华南理工大学-员工培训系统(1)

Henry He, 2000,Bmssliu,13602810458,员工培训系统,华南理工大学工商管理学院,刘善仕,中国经理能力现状,派瑞,与事有关的“工作管理能力群”“认知能力群”较强（53%）,“目标与标准设定能力” 75%,“计划与安排工作能力” 64%,“决策与风险衡量能力” 57%,与人有关“沟通能力群” “领导能力群”较弱39%,“倾听与组织信息能力”22%,“清晰思考与分析能力” 34%,“评估部属绩效能力” 34%,这种现状与中国教育培训体系的关系？,需求,计 划,評估,A,P,D,C,员工培训系统,员工职,业生涯,公司目,标政策,工作职,责要求,培训内 培训形 培训方 短中长,容体系 式体系 法体系 期计划,目标、时间、课程、方法、地点,程序、教师、教具、经费、通知,培训过程与管理,培训信息,建档统计,培训效,果评估,培训需求分析,分析层面,分析方法,分析层面,组织分析,工作分析,员工分析,员工需求分析,分析方法,现实水平 培训需求 理想状态,员工现有技术知识能力,员工目前工作绩效,员工应具备的技术知识能力,员工应达到的理想工作绩效,奥迪技术工人培训,技能需求,技能水平,新型生产设备开始运行后的技能需求,技能逆差导致产生的费用,设备停止运转,生产废品,返工,返修,获得的技能水平,开始实施培训措施 最佳时期,制定培养能力计划,奥迪技术工人培训,发展趋势（一般定义）,项目方案（具体定义）,准备实施目标（短期）,准备将来任务（中长期）,达到相应能力,通过：,针对项目的准备措施,一般准备措施,即传授基础和一般知识,即传授专业知识技能,培训计划,培训形式,培训内容,培训方法,培训形式,正式培训（脱产培训）,非正式培训（在岗培训）,美国企业2/3的培训费用用在食宿、交通,自我开发,正式培训,分层次脱产培训（标准化、规范化的技能）,分专业脱产培训（专业知识、技能）,新员工引导,新员工引导培训案例：,联想的“入模子”培训,1、首天培训2、新员工入职培训 （所在公司）1周3、 “入模子”培训 （集团）1周4、轮岗培训 1-2周5、新员工指导人,1、军训,2、联想简介与员工纪律,3、团队活动,4、拓展训练,讨论：,如何设计中层经理的培训,课程体系？,非正式培训,在岗指导（一对一指导）,特别工作指派,工作轮换,培训内容,行为“冰山”图,行为,知识,态度,技能,习惯,培训内容,知识,技能,态度与行为,培训方法,单向传授方法 演绎式学习,双向互动方法 归纳式学习,单向传授方法,讲授法,视听教学法,适合于理论、经验的传授,双向互动法,讨论法,读书法,案例法,T训练,角色扮演法,游戏模拟法,培训追踪系统,教师档案,培训成本记录,培训评估记录,培训设备,追踪系统,课程记录,学员档案,工作表现资料,个人培训资料,培训管理与评估,T5,高级生产领导岗位,T4,高级支持岗位 中级生产领导岗位,中级生产 高级支持岗位,领导岗位,T3,基础支持岗位 基础生产领导岗位 基础仓储领导岗位,班组系统负责人,生产运作核心模块2（磺化/污水处理/制造/包装） 仓储核心模块2,工厂通用技能模块2,T2,生产运作核心模块1（磺化/污水处理/制造/包装） 仓储核心模块1,工厂通用技能模块1,T1,职业发展道路：技术工人,升级,技术人员级别分布表：,T1 T2 T3 T4 T5,0% 55-65% 25-35% 5-10% 1-5%,技术人员升级条件：,- 级别要求：,技能,职业道德,年限,工作表现要求,业务要求,技术人员升级的行政程序,团队技能矩阵系统,1、确定小组目标成员2、起草小组技能矩阵3、评估小组当前技能水平4、确定差距和发展培训计划,项目,知识/技能,Andy,Bill,Cindy,Davis,Eric,Fandy,Greg,Henry,Ingrid,一体化工作系统,1,基本概念,5,5,5,5,5,4,5,4,4,2,工艺可靠性,4,4,5,5,4,4,4,4,4,3,损失分析,5,4,4,4,4,5,4,4,4,引导,4,组织架构描述,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,公司的原则和价值观,4,4,5,5,4,4,4,4,4,6,商业知识,4,4,5,5,4,4,4,4,4,QAKE,7,基本QAKE和质量知识,4,4,5,5,4,4,4,4,4,8,基本的微生物知识,3,3,4,4,3,3,4,3,4,9,基本的操作要求,4,4,5,5,4,4,4,4,4,10,系统改进能力,3,3,4,4,3,3,3,3,3,全面质量管理,11,客户和供应商关系,5,4,5,5,4,4,4,4,4,12,控制图,4,3,4,4,3,3,3,3,3,13,统计学基本概念,5,3,4,4,3,3,5,3,3,14,PDCA,4,4,5,5,4,4,4,4,4,安全知识,15,基本的HS知识,5,5,5,5,5,5,5,5,5,16,工作安全分析,5,5,5,5,5,5,5,5,5,17,事故的确认和汇报,3,3,4,4,3,3,3,3,3,团队技能矩阵,项目,知识/技能,日期,分数,指导者,日期,分数,指导者,日期,分数,指导者,一体化工作系统,1,基本概念,2,工艺可靠性,3,损失分析,引导,4,组织架构描述,5,公司的原则和价值观,6,商业知识,QAKE,7,基本QAKE和质量知识,8,基本的微生物知识,9,基本的操作要求,10,系统改进能力,全面质量管理,11,客户和供应商关系,12,控制图,13,统计学基本概念,14,PDCA,安全,知识,15,基本的HS知识,16,工作安全分析,17,事故的确认和汇报,员工技能步进卡,姓名： 小组： 指导： C（知识获取） Q（技能考核） V（技能验证）,职业发展道路：管理人员,第一阶段：全员,1、引导培训,2、公司文化介绍,3、PDP介绍,4、职业形象和礼仪,5、时间管理,6、电话技巧,第二阶段：主管,1、管理基础,2、PDP1、2、3,3、团队建设,4、冲突管理,5、会议技巧,6、表达技巧,第三阶段：经理,1、经理角色,2、变革管理,3、如何发现问题,4、甄选面试,5、领导,6、非财务经理的财务培训,7、发展教练,8、职业生涯,第四阶段：亚太和总部管理项目,1、AIM,2、中层经理培训,3、领导力培训,雅芳的培训阶梯,员工培训发展趋势,1、培训职责：培训部门集中负责=直线主管工作的 一部分，员工同时也承担部分责任2、培训形式：脱产培训=在岗培训 分类培训=个人的能力发展与评估3、结果导向：生产导向=顾客导向； 为培训而培训=围绕绩效改善而培训4、培训主体：以讲师为中心=以学习者为中心的学习5、单一职能培训=多职能的职业生涯发展 职业生涯发展=职业生涯弹性6、培训内容：学科教育=核心知能的获取7、学习形式：不同单位=同一团队、跨职能学习 个人学习=组织学习 被动学习=专家协助的探索性学习,