制造基础培训(1)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2005,年,6,月,制造基础培训,北大,中国高级制造经理研讨班,目录,第一单元,认识制造系统,第二单元,制造管理基础知识,单元一、认识制造系统,一、,制造系统概述,二、,制造与交付,三、,制造与安全,四、,制造与质量,五、,制造与成本,六、,制造系统绩效指标,七、,制造系统需要的支持,一、制造系统概述,成立公司,公司命名,定义公司宗旨,选举董事长,聘任总经理,聘任经营层其他人员,讨论：本公司依靠什么参与市场竞争？,小组活动 一,注入了品牌内涵的产品（服务）,企业参与市场竞争的基础,产品是如何制造出来的？,制造,销售,工艺开发,客户需求,产品开发,制造,销售,客户,制造是将资源转换成产品的过程,销售是将产品转换成商品的过程,制造系统在企业中的作用,资源转换成产品的整个过程都是在制造系统完成的,其他系统的劳动价值都是通过附着在产品上实现的,企业组织结构类型,橄榄型,链球型,哑铃型,丰田型,本田型,五十铃型,波罗乃兹型,雪佛兰型,红旗型,企业组织结构演变,制造系统与市场的关系,（蛛网图）,市场,研发,营销,安全,质量,成本,交付,物流,采购,生产,计划,围绕交付期、安全、质量和成本，开展计划、物流和生产等活动，并进行持续不断的改善，按设计要求通过销售满足市场的需求,二、制造与交付,如何安排生产并交付,生产安排的三种方式,跟随方式,满负荷方式,均衡方式,交付的三种方式,完工交付,库存交付,联合交付,案例1,第四种生产与交付形式,跟随生产+完工交付+均衡生产=,？,影响交付的因素,生产计划编排有问题,生产组织有问题,产品质量波动,设备、设施异常,物料供应（含能动）与生产计划衔接出了问题,实际订单与销售计划（品种、数量、时间）的差异,交付影响因素的控制和改善,思考1,.我的工作会对交付产生什么样的影响？,思考2,.我应如何去控制和改善？,三、制造与安全,产品安全,按产品设计要求，利用适宜的方法，保证产品在运输、保管和使用过程中的安全性,产品安全是设计出来的，也是靠制造过程实现的,生产安全,在制造的全过程，采取必要和有效的措施，保证各类资源（包括人员、设备设施、原材料、半成品、产成品）特别是人员的安全,生产安全影响交付和成本,四、制造与质量,利用最经济的方法，在达到产品设计要求的质量的同时，满足客户的最低质量期望,质量是制造出来的,制造质量受设计质量和采购质量的制约,质量不仅仅影响短期交付，对市场占有更是具有决定性的影响,质量对成本的影响,质量的影响因素,质量,产品,设计,质量,采购,质量,制造,质量,制造的质量责任,利用最经济的方法，在达到产品设计要求的质量的同时，满足客户最基本的质量期望,质量是制造出来的,制造质量受设计质量和采购质量的制约,质量不仅仅影响短期交付，对市场占有更是具有决定性的影响,质量对成本的影响,如何理解质量是制造出来的,质量一定要好好把关,多把一道关质量总会好一些,一定要加强检验,我们缺乏检验手段,漏检误判是不可避免的,以最低的成本向客户提供最高质量的产品,超越客户的质量期望,五、制造与成本,成本与利润的关系,关系式1,利润=价格-成本,卖方市场,垄断行业（资源垄断、技术垄断、市场垄断）,关系式2,成本=价格-利润,竞争激烈的买方市场,成本是如何形成的,制造成本构成,工艺成本：,受工艺方法影响的成本,工艺规划与布局,工艺路线,设备、工具选用,辅料选用,动作设计,其它,管理成本,：受管理体制和管理水平影响的成本,物流成本,人工成本,能动成本,设备、设施维护成本,生产环境维护成本,质量成本,其它,制造成本的杠杆效应,案例2,销量、费用、成本及价格对利润的影响,六、制造系统绩效指标,效率指标,交付指标,安全指标,质量指标,成本指标,v,效率指标,生产率,生产率=产出/投入,总生产率=总产出/总投入,单项生产率=单项产出/单项投入,多因素生产率=相关产出/相关投入,工序能力指数(CPK),一次通过率(FTT),设备总效率（OEE),v,交付指标,准时交付率=按规定时间交付的订单数/订单总数,=交付准时率*交付率,交付准时率=按规定时间交付的订单数/交付总数,交付率=交付总数/订单总数,交付期=交付日-订单日,v,安全指标,重大事故次数,人均一般事故次数,环境指数（内部、外部）,员工健康指数,v,质量指标,外部评价指标,客户满意指数（顾客满意度等）,售后质量指数（三包返修率、三包费用、千台故障数等）,内部评价指标,符合性指标（一次交检合格率等）,监控性指标（变差测量、 NOVA-C、AUDIT等）,v,成本指标,1,交付,成本,2,安全,成本,3,质量,成本,4,生产,成本,5,工艺,成本,6,物流,成本,7,管理,成本,1交付成本,正常交付成本,交付手续费用,运输费用,异常交付成本,赶工费用,逾期交付损失,等待交付损失,错误交付损失,无效交付损失,2安全成本,安技安措费用,劳动保护费用,事故损失,环境整治费用（内部环境、外部环境）,超标损失,3质量成本,保证成本,预防成本：,质量培训、质量保证体系、过程控制、供应商质量管理,鉴定成本：,检验,损失成本,内部损失成本：,废品、返工,外部损失成本：,三包、客户处理、召回、索赔,戴明质量成本曲线,朱兰最佳质量成本模型,保证成本曲线,4生产成本,变动制造费用,固定制造费用,变动成本 （控制与改进的重点）,固定成本,（改善的重点）,生产成本,直接材料,直接人工,制造费用,5工艺成本,工艺设计成本（路线、方法、工具、动作等）,定额,6物流成本,仓储成本,运输成本,资金占用,流动资金周转率,缺货成本,7管理成本,停工损失,窝工损失,加班费用,错误生产损失,无效生产损失,日常管理费用,培训费用,七、制造系统需要的支持,低成本、高质量的产品设计,适宜的工程、工艺投入,稳定的采购质量和准时的物料供应,准确的销售预测和均衡交付要求,高效的管理体系,信息系统,培训,生产安排,期初库存,一,二,三,四,五,合计,期末库存,库容,产能,80,80,80,80,80,400,销售计划,50,60,70,80,90,350,跟随方式,满负荷方式,均衡方式,期初库存,一,二,三,四,五,合计,期末库存,库容,产能,80,80,80,80,80,400,销售计划,90,80,70,60,50,350,跟随方式,满负荷方式,均衡方式,案例1,三种生产方式的比较,成品库容,原料+在制,人员,支持系统,制造成本,跟随方式,小,大,多,大,高,满负荷方式,大,大,多,大,高,均衡方式,中,小,少,小,低,返回,案例1,交付安排,期初库存,一,二,三,四,五,合计,期末库存,库容,产能,80,80,80,80,80,400,销售计划,50,60,70,80,90,350,库存交付,完工交付,联合交付,期初库存,一,二,三,四,五,合计,期末库存,库容,产能,80,80,80,80,80,400,销售计划,90,80,70,60,50,350,库存交付,完工交付,联合交付,案例1,三种交付方式的比较,成品库容,成品库存,原料+在制,人员,支持系统,制造成本,完工交付,低,低,高,多,大,高,库存交付,高,高,高,多,大,高,联合交付,中,中,小,少,小,低,返回,案例1,拉动式生产,期初库存,一,二,三,四,五,合计,期末库存,库容,产能,70,70,70,70,70,350,销售计划,50,60,70,80,90,350,跟随方式,满负荷方式,均衡方式,期初库存,一,二,三,四,五,合计,期末库存,库容,产能,70,70,70,70,70,350,销售计划,90,80,70,60,50,350,跟随方式,满负荷方式,均衡方式,拉动式交付,期初库存,一,二,三,四,五,合计,期末库存,库容,产能,70,70,70,70,70,350,销售计划,50,60,70,80,90,350,库存交付,完工交付,联合交付,期初库存,一,二,三,四,五,合计,期末库存,库容,产能,70,70,70,70,70,350,销售计划,90,80,70,60,50,350,库存交付,完工交付,联合交付,拉动式生产与交付,好处,成品库容、库存最小,产能配置最低,人员配置最少,支持系统最小,制造成本最低,条件与要求,产能与社会平均需求相匹配,销售预测比较准确,销售计划基本平稳、变差较小,来料半径小、反应速度快,支持系统稳定、故障率低,销量、费用、成本及价格对利润的影响,现状,增加销量,减少费用,降低成本,提高售价,销售收入,100,120,100,100,120,制造成本,80,96,80,64,80,边际利润,20,24,20,36,40,费用摊销,15,15,12,15,15,税前利润,5,9,8,21,25,利润增加率,-,80,60,320,400,戴明对质量成本曲线的分析,100%不合格品,适宜区,100%合格率,I,质量改进区域,II,控制区,III,至善论区域,故障或损失成本,70% 预防成本10% 确定改进项目并予以实施,损失成本,50% 预防成本10% 如果找不出更有利的改进项，将重点转为控制,损失成本,50% 此时，质量过剩，重新审查标准或放松检查方案,质量总成本曲线,朱兰最佳质量成本模型,X,1,f(1-Q)Q,X,2,K Q(1-Q),f,单,位废品损失 Q,合,格率,X,1,单,位合格品负担的故障成本（内部损失+外部损失）,X,2,单位和各负担的保证成本（预防成本+鉴定成本）,KX,2,随,合格率与不合格率比率而变化的系数,当,X,1,X,2,时，有,Min,(,X,1,+X,2,)，,推算得：,Q(1-Q) ,fK,合格率,成本,X,1,X,2,保证成本曲线,合格率,成本,鉴定成本,相当于X=KY,预防成本,相当于X=KY,单元二、制造管理基础知识,小组活动2、制造管理主线讨论,谁成立的公司？,公司的核心追求是什么？,制造管理应以什么为主线？,制造管理123,一条主线,三个着眼点,八项原则,两个基本办法,多种形式,以交付为管理主线的思维方式,尽最大努力缩短交付期,不惜代价也要实现交付,加班加点也要实现交付,允许稍微降低点标准交付,以安全为管理主线的思维方式,存在安全隐患就不允许生产,安全可以否决一切,安全应该做到十全十美、万无一失,以质量为管理主线的思维方式,质量只有更好没有最好,超越客户的质量期望,多把一道关质量总会好一些,一定要加强检验,存在质量隐患就不允许生产,存在质量缺陷就不允许交付,缺陷产品必须召回,以成本为管理主线的思维方式,以安全的方式、最低的成本、用户接受的质量适时地实现交付,在考虑交付成本的同时，也要考虑交付对销售的影响,质量缺陷不仅影响销售，更影响公司利润,返工需要额外成本，必须一次把事情做好,安全事故的代价是巨大的，必须在生产的全过程保证安全,为了减少事故处理费用，安全投资是必要的,一条主线,公司是由资本成立的,资本追求的是利润（投资收益率）最大化,不能靠提高价格实现利润（投资收益率）最大化,只能靠成本最小化来实现资本要求的利润（投资收益率）最大化,所以制造应以成本管理为管理主线,成本控制的财务原理,资本收益率,（ROE) =,利润/权益,=,（利润/收入）（收入/资产）（资产/权益),=,（利润率）（周转率）（结构指数）,利润率,利润率=利润/收入,=（价格-成本）/价格,成本=制造费用（造）+管理费用（管）+销售费用（卖）,利润率越高资产收益率越高,成本影响利润,花钱影响成本,花钱影响利润,周转率,周转率=收入/资产,=收入/（流动资产+固定资产）,周转率越快资产收益率越高,占用影响周转,库存影响占用,库存影响周转,结构指数,结构指数=资产/权益,=（负债+权益）/权益,结构指数越高资产收益率越高,负债影响结构指数,应付影响负债,应付影响结构指数,思考：平推能够赚钱吗？,沃尔玛是如何赚钱的？,三个着眼点,提高效率（增加利润）,缩短周期（加快周转）,消除浪费（降低成本）,提高效率,提高效率对资本收益率的贡献,单位时间的产出增加-增加收入,单位产出的时间减少-加快周转,单位产出的资源占用减少-加快周转,提高效率的途径,技能提高,技术进步,减少浪费（时间、环节、人员等）,缩短周期,缩短周期,缩短周期对资本收益率的贡献,单位产出的时间减少-加快周转,单位产出的资源占用减少-加快周转,单位时间的产出增加-增加收入,缩短周期的途径,减少浪费（时间、环节、人员等）,提高效率,技能提高,技术进步,消除浪费,消除浪费对资本收益率的贡献,单位产出的资源消耗减少-降低成本,单位产出的时间减少-加快周转,单位时间的产出增加-增加收入,消除浪费的途径,消除七种浪费,减少设备六大损失,七种浪费,不能使物料发生物理或化学变化的活动都是不增值的活动,工厂内任何不增值的活动都是浪费,浪费增加工厂成本,顾客不会为浪费买单,工厂的七种浪费,等待,运输/搬运,多余的动作,不必要的流程,纠正,库存,过度生产,设备,总效率,设备总效率,=可使用率性能效率质量效率,=（运行时间/可用时间）（净运行时间/运行时间）（有效运行时间/净运行时间）,= 有效运行时间/可用时间,=理想节拍合格零件数/可用时间,设备六大损失,总时间,可用时间,运转时间,停机损失,计划停机时间,净运转时间,有效运行时间,节拍损失,质量损失,故障停机（1）,切换作业（2）,节拍延长（3）,空转及短暂停机（4）,返修（5）,废品（6）,八项原则,以顾客为中心,领导作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,持续改进,基于事实的决策方法,互利的供方关系,两个基本办法,一、标准化,二、工作简化,流程,设计（研发、工艺、装备等）,动作,行为（行、言、文等）,标准化的作用,提高效率,降低成本,防错,追溯,发现浪费,工作简化的作用,减少/消灭浪费,提高效率,缩短周期,常用工具,5S,PDCA,TPM,TQM/8D/6,TCM,JIT（准时化生产）,SM(同步制造）,防错,快速切换,可视化,培训,绩效评估,合理化提案活动,工作小组/团队,质量管理原则(体系建设原则),a),以顾客为关注焦点,b),领导作用,c),全员参与,d),过程方法,e),管理的系统方法,f),持续改进,g),基于事实的决策方法,h),与供方互利的关系,以顾客为关注焦点,组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。,顾客=下道工序,以顾客为中心,需求：当前/未来,满足要求/超越期望,相关方,“顾客就是上帝”,“顾客永远是对的”,“满足所有顾客的要求”,“全面满足顾客要求”,领导作用,领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。,宗旨/方向的制定者,企业文化的倡导者,管理模式的决定者,资源分配者,领导者：领导=指导+服务,下属：领导=顾客,全员参与,各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。,一本,以人为本,三“全”,全员,全系统,全过程,四条件,觉悟,制度,素质,利益,过程方法,将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。,过程控制(四定),定人,定责/权/利,定资源/环境,定方法,过程记录,统计分析,追溯,纠正/预防,持续改进(PDCA),管理的系统方法,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,过程识别/系统管理,未雨绸缪,规范/流程/程序文件/职责,适宜性/充分性：,5W1H,有效性：做正确的事,效率：正确地做事,有效性/高效性矩阵,持续改进,持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。,改进项目,顾客和其他相关方的反馈,管理体系的审核和评审,日常管理活动中暴露的问题,改进方法-,PDCA,基于事实的决策方法,有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。,数据来源,过程记录,内/外部反馈,针对性调查,分析方法-数理统计方法,与供方互利的关系,组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。,5W1H,Why(为什么)为什么做 ：目的、原因,What(什么)做什么：内容,Who( 谁)谁做 ：责任人,Where( 何处)在哪做 ：地点/区域要求,When(何时)什么时候做：时间/时刻要求,How(如何)做到什么程度/做得怎么样：要求/实际,有效性/高效性矩阵,撑持,兴盛,拖死,猝死,高,低,低,高,效率,有效性,P,C,D,处理,计划,执行,检查,PDCA循环,Plan-Do-Check-Act,P,C,D,P,C,D,P,C,D,P,C,D,维持原有水平,改进（修订标准）,阶梯式持续提高,P,C,D,达到新的水平,P,C,D,P,C,D,渐进式持续提高,