培训体系建设[不错]

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,103,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,104,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,68,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训体系建设,Effective Management of Training System,讲师：刘向明,目录,培训目标管理,培训内容管理,培训形式管理,培训需求管理,培训效果管理,培训现场管理,培训人员管理,全面培训管理,学习型,组织,参加本次培训后，您将能：,全面性：理解各种培训因素之间的关系,系统性：理解培训体系与其他体系间的关系,针对性：针对培训目标确定培训内容和形式,操作性：理解培训体系的建设过程,创新性：了解学习型组织的建设要点,成为培训管理专家,第一章,培训目标,为什么要培训,资源转换,把组织记忆变成职业资产,把企业使命变成共同愿景,把职业资产变成组织记忆,知识暴涨：近,50,年产生的知识总量超过前,5,000,年的总和。每,73,天，知识总量翻一番。,知识普及：从,1970s,起，新知识从产生到普及的平均时间为,3.6,年。,技能更新,过去,：欧洲平均经济增长率为,1%,，技能更新周期为,30,年。,后来,：美国平均经济增长率为,2%,，技能更新周期为,8,年。,现在,：中国经济增长率为,9%,，技能更新周期会是,年？,企业：将培训进行到底,个人：将学习进行到底,战略目标,人员开发：管理人员开发,组织弹性：后备管理人员,组织变革：顾客导向型组织、学习型组织,核心能力：容易复制、难以模仿的能力,组织弹性：技能丰富化,核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：硬骨头六连、好八连、钢七连,(,企业文化,),其他收益,行业成本，降低行业毛利，淘汰对手,资本转换，货币资本转换成人力资本,收益转化，短期收益转化为长期收益,求职预期，降低竞争对手招聘号召力,人员成本，降低对个人经验的依赖,工作绩效，降低工作难度，提高绩效,员工感受，提高工作满意度,相对公共教育，企业大学有什么优势？,培训目标,第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了,态度决定一切,目标,1,：工作态度,态度,Attitude,：主体对客体的情感性和评价性概括,职业态度,Calling, vocation,：天职、神的召唤,敬业,respect calling,货币的定义：非亲属利他行为,(altruism among non-kin),的社会凭证,货币通过帮助他人而获得，在需要他人帮助时出示。,企业使命,规范态度：符合人性、符合道德,Mission,：企业长期存在的理由,符合人性的追求,符合人类的道德,打破身份边界,超越文化边界,士气,moral,本章是道德,如：,为预算有限的人提供一个引以自豪的家,为顾客提供最安全的、激动人心的驾乘体验,第二次,奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了,价值观决定态度,目标,2,：价值取向,价值观,Value,：个人理想的生活方式和达成理想的路径,终极价值观：理想的生活方式,工具价值观：达成理想的路径,共同愿景,共同的行为方式,企业文化,第三次,兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。,知识也能决定成败。,目标,3,：工作知识,知识,知识,(Knowledge),：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。,科学知识、文化知识,科学精神：追根溯源,科学方法：可控制实验,科学结论：可控条件下目标结果的重复出现,第四次,兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！,在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。,目标,4,：工作技能,技能,技能,(Skills),：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。,职业本能,先天本能,inherited instinct,习得本能,learned instinct,社会本能,social instinct,技能培训：形成职业本能,第五次,比赛的终点在几公里外的河对面。,兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。,在复杂环境中，多样技能决定成败。,目标,5,：多样技能,多样技能,特种兵的价值：多样技能,单一技能的麻烦,帕金森定律：,工作会自动放大以适应分配给工作的时间。,单一技能的结果,结构化人才短缺,第六次,兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游,双方的个人成绩都提高了,团队合作比相互竞争更有效率,目标,6,：团队精神,兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干,沟通是合作的前提,目标,7,：内部沟通,第七次,第八次,兔子负责陆路，乌龟负责水路,能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作,扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率,目标,8,：合作方式,第九次,狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩,兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队,对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力,目标,9,：管理知识,第十次,狮子王学了管理学，知道如何管理,但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的,管理知识不一定成事，领导方式足够坏事,目标,10,：领导技能,第二章,培训内容,培训类型及内容,归化培训：企业文化、员工关系、职业素质,入职培训：任务目标、流程、标准和要素,岗位培训： 工作知识、工作技能、多样技能,专业培训：各专业职能必须具备的,KSA,管理开发：管理知识、领导技能,基层管理者,中层管理者,高层管理者,胜任力模型,competency model,销售人员胜任力模型(例),顾客拜访,乐观亲和,(,基本素质,),人际沟通,(,基本素质,),服务意识,(,入职培训,),商务礼仪,(,入职培训,),函电沟通,(,入职培训,),顾客需求分析,行业知识,(,入职培训,),顾客档案,(,入职培训,),产品推介,学科知识,(,基本素质,),产品解说,(,入职培训,),客情维护,关系维护,(,基本素质,),定期回访,(,绩效考核,),商务谈判,合同条款,(,入职培训,),问题处理,(,入职培训,),自我管理,成就动机,(,基本素质,),追随能力,(,基本素质,),目标管理,(,基本素质,),团队协作,(,基本素质,),课程体系,营销技巧,生产运营,人力资源,财务管理,通用技能,店面销售技巧,电话销售技巧,客户服务技巧,渠道销售技巧,经销商管理,专业销售技巧,大客户销售,顾问式销售,客户关系管理,销售呈现技巧,双赢商务谈判,现场管理,安全管理,品质控制,成本控制,设备管理,工艺管理,流程管理,订单管理,物流管理,仓储管理,招聘面试,素质模型,薪酬管理,绩效管理,劳动关系,人才测评,职业生涯,培训管理,培训培训师,战略,HR,管理,统计核算,报表编制,现金管理,单证管理,成本管理,资产管理,税务筹划,预算管理,财务预测,管理会计,自我认知,商务礼仪,情绪管理,团队意识,沟通技巧,时间管理,问题处理,压力管理,文件写作,终身学习,新员工入职培训,公司历史、经营理念、经营目标,公司组织结构、业务模块,公司的培训体系,薪资、保险、福利、档案,公司政策及程序（财务、,IT,）,公司设施与设备介绍,个人仪表、商务礼仪、电话礼仪,防火消防及工作安全,工作场所参观,部门介绍、汇报关系、工作职责,部门政策及程序,考勤、请假、班次、就餐时间,规定的培训课程,仪容仪表标准,设备使用及保养,紧急情况处理程序,表格使用、申请程序,部门同事及工作场所介绍,培,训,部,入,职,培,训,业,务,部,门,入,职,培,训,管理课程的立体结构,中层管理者,目标管理,组织协调,绩效诊断,流程再造,结构化思维,基层管理者,人员激励,绩效指导,团队管理,组织沟通,领导技能,高层管理者,战略管理,文化塑造,结构调整,机制设计,系统思维,关键,内容标准化,概念准确,逻辑清晰,系统一致,形式标准化,流程标准化,在稳定的基础上持续改进,第三章,培训形式,培训形式,接替安排,Understudy assignment,：助理，继任计划,工作轮换,Rotation,：制度性轮换、自主性轮换,自我学习,Self-learning,：指定阅读、工作扩大,模拟练习,Imitation,：情景模拟、讨论、工作样本,导师教练,Mentoring & coaching,：师徒制度,项目小组,Project group,：专项小组、主题讨论,授课指导,Lecture,：讲座、研讨、委托培训、学院,评估指导,Evaluation,：绩效、能力、评介、生涯,工作轮换,技能丰富化管理,Skill enrichment management,职能、职级分割导致技能单一,技能单一形成技能短缺的同时人员过剩,任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资,交叉培训：各职能相互培训,岗位轮换：一专多能的,T,型人才,制度性轮换，开发线路图,自主性轮换，自我管理团队,指定阅读,企业文化手册,员工手册,作业指导书,工具使用手册,设备操作手册,服务规范手册,基础概念手册,领导行为手册,危机处理预案,外购书籍和教材,MBA,教材,专业教材和书籍,专业报刊杂志,自编教材,注：,慎重指定畅销读物,把教材改编成手册,情景模拟,工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展,工作样本：,关键任务模拟，如设备操作、顾客接待,情景模拟：,文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访,情景讨论：,讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失,户外拓展：,团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟,导师教练,个性化的培训方式，标准化培训的补充,导师制度,外部导师，例如高管辅导、项目专家,教练制度,内部教练,言传身教，把工作过程变成培训,例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会,项目小组,专项小组,在专项小组中接受主题培训,例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组,无领导小组,定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训,例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议,授课指导,计划授课、主题讲座、专题研讨,信息量大，效率高,适合的主题,基础原理，例如管理学、组织学、营销管理,基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理,通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能,注意要点,结合胜任力模型选择主题,按组织体系和学科体系选择主题,避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突,评估指导,行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划,行为评估：以行为规范为基准的评估,能力评估：以胜任力模型为基准的评估,评价评估：以良好评价为基准的评估,生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估,行为评估,绩效提升,行为改进,工作职责,关键任务,关键行为,行为规范,绩效表现,工作行为,行为指导,行为锚定(例),当顾客询问商品所在位置时：,5,分 把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置,4,分 把顾客带到能看到商品的位置,3,分 把顾客带到能看到货架的位置,2,分 用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置,1,分 用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置,更适合入职培训,能力评估,工作职责,胜任力模型,关键任务,能力测评,绩效表现,能力水平,能力项目对比,项目指导,绩效提升,能力改进,评价评估,360,评估,绩效提升,评价改进,本人,下级,上级,顾客,平级,评价反馈,项目指导,开放职位的,360,评估,评价评估,封闭职位的三级评估,三级,评估,绩效提升,评价改进,三级评价反馈,项目指导,本人,下级,上级,平级,平级,生涯规划,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,职业发展,能力提升,个人,KSA,能力项目提高计划,综合评估,项目指导,能力评估,行为评估,项目指导,评价评估,项目指导,项目改进,绩效提升,职业发展,第四章,培训需求,培训需求的确定,胜任力网格,开发线路图,绩效问题诊断,绩效评估,需求调查,Need, want, demand,1,胜任力网格,(competency grid),横向：,A,、,B,、,C,、,D,、,E,各职级的职级胜任力,纵向：,19,各职能的职能胜任力,1,2,3,4,5,6,7,8,9,职能,管理开发,决策层,E,顾,营,物,人,财,信,生,创,危,高层,D,客,销,流,力,务,息,产,新,机,中层,C,服,管,管,资,管,管,管,管,管,基层,B,务,理,理,源,理,理,理,理,理,操作层,A,岗位培训、专业培训,职级,招聘标准、归化培训、入职培训,应用(例),招聘一名人事经理,C4,，他应该接受的培训为：,归化培训、,4,职能的专业知识、专业技能培训；,C,职级的领导技能培训,1,2,3,4,5,6,7,8,9,职能,管理开发,决策层,E,顾,营,物,人,财,信,生,创,危,高层,D,客,销,流,力,务,息,产,新,机,中层,C,服,管,管,资,管,管,管,管,管,基层,B,务,理,理,源,理,理,理,理,理,操作层,A,专业知识、专业技能,职级,招聘标准、归化培训、入职培训,2 开发线路图,职位说明书中注明,可轮换职位,可晋升职位,晋升之间应轮换的职位,例如：晋升部门经理前应轮换的职位,销售部渠道经理,营销部品牌经理,HR,部流程经理,财务部预算经理,3 绩效问题诊断,需在改进的现象,现象的原因,流程因素：流程再造,资源因素：预算管理,机制因素：机制调整,结构因素：结构调整,文化因素：文化重塑,人员因素,动机：态度转变,(,培训,),、激励机制,知识：知识传授,(,培训,),、指定阅读,技能：内部开发,(,培训,),、外部获取,效果评估,4 绩效评估,行为评估：普遍需要改变的行为,能力评估：普遍需要提高的能力,评价评估：评价普遍偏低的项目,例如：,普遍对沟通效率不满，加强沟通培训,普遍对领导方式不满，加强领导技能培训,普遍对服务态度不满，加强服务意识培训,5 需求调查,培训需求问卷表,本人需要什么培训,下级需要什么培训,上级需要什么培训,注：,不可不认真，不必太认真,第五章,培训效果,元认知,Meta-cognition,cognition about cognition, or awareness of the process of learning, is a critical ingredient to successful learning.,关于认知的认知，对自我学习过程的理解、管理和控制。,意义：为什么要学,方法：怎样学习,计划：学习的过程,知识迁移理论,波迪,(Birdi) Theory of Knowledge Transference,一种学习对另一种学习的影响,Metacognition: awareness of the process of learning, is a critical ingredient to successful learning.,顺向迁移：先前的学习影响后继的学习,逆向迁移：后继的学习对先前学习的影响,水平迁移：把所学知识推广类似的情境中,授人以渔，思维方式、行为方式的转变,成年人的学习特征,渐进性,意义，学习的自我意义,方法，经历认可的方法,计划，有意义、有方法之后，才会有计划,排斥性,推理模式有：象征性、关联性、因果性,高层推理模式不能接受低层推理模式,发展性,低层推理模式可以接受高层推理模式,学习习惯,共同的习惯,参与感,互动性,启发性,成年人学习习惯,自主性：开放平等的环境,现实性：对工作的直接帮助,指导性：普遍的规律,方式与效果,知识传递,态度改变,思维能力,人际技能,接受程度,知识记忆,可操作性,计划授课,5,1,3,1,1,5,主题讲座,3,2,2,2,2,4,专题研讨,4,4,4,3,3,4,案例研究,2,3,5,2,5,3,角色扮演,1,4,3,5,4,2,任务小组,1,5,3,4,2,1,5分最高，1分最低,十大原则,日照原则：,自上而下,钟楼原则：统一概念,头像原则：,员工受益,婚前原则：事先培训,积木原则：标准模块,套路原则：行为训练,发条原则：激发兴趣,厨师原则：快乐学习,唱片原则：不断重复,草种原则：系统协调,1 日照原则 Sunrise Rule,阳光首先照亮金字塔的顶端,从高层开始培训,尾灯效应,蝴蝶效应,思考：,改革是从上至下，还是从下至上？,2 钟楼原则 Big Ben Rule,如果每个人都戴手表，就没有标准时间,统一培训教材,定义基本概念,自由联想：“执行力”,写下与“执行力”相关的五个概念,比对概念的差异,一致性最高的概念,3 头像原则 Head Rule,硬币都有两面，站在雇员的立场理解培训,职业资产,知识技能,职业态度,人际沟通,如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。,最佳培训时机：,入职前,转正前,晋升前,4 婚前原则 Pre-marriage Rule,愿意/能力曲线图,A,工作能力,W,工作愿意,T,入职时间,高,高,低,蜜月期：愿意和幻想,挫败期：现实冲击,恢复期：技能提高、自信恢复,风暴期：能力上升、愿意波动,稳定期：绩效突出、愿意稳定,5 积木原则 Brick Rule,培训课程,标准化,内容标准化,形式标准化,模块化,单元化,系列化,6 套路原则 Script Rule,行为训练,把能力和素质细分成可观察、可学习、可模仿、可提高的行为方式,讲师培训,从小的模块慢慢延伸,从规定动作到自选动作,7 发条原则 Windup Rule,知之者不如好之者,激发学习兴趣,设疑：提出问题,立障：定位问题,扰动：引发认知冲突,预期：果因反向引导,反馈：逐渐深入引导,兴趣：自主学习愿意,8 厨师原则 Chefs Rule,好之者不如乐之者,营养不敌美味,寓教于乐、快乐学习,快乐,平等,开放,挑战,Broken record,Is a term to express something that keeps repeating.,旧唱片，不停地重复,学习：加深记忆,执行：降低难度,9,唱片原则,Broken Record Rule,10 草种原则 Turf-seed Rule,春来草自青,Around the steps in vain spring has tinged grass green,温度、光照、水分适宜，草种自然会发芽,系统整合，防止冲突,培训本身对效果的影响小于其他系统,第六章,培训现场,培训现场管理,视听设备,空间隔音,座位安排,舒适座椅,书写台面,温度控制,采光照明,公共设施,茶水点心,座位安排,U,形,正式、开放,可以和培训师面对面,部分学员视线被挡,前排要转身,(,脖子痛,),后排距离很远,人数有限,V形,视线好,没有U形正式,前排转身角度小,人数有限,鱼骨形,空间效率高,视线角度适合,部分人视线被挡,过于正式，学校,小团体,培训师与学员沟通不好,咖啡馆形,非正式，学员最认同,开放，鼓励创意,团队参与,培训师与学员对面,部分视线被挡,小团体,注意力分散,教室形,空间效率,适合讲座,过于正式,视线被挡,培训师与学员沟通差,座位安排,教室形最正式，然后依次是,鱼骨形、,U,形、,V,形、咖啡馆形,越正式学员越压抑,培训师的感染力、幽默感,越开放学员越随意,培训师的互动能力、控场能力,现场流程管理,场地选择,方案讨论,任务分配,物品清单,流程执行,场地选择,教室,教室面积、座位数量、书写台面、视听设施,建筑,公共设施、公共空间、行走线路、休息空间,服务,告示牌、迎宾、引导、茶点、音响师,地段,参照标志、交通方便,价格,方案讨论,人员名单：培训师、学员、工作人员,到场时间：工作人员、培训师、学员进场,任务分配：任务清单、任务标准、承担者,物品清单,横幅、展架、讲义、资料、稿纸、道具、茶点,流程执行,设备调试、学员签到、开场引导、培训师介绍、课间休息、学员召集、中场茶歇、摄影录象、效果反馈、课后沟通、学员退场、现场清理,第七章,培训人员,培训人员,HRD：负责培训体系建设、培训预算审批,HR部门经理：负责培训计划、培训预算编制,培训经理：负责培训预算控制、培训计划执行,培训专员：负责培训现场管理,内部培训师：对形式负责,外部培训师：对内容和形式负责,开发内训人员,要点：,内容标准化,整体系统化,部分模块化,创造机会,交叉培训,对外宣讲,实际经历,岗位轮换,培训师,表现形式,针对初级职位：原则和标准，具体的操作,针对中层职位：目标和过程，普遍的规律,针对高层职位：关联和变化，理想和现实,受众立场,长期价值,启发思维,激发兴趣,第八章,全面培训管理,培训计划流程,现有职位,新设职位,工作分析,工作设计,工作说明书,任职要求,胜任力模型,现有人员的,能力素质水平,能职匹配,对比,分析,培训计划,开发计划,培训计划流程,培训计划,开发计划,培训预算,开发预算,培训方案,开发方案,方案执行,预算管理,能职匹配,对比,分析,绩效改进,全面培训管理的过程,制作胜任力模型（胜任力词典）,确定各职能人员的胜任力模型,确定各职级人员的胜任力模型,确定培训内容,根据胜任力模型确定各职位的培训内容,根据培训内容制作相关的文件、表格、手册,确定参训人员,根据胜任力网格确定相同内容的参训人员,统计各培训主题应该参加的人数,全面培训管理的过程(续),确定培训进度,根据企业人员需求确定培训进度,根据绩效缺陷确定培训进度,加快培训进度的常用方法：,加大自主学习内容,鼓励交叉培训,缩短评估周期,设制更多的职级，例如见习、助理、代理,全面培训管理的过程(续),确定培训方式,根据培训主题和参训人员确定培训方式,学习能力强的人员以自主学习为主,专业知识以指导阅读、讲座、研讨为主,如有可能，讲座和研讨设计为交叉培训,技能以模拟训练为主,如有可能，调整薪酬结构和晋升制度加强参训意愿，或将一部分薪酬与培训挂钩,全面培训管理的过程(续),确定培训时间,根据企业经营特征确定培训时间,把培训与常规会议和活动合并,预测培训效果,通过培训需求调查分析参训意愿,培训模拟或试讲,根据预测调整,培训效果,全面培训管理的过程(续),确定培训成本,(,是否要计算工时成本,),根据内容、方式、对象、人员、流程、要素估算培训成本,人均成本、项目成本、总体成本,对比预算及估算成本,符合预算，执行,超预算，调整,调整方案,调整预算,培训成本,全面培训管理的过程(续),把各项因素合并为培训计划,计划执行,成立项目组,外委培训招标,内部培训招标,培训师沟通,培训方案确定,培训通知,现场管理,效果评估,培训计划,2012,年度培训计划,年度预算,元,参训人次,人,/,次,培训主题,参训人员,培训方式,培训时间,成本,人数,人均成本,企业文化,新招人员,讲座、拓展,年 月 日,元,元,/,人,人际沟通,新招人员,讲座、模拟,年 月 日,元,元,/,人,商务礼仪,新销售人员,讲座、演示,年 月 日,元,元,/,人,产品知识,新销售人员,讲座、演示,年 月 日,元,元,/,人,下属激励,拟晋升人员,讲座、内训,年 月 日,元,元,/,人,下属指导,拟晋升人员,讲座、内训,年 月 日,元,元,/,人,会议主持,拟晋升人员,模拟、考核,年 月 日,元,元,/,人,绩效面谈,拟晋升人员,模拟、考核,年 月 日,元,元,/,人,思维训练,管理人员,讲座、模拟,年 月 日,元,元,/,人,成本控制要点,标准化,内容标准化、形式标准化,模块化,流程模块化,制度化,工作轮换、继任计划、晋升管理、生涯规划,学习型组织,第九章,学习型组织,学习型组织的特征,学习是组织行为,组织成员的学习内容一致,相同职级人员学习内容一致,相同职能人员学习内容一致,技能丰富化管理,学习是个人行为,自主阅读,/,指定阅读,学习愿意,/,晋升管理、生涯规划、行业专家,学习型组织,甄选标准景,工作兴趣,学习能力和阅读习惯,技能发展能力,心理素质,培训标准,胜任力模型,晋升标准,胜任力模型,学习型组织,培训形式,指定阅读,岗位轮换,项目小组,导师教练,接替安排,生涯规划,最重要的因素：,培训管理专家,THANK YOU,谢谢大家,