见，越能够做判断。不要猜测，要问出连贯完整的行为，面试，一方面要尊重应聘者，保护他的情绪，另一方面也不要放弃面试官的有利地位。重要环节一定不能放过，该施压就施压。面试官喜欢自己推测，是因为逼对方太狠了，自己很难受。,适当的时候，让矛盾冲突起来尤其是面对高手的时候，没有给对方足够的刺激，高度提不起来，高手也显不出来。语言的交互，有时候要反问，质疑，作出不解的表情，有时候要明知故问。,三问具体可操作行为等级,每个人语言背景不一样，对某些词汇的理解也不同，所以要还原到真,46,第二部分：提问和追问,五步追问：,四问职业素养等级,面试问职业素养，是问和行为对应的理念、愿望、动机、习惯等想法和做法。对未来的个人绩效和团队绩效有着重要影响的职业素养。,人的深层结构心理特征和职业素养， 是行为的支撑，相对稳定。,有些人有迷惑性，虽然他能干一件事情，但是他不爱干这件事情。,问规则、动力、压力、习惯等，要问得巧妙。很多人会问个性特点，别人的评价，父母工作，成长环境，这些问题的价值，得和职业匹配才能体现。,第二部分：提问和追问五步追问：四问职业素养等级面试问职业素养,47,第二部分：提问和追问,五步追问：,五问行为实现的条件,行为实现的条件和资源配备怎样。包括：工资待遇、地区、上级管理、资源支持、文化氛围、家庭休闲等方面的情况，主要对比自己企业目前的情况和应聘者过去相关企业的情况。,如果应聘者过去的条件和当前企业实际情况不一致，可以询问在目前的情况下，他如何实现过去的行为效果。,销售，重点问对方的特点和公司的支持？,市场，重点问信息资源、人脉资源和资金资源的支持,研发，重点问信息资源、上级支持等,行政人力资源，重点问人际氛围、管理方式等,第二部分：提问和追问五步追问：五问行为实现的条件行为实现的条,48,练习7,练习：你尝试在小组中选择一个岗位，在面试之前制定标准，包括知识、技能、经验、职业素养。可转换技能和职业素养不超过5个标准。并就标准进行针对性的提问和追问，提问和追问不低于三个问题。,练习7,49,第三部分 综合评判,今天的人才有长有短，需要培养，很难找到一步到位的人才。完全合适的几乎没有。,根据企业的用人紧急程度、培养方式和时间、职位层次差异、其他重要考虑因素等，来判断是否接纳和拒绝应聘者。考察的是程度差异，人才的长和短；判断的依据是成本和风险。用一句话说：,企业会选择最有把握快速培养的人才！,要重点关注他的短，对方体现的程度和你需要的明显不一致的时候，考虑培养的难度。通常情况下，知识技能经验职业素养，职业素养培养的时间最长，可转换技能中，人、事、信息，对于信息的类型和程度差异最难培养，和事情打交道中，目标和标准的确定比较难培养；和人打交道中，对人的适度很难培养。,第三部分 综合评判今天的人才有长有短，需要培养，很难找到一,50,应聘者无法完成实际工作需要的程度差异，就应当结束面试了，可以从其知识、技能、经验、职业素养等四方面判断。,当他想要的和企业所给的不一致的时候，就应当结束面试了。(尤其是能力强的人),如果他的最重要的长和短重复出现，就应当结束面试了；,如果他回答问题出现重复性的肤浅、简短、躲闪、不一致，就应当结束面试了,什么时候结束面试 ？,应聘者无法完成实际工作需要的程度差异，就应当结束面试了，可,51,提问时间,提问时间,52,白玲,bailing00,010-6224 6647-8001,白玲,53,