质量体系建设项目管理案例课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/4/23,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/4/23,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/4/23,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/4/23,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/4/23,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/4/23,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/4/23,#,质量体系建设,项目管理,质量体系建设项目管理,1,团队介绍,团队介绍,2,项目团队及分工,团队目标：携手共做高质量的项目,团队精神：团结共进 众志成城,序号,姓名,职称,行业,项目组职务,项目组分工,IT,行业,项目经理,项目管理组织机构设计，,确定里程碑计划、项目综合管理，进度,煤炭建设行业,项目成员,资源和成本费用计划与分析，资源与费用曲线,IT,行业,项目成员,组织结构、工作结构分解,，制作网络图、甘特图，编制责任分配矩阵,IT,行业,项目成员,就项目实施过程中的信息,、冲突、沟通提出具体操,作方案,电子行业,项目成员,项目进度管理过程，制定进度控制的操作方案,IT,行业,项目成员,项目风险分析并制定相应的应对措施,7,公共卫生,项目成员,背景及工作范围描述、目,标描述，团队分工，项目,工作描述,项目团队及分工团队目标：携手共做高质量的,3,小组工作进度计划,08:40-8,：,45,大家互相介绍，通过交流与沟通达成共识，推举项目经理，项目团队组成。,08:45-9:00,案例分析，确定选题，人员分工，确定专人记录讨论结果，确定工作计划和时间节点。,9:00-9:30,小组讨论，项目目标、项目组织模式，重大里程碑、,WBS,分解；责任矩阵、工作关系、任务工期、网络图，资源，工作量估计，案例集中讨论结束。,9,：,30-12:30,项目成员开展各分项工作，同时对细节问题局部讨论，项目初稿完成,12:30-13:00,中饭。,13:00-14:30,报告汇总、修改完成。,14:30,调整、打印,小组工作进度计划,4,项目背景、目标及工作范围描述,项目背景、目标及工作范围描述,5,项目背景,某研究所在进行型号立项申请和项目投标时，上级机关明确要求加强质量管理。所党委审时度势，于,2005,年,8,月做出决定，启动质量体系建设，用,2,年时间，扎扎实实打牢基础、提高管理水平，并通过,GTB9001,认证，更好地为科研生产服务，该项目预算为,200,万元。质量管理体系建设是企业管理重要组织部分，,GTB9001,质量管理体系吸收了全面质量管理的理念，融入了目标管理的思想，涵盖了企业管理的各方面，具有很强的科学性、系统性和规范性。,项目特点：该项目为开发项目，技术难度很大，目的是该研究所为了在进行型号立项申请和项目投标时，增加研究所的优势和竞争力，提高研究所的整体管理水平。,项目背景 某研究所在进行型号立项申请和项目投标时,6,项目目标,可交付成果：,建立质量管理体系，通过认证，取得,GTB9001,认证证书，文档,费用目标：,200,万元,工期目标：,2,年（,2005,年,8,月起,2007,年,8,月止）,项目目标 可交付成果：建立质量,7,项目描述表,项目名称,某研究所质量体系建设项目案例,项目交付物,建立质量管理体系， 通过认证，取得,GTB9001,认证证书，文档,交付物质量标准,质量体系建设方案科学合理，设计报告完整可行。符合现行行业标准 ，符合,GTB9001,标准,工期,2,年（,2005,年,8,月起,2007,年,8,月止）,预算：,200,万元,工作描述,项目准备：标准培训、高层访谈、组织现状调研、组织现状分析， 体系建设：总体规划、详细设计，试运行，质量体系认证,所需资源估计,人力资源：需管理人员,9,人 ，工作人员,10,人,重大里程碑,项目准备阶段结束,2005,年,10,月,29,日,体系建设阶段结束,2006,年,8,月,2,日,试运行结束,2007,年,2,月,28,日,质量体系认证结束,2007,年,7,月,13,日,项目经理意见,同意，可按此实施。,签字：,年 月 日,项目描述表 项目名称某研究所质量体系建设项目案例项目交付,8,项目的组织管理,项目的组织管理,9,上级组织机构的假设,研究所为装备研发单位，目前采用职能管理形式，所长负责制，主要职能部门有质量控制部、办公室、市场部、研发部、财务部、人事部，其中研发部为核心业务部门。质量控制部的人员为主管级别，以加强对产品质量的管理力度。,上级组织机构的假设 研究所为,10,项目的组织机构形式,由于项目为单位的管理改进型项目，项目持续时间长，需要全所各部门通力配合，才能保证项目目标实现。为保证项目顺利实施，研究所领导高度重视，专门成立了质量体系建设项目领导小组，所长兼任组长，各部门部长及项目经理为小组成员，不定期开会协调项目遇到的问题。,本项目可能采取的组织形式有矩阵式和项目式，根据本项目特点和研究所的现状，为了保证项目的顺利实施，决定采用矩阵式组织结构的形式（如图示）。项目实施以质量控制部为主协调，任命质量控制部的一名主管为专职项目经理，并充分授权。项目组在项目领导小组领导下工作，项目经理可以直接向领导小组组长汇报工作。项目成员由各部门人员抽调组成，并要求项目组成员把主要精力放在项目工作上，以保证项目实施。,项目的组织机构形式 由于项目为单位的管理改进型项目，项目持续,11,项目组与研究所的关系,项目组与研究所的关系,12,项目组的组织机构设置,项目组为保证责任明确，设立了培训组、访谈协调组、分析评估组、认证管理组，各组分工协作。,项目经理,培训组,访谈组,分析评估组,认证管理组,项目组的组织机构设置 项目,13,WBS及进度计划管理,WBS及进度计划管理,14,3.1 项目里程碑计划,3.1 项目里程碑计划,15,3.2 项目工作分解结构WBS,3.2 项目工作分解结构WBS,16,3.3 工作先后关系,3.3 工作先后关系,17,3.4,项目的工作责任分配,编码,工作任务,责任者（单位）,项目经理,培训组,访谈组,分析评估组,认证管理组,项目领导小组,1.1.1,标准培训,1.1.2,高层访谈,1.1.3,组织现状调研,1.1.4,组织现状分析,1.2.1.1,体系架构设计,1.2.1.2,总体规划确认,1.2.2.1,体系文件编制,1.2.2.2,文件审批确认,1.3.1,全员宣贯,1.3.2,质量体系运行,1.3.3,内部审核,1.3.4,管理评审,1.4.1,文档审核,1.4.2,外部审核,1.4.3,获得证书,1.5,项目管理,注：,审批,负责,参与,3.4 项目的工作责任分配 编码工作任务责任者（单位）项目经,18,3.5 项目进度计划,为了对项目进行进度控制，保证项目如期完成，本项目组运用项目管理工具和方法，对项目进行进度计划。,运用方法,PERT,甘特图,3.5 项目进度计划 为了对项目进行进度控制，保证项目如期完,19,3.5.1 网络图,3.5.1 网络图,20,3.5.2 甘特图,3.5.2 甘特图,21,项目人力资源及费用管理,项目人力资源及费用管理,22,一、人力及资源计划的主要依据：,工作分解结构,WBS,；,项目工作进度计划；,历史信息,：经验，类似工程资料,费用定额；,资源安排,：（,研究所）可获取资源,一、人力及资源计划的主要依据： 工作分解结构WBS；,23,本项目为一个开发项目，我们小组在项目经理的组织下进行了详细讨论，认为所需资源主要有以下几种：,公司内部：管理人员，工作人员,咨询公司,认证公司,其他办公费用,本项目为一个开发项目，我们小组在项目经理的组织下进,24,二、人力资源计划,完成本项目所需人力资源主要有两种：管理人员和工作人员：,管理人员：限量,10,人,工作人员：限量,15,人,通过,project,做出的人力资源计划如下表,二、人力资源计划 完成本项目所需人力资源主要有两种,25,人力资源需求计划,WBS,编码,任 务,资源名称及数量,工 期,工作量,1,XX,研究所质量体系建设项目管理,697,工作日,41,010,工时,1.1,项目准备,69,工作日,3,712,工时,1.1.1,标准培训,管理人员,200%,工作人员,300%,0.3,月工时,280,工时,1.1.2,高层访谈,管理人员,200%,工作人员,450%,0.3,月工时,336,工时,1.1.3,组织现状调研,管理人员,300%,工作人员,600%,1,月工时,1,584,工时,1.1.4,组织现状分析,管理人员,300%,工作人员,600%,1,月工时,1,512,工时,1.1.5,项目准备阶段结束,0,工作日,0,工时,1.2,体系建设,305,工作日,15,928,工时,1.2.1,总体规划,95,工作日,1,272,工时,1.2.1.1,总体规划确认,管理人员,300%,2,月工时,1,056,工时,1.2.1.2,体系架构设计,管理人员,300%,0.4,月工时,216,工时,人力资源需求计划WBS编码任 务资源名称及数量 工,26,人力资源计划-（续）,WBS,编码,任 务,资源名称及数量,工 期,工作量,1.2.2,详细设计,210,工作日,14,656,工时,1.2.2.1,体系文件编制,工作人员,500%,管理人员,800%,6,月工时,13,312,工时,1.2.2.2,文件审批确认,工作人员,500%,管理人员,300%,1,月工时,1,344,工时,1.2.3,体系建设阶段结束,0,工作日,0,工时,1.3,试运行,228,工作日,12,962,工时,1.3.1,全员宣贯,管理人员,300%,工作人员,800%,0.3,月工时,528,工时,1.3.2,质量体系运行,管理人员,300%,工作人员,800%,6,月工时,11,264,工时,1.3.3,内部审核,管理人员,300%,工作人员,600%,1,月工时,792,工时,1.3.4,管理评审,管理人员,500%,工作人员,400%,0.3,月工时,378,工时,1.3.5,试运行结束,0,工作日,0,工时,1.4,质量体系认证,150,工作日,4,496,工时,1.4.1,文档审核,管理人员,200%,工作人员,300%,2,月工时,1,680,工时,1.4.2,外部审核,管理人员,200%,工作人员,300%,1,月工时,800,工时,1.4.3,获得证书,管理人员,300%,工作人员,300%,2,月工时,2,016,工时,1.5,项目管理,管理人员,697,工作日,3,912,工时,人力资源计划-（续）WBS编码任 务资源名称及数量,27,人力资源管理人员负荷图,人力资源管理人员负荷图,28,人力资源工作人员负荷图,人力资源工作人员负荷图,29,人力资源累计负荷图,人力资源累计负荷图,30,三、项目费用计划,成本控制目标为：,200,万元人民币,费用预算的的依据,项目成本控制目标；,资源需求计划；,资源费率；管理人员：,10000,元,/,月工时,工作人员：,8000,元,/,月工时,咨询费：,40,万元,认证费：,40,万元,其它费用,: 62,万元,三、项目费用计划 成本控制目标为：200万元人民币,31,运用,project,软件工具，得出项目费用分解表，项目现金流量，累计现金流量，各类人员费用负荷，人力资源总费用费用等图表如下：,运用project 软件工具，得出项目费,32,项目费用分解表,工作,编码,任 务,资源名称及数量,工期,(,月,),工作量,(,工时,),人力费用,/,万元,固定费用,/,万元,总费用,/,万元,平均每月费用,/,万元,1,XX,研究所质量体系建设项目管理,697,工作日,41,010,工时,513516.67,1440000.00,1953516.67,1.1,项目准备,69,工作日,3,712,工时,244733.33,100000.00,344733.33,1.1.1,标准培训,管理人员,200%,工作人员,300%,0.3,月工时,280,工时,3422.22,10000.00,13422.22,44740.74,1.1.2,高层访谈,管理人员,200%,工作人员,450%,0.3,月工时,336,工时,4044.44,10000.00,14044.44,46814.81,1.1.3,组织现状调研,管理人员,300%,工作人员,600%,1,月工时,1,584,工时,19066.67,80000.00,99066.67,99066.67,1.1.4,组织现状分析,管理人员,300%,工作人员,600%,1,月工时,1,512,工时,18200.00,100000.00,118200.00,118200.00,1.1.5,项目准备阶段结束,0,工作日,0,工时,0.00,0.00,0.00,1.2,体系建设,305,工作日,15,928,工时,504666.67,200000.00,704666.67,1.2.1,总体规划,95,工作日,1,272,工时,17666.67,0.00,17666.67,项目费用分解表工作 编码任 务资源名称及,33,项目费用分解表-续,工作,编码,任 务,资源名称及数量,工期,(,月,),工作量,(,工时,),人力费用,/,万元,固定费用,/,万元,总费用,/,万元,平均每月费用,/,万元,1.2.1.1,总体规划确认,管理人员,300%,2,月工时,1,056,工时,14666.67,0.00,14666.67,7333.33,1.2.1.2,体系架构设计,管理人员,300%,0.4,月工时,216,工时,3000.00,0.00,3000.00,7500.00,1.2.2,详细设计,210,工作日,14,656,工时,487000.00,0.00,487000.00,1.2.2.1,体系文件编制,工作人员,500%,管理人员,800%,6,月工时,13,312,工时,170666.67,200000.00,370666.67,61777.78,1.2.2.2,文件审批确认,工作人员,500%,管理人员,300%,1,月工时,1,344,工时,16333.33,100000.00,116333.33,116333.33,1.2.3,体系建设阶段结束,0,工作日,0,工时,0.00,0.00,0.00,1.3,试运行,228,工作日,12,962,工时,224272.22,100000.00,324272.22,1.3.1,全员宣贯,管理人员,300%,工作人员,800%,0.3,月工时,528,工时,6266.67,10000.00,16266.67,54222.22,项目费用分解表-续工作 编码任 务资源名,34,项目费用分解表-续,工作,编码,任 务,资源名称及数量,工期,(,月,),工作量,(,工时,),人力费用,/,万元,固定费用,/,万元,总费用,/,万元,平均每月费用,/,万元,1.3.1,全员宣贯,管理人员,300%,工作人员,800%,0.3,月工时,528,工时,6266.67,10000.00,16266.67,54222.22,1.3.2,质量体系运行,管理人员,300%,工作人员,800%,6,月工时,11,264,工时,133688.89,0.00,133688.89,22281.48,1.3.3,内部审核,管理人员,300%,工作人员,600%,1,月工时,792,工时,9533.33,10000.00,19533.33,19533.33,1.3.4,管理评审,管理人员,500%,工作人员,400%,0.3,月工时,378,工时,4783.33,50000.00,54783.33,182611.11,1.3.5,试运行结束,0,工作日,0,工时,0.00,0.00,0.00,1.4,质量体系认证,150,工作日,4,496,工时,125511.11,400000.00,525511.11,1.4.1,文档审核,管理人员,200%,工作人员,300%,2,月工时,1,680,工时,20533.33,10000.00,30533.33,15266.67,1.4.2,外部审核,管理人员,200%,工作人员,300%,1,月工时,800,工时,9777.78,10000.00,19777.78,19777.78,1.4.3,获得证书,管理人员,300%,工作人员,300%,2,月工时,2,016,工时,25200.00,50000.00,75200.00,37600.00,1.5,项目管理,管理人员,697,工作日,3,912,工时,54333.33,0.00,54333.33,2386.53,项目费用分解表-续工作 编码任 务资源名,35,管理人员费用负荷,管理人员费用负荷,36,工作人员费用负荷,工作人员费用负荷,37,人力资源费用累计,人力资源费用累计,38,项目现金流量,项目现金流量,39,项目累计现金流量,项目累计现金流量,40,资源及费用计划分析,本工程计划总费用,: 200,万元,本工程计划估计费用,:195.35,万元,占计划总费用的,97.68%,其中,:,人工费,:53.35,万元， 占,: 26.69%,咨询费：,40,万元， 占：,20%,认证费：,40,万元： 占：,20%,其它费用,:62,万元,占,: 31%,资源及费用计划分析本工程计划总费用: 200万元,41,风险管理,风险管理,42,风险管理,风险管理概述,风险管理组织机构,风险识别,风险分析及应对计划,风险监控,项目风险管理情况总结,风险管理风险管理概述,43,项目风险管理定义：,就是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础，合理地运用多种管理方法、技术和手段，对项目活动涉及的风险实行有效控制，采取主动行动，创造条件，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。,简言之，就是运用多种方法，处理风险的不利后果，以实现项目目标。,一、风险管理概述,项目风险管理定义：一、风险管理概述,44,二、风险识别,风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。,二、风险识别 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，,45,二、风险识别,风险识别清单,序号,潜在的风险事件,风险发生的后果,1,质量认证标准的变更,无法通过认证,2,研究所信息泄露的风险,影响研究所的信息安全,3,工期较长关键人员流失的风险,影响认证的进度和质量,4,咨询公司方面的人员变动,影响认证的进度和质量,5,咨询公司方面的咨询服务无法保证,影响认证的进度和质量,二、风险识别 风险识别清单序号潜在的风险事件风险发生的后果,46,三、风险分析及应对计划,在风险识别的基础上，项目组成员在项目经理的主持下，由对类似项目有经验的专业人士和外聘的权威人士根据所汇总的资料对潜在的风险进行分析、估计，并结合同类项目的经验，对风险发生的概率与影响程度进行评价，从而确定风险对项目目标的影响程度，并结合本项目具体情况，大家集思广益制定出了相应的应对方法。,在风险分析的基础上，制定如下表所示的应对计划：,三、风险分析及应对计划 在风险识别的基础上，项,47,三、风险分析及应对计划,项目的风险管理计划,序号,风险识别,风险评估,风险应对措施,1,潜在的风险事件,风险发生的后果,可能性,严重性,风险值,应对策略,预防措施,责任人,2,质量认证标准的变更,无法通过认证,很小,大,小,根据变更的标准从新开展工作,季度性的监控、关注,3,研究所信息泄露的风险,影响研究所的信息安全,中,中,大,预防为主,和咨询公司签订保密协议,4,工期较长关键人员流失的风险,影响认证的进度和质量,中,中,大,做好流失人员交接工作,工作成果阶段性的总结，整理，保存,5,咨询公司方面的人员变动,影响认证的进度和质量,中,中,大,加强与咨询公司方面的沟通，阶段资料的收集整理,确定咨询公司的负责人，并定立相应的罚则,6,咨询公司方面的咨询服务无法保证,影响认证的进度和质量,小,中,中,预防为主,在选择咨询公司的招标过程中，做好资审工作，确保有资质有实力的公司中标,三、风险分析及应对计划 项目的风险管理计划序号风险识别风险,48,四、风险监控,风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余风险和出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果,。,如对影响比较大的人员流动风险，我们有如下的风险报告：,四、风险监控 风险监控就是要跟踪识别的,49,四、风险监控,（表,2,）,重大风险隐患报告表 人员流失,主送单位：,质量管理部,责 任 人：,报告时间：,2006-2-19,隐患内容：,重要人员流失,整改措施：,做好工作交接事宜，尤其涉及本项目的成果文件、文档资料的保存整理,四、风险监控 （表2） 重大风险隐患报告表 人员流失质量管,50,项目进度管理,项目进度管理,51,6.1,项目的进度管理过程及项目计划控制方案,6.2,项目进展状态报告,质量体系建设项目管理案例课件,52,项目进度管理的过程如下：,1,确定总目标和里程碑目标,2,编制进度计划,3,进度管理负责人,4,制定项目计划控制方案，见流程图,项目进度管理的过程如下：,53,目标计划编制,计划实施,动态监控,组织措施,技术措施,经济措施,管理措施,计划一致,计划偏离,对比分析,执行计划,调整计划,目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施,54,项目进展状态报告,进展报告的分类：,项目概要级进度控制报告、项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告。,进展报告内容：,项目进展简介、项目近期走势、预算情况、困难与危机、项目进展报告的频次、时间与报告期等。,报告方式：,书面报告、会议报告、口头报告 。,为了达到本项目管理的需求目的，项目组采取项目周报和项目月报两种书面形式报告。,项目进展状态报告 进展报告的分类：,55,沟通、信息、冲突管理计划,沟通、信息、冲突管理计划,56,主要内容,沟通管理概述,沟通管理计划,信息管理计划,冲突管理计划,主要内容沟通管理概述,57,沟通管理概述,项目沟通管理通常包括信息沟通管理和人际沟通管理两部分。,信息沟通管理是指保证及时与恰当生成、搜集、传播、存储、检索和使用项目信息的过程。,冲突管理是人际沟通的一个重要组成部分，强调人际沟通的艺术性，是项目管理软技术。,沟通管理概述项目沟通管理通常包括信息沟通管理和人际沟通管理两,58,沟通管理计划,沟通计划依据,1,项目环境,1,）研究所的组织结构和企业文化；,2,）,GTB9001,标准；,3,）项目范围计划；,4,）研究所信息管理系统；,5,）研究所办公自动化系统。,沟通管理计划 沟通计划依据,59,沟通管理计划,沟通计划依据,2,组织过程资产,1,）研究所项目管理流程；,2）咨询机构认证管理流程；,3）会议纪要、进展报告、认证报告等的模板；,4）双方财务控制的要求；,5）批准和签发工作授权程序；,6）咨询公司认证的经验和教训。,3,项目管理计划,沟通管理计划沟通计划依据,60,沟通管理计划,潜在沟通渠道数量：,n,（,n-1,）,/2,限制沟通渠道为合理数量,防止信息干扰和信息损失,沟通渠道示意图,沟通管理计划潜在沟通渠道数量：n（n-1）/2沟通渠道示意图,61,沟通管理计划,沟通要求,沟通信息内容,项目管理计划,项目进展,合同情况,管理程序和工作流程,会议纪要,访谈纪要,分析报告,培训内容,术语和字典,体系文件,认证程序,经验和教训,沟通管理计划沟通要求沟通信息内容分析报告,62,沟通管理计划,信息发布,具体内容详见,“,信息管理计划”,冲突管理,具体内容详见“冲突管理计划”,本项目信息管理和冲突管理在沟通管理中具有重要地位,沟通管理计划信息发布本项目信息管理和冲突管理在沟通管理中具有,63,沟通管理计划,沟通方式,正式沟通方式：例会、审查会、研讨会、汇报会、电视电话会议。,非正式沟通方式：谈话、电子邮件、电话。,沟通管理计划沟通方式,64,沟通管理计划,沟通频率,每周召开例会；,审查会按进度计划；,研讨会根据需要召开。,沟通管理计划沟通频率,65,信息管理计划,信息管理计划依据,见,7.1,沟通管理计划,信息管理计划信息管理计划依据,66,信息管理计划,内部信息来源：,行业数据,企业数据库,管理信息系统,决策支持系统,ERP,其他,外部信息来源：,政府规范（,GTB9001,规范）,咨询公司,媒体,其他,信息管理计划内部信息来源：外部信息来源：,67,信息管理计划,项目的,信息发布,以项目经理为核心，以正式沟通为主，政府、媒体及其他的信息来源可以是非正式，需要经过审查确认。,项目组信息发布图,信息管理计划项目的信息发布以项目经理为核心，以正式沟通为主，,68,信息管理计划,存储,经项目经理确认的信息，发给相关的责任人，由相关责任人负责存入企业数据库。存入数据库信息以电子版为主。项目组保留相应的电子版或纸质文档。,信息管理计划存储,69,信息管理计划,检索和使用,项目组各相关责任人在企业数据库中检索相关信息，如需要相关的外部信息，则通过项目经理向外获取。,项目组使用的信息均为项目经理认可的信息。,信息管理计划检索和使用,70,冲突管理计划,冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。,冲突管理计划冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作,71,冲突管理计划,冲突管理计划依据,见“沟通管理计划”,冲突管理计划 冲突管理计划依据,72,冲突管理计划,冲突识别,1,）管理程序的冲突,2,）技术意见和性能权衡的冲突,3,）资源分配,4,）进度计划冲突,5,）个性冲突,6,）信息共享冲突,7,）沟通的冲突,冲突管理计划冲突识别,73,冲突管理计划,1,）因本项目将影响到研究所运作模式和管理水平，项目的重要性很高，由副所长亲自担任项目组的项目经理。应通过与管理层的正式沟通，确立本项目的最高优先级，保证人力资源、沟通需求的优先性。,2,）项目经理作为研究所的高层领导，对出现的各种冲突进行协调。,3,）冲突双方在良好的氛围内，以积极态度进行沟通协商。,冲突管理计划1）因本项目将影响到研究所运作模式和管理水平，项,74,