MBA战略人力资源讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略人力资源管理,中国人民大学 丁守海,163,提纲,1、战略的本质,2、关键人才关键环节,3、战略的基础,4、招聘选拔,5、薪酬管理,6、绩效管理,7、员工发展,第一节战略的本质,管理的两次转变,1、1960s，人事管理,档案员+管家+社会工作者+消防员德鲁克,1964，：人事管理阅读材料梅耶斯,2、1960s1990s，人力资源管理,3、1990s，战略人力资源管理,以人、行为、战略为研究对象利润中心,一、战略与关系,就是能为战略提供支撑的，而不是传统意义上只求降低人工成本、增加人的产出的。,企业战略管理,战略营销管理,战略管理,战略财务管理,企业战略管理,战略营销管理,战略管理,战略财务管理,二、什么是战略？,任务是什么？业务组合是什么？怎么做？,战略与策略的区别,1、战略做正确的事,2、策略正确地做事,我们在战略上要蔑视敌人，但在战术上必须重视敌人毛泽东,战略与的协作,没有战略的指引，管理就会漫无目的。,没有管理的支撑，战略就会沦为空谈。,三、战略对的要求,要对战略执行做出关键贡献：,1、在库中，找出20%战略型关键人才。,2、在价值链中，聚焦于20%环节关键。,四、战略的流程,战略以技术创新赢得市场。,关键型员工具有研究潜质的应届毕业生。,关键需求高薪酬、良好的发展前景。,关键型行为积极性、忠诚度、低离职率。,关键型环节竞争型薪酬、多职业发展通路。,虚拟受限股、培训、双通道。,战略目标,关键人才识别,策略实施,关键环节,关键需求识别,监测调整,公司战略目标,第二节关键人才关键环节,一、今天谁是关键人才？,工人？管理人员？,重心向下延伸。,关键人才分层分类,1、关键决策人才,战略眼光、决策胆略、创新精神。,2、关键管理人才,团队领袖。源于组织与流程变革，团队。,客户决定流程、流程决定组织。法约尔14条。,3、关键员工,服务意识、执行力、忠诚度。,二、关键环节在哪？,依据当前中的关键问题来判断,管理学100年的争论,1、工人论,（1）1900s年科学管理制度，关键是标准方法。,（2）1920s年霍桑实验，关键是情绪管理。,2、管理者论,1940s年定量研究，关键是战略规划。,3、综合论,1980s全面质量管理、1990s学习型组织。,关键问题,1、招聘选拔难；,2、配置不科学；,3、员工更迭、就业理念变化、忠诚度下降；,4、薪酬制度模糊，随意性大；,5、绩效考核模糊，激励有限；,6、培训流于形式，员工人力资本难提升。,7、职业生涯通道限制，难以留住优秀员工。,8、拘泥于日常事务，很少考虑战略；,9、劳动管制加强，法规约束增多；,员工辞职应给予补偿吗？,劳动合同法第46条第（5）款：除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，终止固定期限劳动合同的，应给予补偿。,劳动合同法的影响,1、第9条，不得扣押身份证、担保或财物。,2、第10条，自用工日起1个月内订立劳动合同。主导责任。,3、第14条，无固定期限合同：10年以上、连续签订两次固定期限合同的、用工满1年不签合同的。,4、第17条，劳动合同要载明：工作时间、休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件。,5、第19条，合同3月-1年的，试用期不超过1个月；1年-3年的，试用期不超过2个月；3年以上或无固定期限合同的，试用期不超过6个月。,6、第20条，试用期工资不低于合同工资80%及最低工资。,劳动合同法的影响（续）,7、第37条，劳动者提前30日通知辞职，试用期提前3天。,8、第41条，裁员20人以上或占员工数10%，须提前30天向工会和全体职工说，再向劳动行政部门报告，方可裁员。,9、第42条，对在本单位患职业病、在本单位工作15年且离法定退休不足5年的、孕产哺期妇女，不能裁员。,10、第47条，对依法解除劳动合同的，用工单位提供补偿，每满1年支付1个月；6月-1年的付1个月；不满6月付半月。,11、第82条，用人单位自用工之日1个月-1年不签合同的、不签无固定期限合同的，向劳动者每月支付2倍工资。,12、第85条，工资低于最低工资标准、不付加班费的，补齐差额；逾期不补，按应付金额50100%加付赔偿金。,工会党团女,保险管理,背景调查,心理援助,员工调查,行政杂务,招聘选拔、绩效薪酬、员工发展、雇主形象,关,键,性,指,数,第三节战略的基础,一、战略规划,1、程序上不能颠倒,因事设岗因岗择人,2、与组织文化相匹配,狼性文化中庸文化,3、与生命周期相适应,战略规划的流程, 战略目标是什么？, 有多少事？, 设多少岗？, 缺多少人？, 补什么样的人？, 怎么补进？,战略规划流程,组织目标与战略,组织需求计划,组织内供给（能力清单）,缺口,外部可得性分析（市场扫描）,内部可得性调查（流动性矩阵）,战略规划,预测,工作分析,1、为什么要做工作分析？,招聘条件、制定岗位工资、培训计划。,2、工作分析是不是很麻烦？,工作与岗位有什么区别？,二、工作分析,1、传统方法：访谈、日志、观察,2、我们开发的模型,3、工作分析的六大要素,工作分析方法,1、 工作标识,2、 工作概述,3、 工作关系网络图,4、 工作职责、任务、权限,5、 绩效标准,6、 工作条件,工作分析的结果I工作说明书,做好这个工作所需的基本条件。,如学历、经验、技术等级等。,招聘条件源于此！,工作分析的结果工作规范,三、内部供给能力清单,1、组织的能力清单,员工的发展历程,员工的绩效记录,员工的能力特征,员工的晋升潜力,2、建立人力资源信息系统,四、备选计划,1、企业要有人才储备和员工更换方案，特别是关键岗位要有应急补进方案。,2、从长远看，最有效的人力资源构成是不依赖于任何个别的员工，而是员工整体。,铁打的营盘、流水的兵。,第四节招聘选拔,选拔与招聘遵循不同的程序,1、选拔针对关键岗位，是优秀标准,2、招聘针对一般岗位，是合格标准,一、招聘,招聘条件是否根据工作规范来制定的？,年龄、性别、学历、经验、能力等条件,最重要的是基本素质和忠诚度中才,中美的招聘差异总裁助理,中美的招聘差异出纳,中美的招聘差异大学教师,中美差异总结,1、中国强调,性别、年龄、身高、形象、学历、毕业院校、,专业对口、资历证书通才、全才,2、美国强调,技能、经验、兴趣、适用的学历、不要求,专业对口甚至不对口更好专才、中才,不招 资质超过岗位要求的人,1、有效提问效度和信度,2、联结反应、晕轮效应、文化噪音,3、招聘策略的创新,场所、方式、内部举荐,4、离职员工跟踪与再招聘,5、注意出场顺序的干扰,6、真实工作预览,7、招聘中的背书效应,如何不错招、不漏招？,二、选拔,适用于较重要的岗位。比如日常考察、,开放式访谈、内部评价中心、场景设计。,自古以来，就在探索选拔的有效方式。,只有坚持统一的选拔标准，才能有效选拔。,人才是跳出来的，不是挑出来的。,（一）五种选拔特质,1、控制点,内控型：命运掌握在自己的手里，自己要对自己的行为负责更积极进取，并采取负责行为；,外控型：凡事不是自己能掌握的，出了问题容易归结到外在因素上消极、逃避，不负责任。,2、马基雅维利主义,源自厚黑学，实用主义、现实性、不择手段。如果,是道德要求高的工作，比如审计员，就不是好特质。,但如果是需要谈判技能的能带来实质利益的岗位，,比如，销售员、采购部经理，就是好特质。,3、自尊,高自尊的人，通常有更好的行为和绩效。,4、自我监控,在不同的场合，根据环境要求，调整自己的行为，,并展示不同形象。高自我监控的人更关注他人，在,行为上也灵活多变。公关、新闻发布等工作。,5、敢为性,高风险性的人决策更果断，如果有渐强的决策依据,做支撑，适合做决策型岗位。房谋杜断。,（二）艾森克的四维度人格论,各种特质并非相互独立的，而是具有一定,的联系，将它们从外倾性和神经质（即情,绪的稳定性）两个维度来分析人格类型。,外倾,内倾,不稳定,稳定,易怒不安,激动好斗,乐观主动,开朗健谈,悠闲自得,沉稳内敛,镇定温和,克制思考,被动谨慎,文静沉闷,悲观焦虑,心情严峻,胆汁型,忧郁型,多血型,粘液型,（三）大五人格,1、 开放性,2、公正严谨性,3、外向性,4、愉悦性,5、神经质,（四）怎么判断员工的特质类型？,特质（）；面具（）,推断员工特质的方法有如下十种。,1、颅相术,高尔：神经心理学，完善的官能对应于发,展完善的大脑，那些与发展完善的官能相,对应的器官将大于那些与不完善官所对应,的器官。这些将在颅相上反应出来。,2、体液说,从人的内分泌系统出发，体液有四类：,胆汁型、多血型、粘液型、抑郁型。,这类似于从血型的角度来剖析性格。,3、体态说,1、外胚型肥胖,宽容、厚道、外向、不计较。,2、中胚型强壮,稳健、干练、进攻性、有威胁感。,3、内胚型瘦弱,内敛、谦逊、阴柔、蔫坏。,4、生相术,占卜师和星象术认为，地球围太阳公转、,地球自转、太阳黑子运动以及地球引力的,变化，造成在不同时期出生的人具有对应,的人格特质。,5、从行为推断特质归因,通过观察行为来做内部归因和外部归因。,1、内因行为确实由个体特质造成，必然。,2、外因行为并非由个体特质造成的，偶然。,一个人不愿接受新的销售区工作，是否说明他的,冒险性就不够？要看内因归因还是外因归因。,6、从背景推断,1、遗传,2、成长经历,3、从业经历,7、从潜意识推断弗洛伊德口误,下意识动作,俏皮话,玩笑,口误,笔迹,怪癖,梦,8、内部评价中心,设计一个问题，让若干个候选人在自由,的场景下进行讨论，通过监控系统观察，并,对每个人进行评估。,9、深度访谈,通过深度访谈和沟通，窥探被测试者的,内心世界，类似于催眠的手段，使你失去抵,抗和伪装的能力，展示真实的自我。,素质测评的冰山模型。,10、场景模拟,模拟出一种真实的场合，根据被测试者,的表现来推断其特质。,第五节薪酬管理,一、薪酬组成,1、直接薪酬,（1）基本薪酬（基本工资、岗位工资）,（2） 浮动薪酬（绩效工资、奖金、虚拟受限股）,2、间接薪酬,福利（带薪休假、保险、退休金）,工资、奖金、福利。,二、间接薪酬设计,1、间接薪酬成本不可小视,2、如何让间接薪酬获得员工认可？,福利设计的创新性、灵活性、实用性,三、直接薪酬设计,1、竞争性（基本工资与福利）,不同企业从事相似工作的员工,2、 公平性（岗位工资）,本企业从事不同工作的员工,3、激励性（绩效薪酬）,本企业中从事相同工作的员工,两步走,1、先对岗岗位工资,2、再对人绩效工资,工作分析,岗位薪酬点分值评估,标准岗位的薪酬调查,薪酬结构,绩效工资,绩效考核,沟通,基本工资,岗位工资,澄清薪酬战略（4月23日）,岗位评估（4月27日前）,数据分析与薪酬等级（4月30日前）,薪酬结构设计（5月10日前）,福利设计（5月20日前）,1、责任与贡献,2、管理职能,3、流程影响力,4、工作特征与条件,5、任职要求,前期准备（4月20日前）,薪酬管理运作体系设计（5月30日前）,绩效管理运作体系设计（6月1日-31日）,某企业薪酬设计进度案例,一、理念导入,（一）薪酬战略,在今天日趋激烈的竞争环境下，通过构建富有竞争力、公平的战略薪酬体系，为招募优秀人才、激励员工、打造团队竞争力、提高组织忠诚度提供支撑。,（二）薪酬理念与文化,1、兼顾公平与效率,（1）以岗位价值为基础，突出内部公平性。,（2）以绩效为导向，强调激励性。,（3）对弱者适当照顾，不抛弃弱者。,2、保证薪酬体系改革的平稳过渡，避免紊乱,3、顺畅沟通、及时修正、动态调整,（三）薪酬模式,1、资历薪酬 ,2、职位薪酬 ,3、岗位薪酬 + 绩效薪酬 ,为避免岗位薪酬的弊端，采取宽带薪酬设计。,1、基于职位,2、绩效导向不明显,3、平均主义,4、模式单一,5、一岗一薪,现有模式,1、基于岗位价值,2、绩效导向,3、适当拉开差距,4、按职系区分模式,5、一岗多薪,目标模式,方向明确、渐近推进、保持稳定,二、岗位评估,岗位价值评估的常用方法：,1、氏,技能水平、解决问题的能力、风险责任。,2、翰威特,知识与技能、影响与责任、解决问题/制定决策、,行动自由、沟通技能、工作环境。,3、美世,影响、沟通、创新、知识, 指标凌乱、重复多、难落地。,战略（目标）,组织（部门化）,流程（交互性）,岗位,（自身特征）,我们开发的一种双层岗位评估模型,1、责任对公司战略目标的贡献,老板为什么要设立这个岗位？,2、组织贡献对部门运转的贡献,3、流程影响力强调部门合作、团队作战,4、工作特征与工作环境没有功劳也有苦劳,5、任职资格对知识与能力的认同,岗位评估的注意事项：,1、只按最低要求，不考虑特殊情况。,2、岗位评估对岗不对人。,3、标准岗位的选择,先对部门内相似岗位进行合并，再对部门间相似岗位进行合并。即先部门内，后部门外。,4、重点区分三类贡献,间接贡献/直接贡献、操作贡献/决策贡献、局部贡献/全局贡献,三、划定职位等级（薪级）,岗位,点分,四、设定薪酬等级的参数,1、级差、分档,抓住两头、控制中间、级内分档,2、中位值；,3、带宽；,5、上下限；,6、重合度；,7、基本/绩效薪酬比例,这时点分值只做参考，主要根据实际情况及薪酬改革目标设定。,岗位,点分,1,E等,参数内涵,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,D等,C等,B等,A等,上限,下限,中位值,级差,重合度,带宽,五、试算表（测算各岗位工资，处理特例）,六、福利设计,七、薪酬制度文件设计,点分值,薪酬,四、宽带薪酬结构,宽带薪酬的几个要点,1、薪级数量压缩，同一薪级涵盖更多同类岗位,2、不同薪级之间有重叠，拒绝无缝衔接,3、薪级越高，浮动空间越大；,4、薪随岗走，以岗定级；,5、一岗多薪，以档区分；,6、根据绩效，动态调整：,（1）确定当期的浮动薪酬,（2）调整下一年的薪酬档次,薪酬设计中应急措施案例,W企业薪酬改革的四项应急措施,1、就高不就低，设红圈员工；,2、根据履责现实，暂降一级；,3、档次上的平衡；,4、公平竞争，竞聘上岗。,第六节绩效管理,1、制定绩效计划；,2、绩效跟踪及辅导；,3、绩效考核；,4、考核结果的应用（薪酬、晋升、培训、调岗）,绩效管理与岗位责任制有什么区别？,什么是绩效管理？,（一）考核维度,平衡计分卡，,& ，哈佛商业评论，1992。,一、绩效计划,（二）考核体系,1、垂直考核,总公司-部门-各岗位,2、平行考核,存在上下游关系的部门之间考核,比如，市场部对售后服务部的考核,某企业纵向与横向考核网络,考核网络设计案例,（三）考核指标,1、构建考核指标池,2、从中选择具体的考核指标,3、确定考核指标的权重,4、考核指标的信息收集方式,5、考核指标的度量（量化指标、非量化指标）,6、确定考核标准,量化指标（经营部门）的设计,原则, 具体, 可测量, 行动导向, 现实, 时间要求,非量化指标（管理部门）的设计,1、不要把职责当目标来设置,2、如何设置非量化指标,（1）能量化的尽量量化,（2）不能量化的要细化,办文、办会、办事,（3）不能细化的要流程化,案例分析,如何设计非量化指标的考核标准？,关键事件举例法,以积极主动性为例：,0分不关心客户需求，没有响应；,1分在上级要求下，为客户解决问题；,2分积极响应客户；,3分主动征询客户需求，为客户服务；,4分提供超出客户期望的价值。,对应于每一得分，请举例，且不得有前面得分标准所对应的情形。,考核标准的制定依据,1、公司战略与经营计划分解,2、外部标杆法,（1）同行业标杆,（2）跨行业标杆,（四）如何体现精神？,1、财务指标：销售额、回款额、合同利润、模拟利润、序时进度、成本控制。,2、客户指标,（1）外部客户：满意度、有效投诉率、优质客户维持率。,（2）内部客户：平行考核指标、内部有效投诉率。,3、内部运营：,（1）平行考核指标,（2）操作的规范性、流程化程度、差错率,（3）员工满意度、离职率,4、学习与成长,（1）晋升率、淘汰率,（2）培训时间、考试合格率,（3）下属员工完成的业务比率,（4）能力、态度,引入它们不能颠覆绩效导向，绩效指标比重80%。,案例分析,如何设计能力态度指标的考核标准？,二、业绩跟踪与指导,1、标准的业绩指导流程,业绩跟踪问题诊断改进方案求助清单,2、职业指导,（1）职责关键模块行为要项职业化方法提炼,（2）职业素养,3、制度化,（1）导师制+捆绑考核,（2）例会制度,（3）经营检讨与述职报告,（4）考核表中增加三项沟通内容,案例分析,如何设计基于业绩指导的考核表单？,三、绩效考核,1、形式宜简化，勿复杂化,谨慎使用360度考核，只作为参考。,2、注意沟通，必要时采取折中方案,各取一定比例，但要向部门反馈,3、绩效面谈应签字，否则视同无效。,四、考核结果的应用,1、确定当期的浮动薪酬,2、调整下一期的薪酬档次（级内调整）,3、调整工作岗位,一年调档、两年换岗,4、制定员工培训计划,5、员工职业生涯规划,案例分析,如何将考核结果转换为报酬？,战略人力资源管理营销心理学,如何通过薪酬设计提高营销团队的进攻性？,如何通过考核管理提高营销团队的协同性？,制度平台,如何提高销售员的心理驾驭能力？,能力平台,第七节员工发展,一、职业发展,职业生涯设计。通过对个人主客观条件（兴趣、爱好、能力、特质）的测评、分析和总结，与组织发展目标相结合，确定个人的职业倾向、奋斗目标和实现路径。,职业生涯规划的圆锥模型,营销,产品,研发,服务,晋升目标与职业资源的矛盾,1、高端职业资源的稀缺性,2、沉淀层对职业通道的阻滞,3、职业通路的单一化,晋升中的心理学,1、流水不腐、户枢不蠹。,2、不积跬步，无以至千里；,不积细流，无以成江海。,中期职业生涯平原,1、两个离职高峰期,2、体外升迁的弊端,企业职业通道的设计,1、如何打破沉淀层？,2、延长职业链条,3、双通道设计,4、轮岗,管理通道,技术通道,营销通道,二、人力资本提升,提升技能西药；,素质提升中药。,如何看待培训失败？,很多培训的失败，既有培训自身的问题，,也有系统性的原因，那就是很多问题本身并不,适合由培训来解决。德斯勒,如何识别培训需求？,源于组织诊断，培训需求调查,搭建清晰的培训目标。,分层培训1、基层培训的要点与形式2、中层培训的特点3、高层培训的特殊性,几类需要注意的培训,1、新员工培训,2、老员工适应性培训,3、外派培训,4、挑战式培训与圣吉的五项修炼,（1）超越自我,（2）改善心智模式,新员工培训的三个周期,1、初识期，认识企业，8天,参观讲解、礼仪培训、自学材料。,用老员工灌输职业道德、内驱力、责任心、忠诚度、团队精神、主动意识、沟通意识。,2、磨合期，认识岗位，8周,授课、示范、实习、考试。,3、转变期，胜任工作，8月,通过导师制做入职培训的延伸。,初识期的培训内容,磨合期的培训内容,转变期的培训内容,培训时间的选择,1、新员工培训要有足够的时间保证。,2、发现问题，需要培训的，立即投入。,3、企业文化培训的最佳时点。,生物学对培训时间的阐释。,有些可以推延，有些刻不容缓。,培训转移,1、通过目标设置，构建激励监督机制。,2、模仿学习。,3、引入竞争机制。,4、分部门、分阶段、渐进式实践。,5、对培训效果进行及时评估和监督。,