HRM2战略人力资源管理研究

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,人力资源开发与管理,南京财经大学,人力资源管理研究,第二单元 战略人力资源管理研究,本讲主要内容,企业核心能力与战略人力资源管理,战略人力资源管理实践,战略人力资源管理研究,企业的可持续发展,企业的核心能力,人力资源,人力资源管理,战略人力资源管理,企业核心能力与战略人力资源管理,一、可持续发展,理念依据,使命追求,愿景,核心价值观,现实依据,市场,客户忠诚,1,、可持续发展的理念依据,使命追求：企业存在的理由和价值,为谁创造价值，以及创造什么样的价值,愿景：企业渴求的未来状态,企业在未来将成为什么样的企业,核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升,要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业,活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信,奉的最核心的理念,市场,客户忠诚,2,、可持续发展的现实依据,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客,忠诚,顾客,满意,为顾客,创造价值,带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业,人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链,人力资源如何来为企业创造价值,“核心能力” （,core competence,）一词始见于,1990,年,C.K.,普拉哈拉德和,G.,哈默在,哈佛商业评论,上发表 “公司的核心能力”（,The Core Competence of Corporation,）一文。,这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。,根据,C.K.,普拉哈拉德和,G.,哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。,二、企业的核心能力,普拉哈拉德和哈默尔在,1994,年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。,例如,Sony,公司的核心能力是微型设计，因此,Sony,率先为消费者创造出便携式的电子产品。,联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。,在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：,核心能力是学识；,核心能力是“积累性的”；,核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；,核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,企业核心能力特征,康耐尔大学,Snell,教授定义,价值性（,Valuable,）,独特性（,Unique,）,难模仿性（,Inimitable,）,组织化（,Organized,）,知识,技术,流程,关系,独特社会的复杂性原因的模糊性,价值收益,/,成本,基于智力资本的企业核心能力标准图,持续学习经验,挑战,价值性（,Valuable,）：价值收益,/,成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于,1,，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。,独特性（,Unique,）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,(,至少暂时不具备,),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。,难模仿性,(Inimitable),：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。,组织化（,Organized,）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。,核心能力的特征,人力资源,什么是人力资源？,人力资源的特征？,企业的核心能力与人力资源,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,三、人力资源,人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义,彼得,德鲁克（,Peter Drucker,）,1954,年在其,管理实践,一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。,人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。,伊万伯格,Lvan berg,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。,郑绍廉,人力资源的主要特征,基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（,1997,）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：,人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；,存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；,其形成受时代条件的制约；,在开发过程中具有能动性；,具有时效性；,有可再生性；,智力与知识性。,从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：,高价值创造，高风险投入的资本；,自我经营、自我扩张的资本；,经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；,人性化的资本。,人力资源的主要特征,企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。,依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。,企业的核心能力与人力资源的关系,界定企业的核心人才,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,战略价值,稀缺性,低,高,高,价值性,独特性,工作方式,雇佣模式,人力资源管理系统,工作设计,招聘,培训,考核,薪酬,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,战略价值,稀缺性,低,高,高,规范使用劳务派遣，大力发展业务外包，通过劳动合同所确立的契约关系使用。,需要重点关注，从内部选拔与培养，并通过持续地沟通交流、倾斜性的政策等与之不断深化关系，建立心理契约。,在明确需求、合理规划、管理配套的基础上，启动高端人才的直接引进；与科研机构、管理咨询机构、律师事务所、投资银行合作，寻求专业支持。,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,战略价值,稀缺性,低,高,高,公司核心竞争力,基本能力,1,基本能力,专业技能,2,领导能力,专业技能,3,对于辅助人才,，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求。如保安、秘书；,1,2,对于通用人才,，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。如会计、统计。,3,对于,核心人才,，不再关注基本能力要求，而是更加关注其,领导能力与专业技能要求,（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成,公司核心竞争力,的源泉。,人力资源的价值有效性,人力资源的独特性,人力资源的难以模仿性,人力资源的组织化特征,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源,企业核心能力的重要源泉,1,、人力资源的价值有效性,核心人力资源是企业价值创造的主导要素,人力资源能够为企业持续性的赢得客户、赢得市场,推动变革,反映消费者需求,提供出色的客户服务,达成最优质量,有助于流程完善,发展新的商业机会,直接影响效率和生产率,最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心,能力,创造价值,2,、人力资源的稀缺性 、独特性,（,有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）,特殊人力资源不能随意从市场上获得,无法购买或转让,难以模仿或复制,员工的知识、技能与能力具有特殊性,难以替代,只能为某一企业量身定做,必须接受有实际工作经验的人的在职培育,使本企业与竞争对手具有差异性,核心能力,稀缺性独特性,人力资源,企业核心能力的重要源泉,3,、人力资源的难以模仿性,员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。,人力资源,企业核心能力的重要源泉,4,、组织化的人力资源,只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,人力资源,企业核心能力的重要源泉,人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特,巴克（,E. Wight Bakke,）于,1958,年发表了,人力资源功能,。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。,巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：,四、人力资源管理,人力资源管理的提出,人力资源管理职能必须满足一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；,人力资源管理必须在任何组织活动的,开始,就要加以实施；,人力资源管理职能的,目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会,，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；,人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；,人力资源管理职能和,组织中各个层次的人员,都息息相关；,人力资源管理职能必须通过组织中,负责监督他人的每一个成员,来实现。,直线管理,在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；,所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。,人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。,雷蒙德,A,诺伊,人力资源管理：赢得竞争优势,人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。,舒勒等在,管理人力资源,人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术，是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。,加里,德斯勒,人力资源管理,什么是人力资源管理,主流观点,人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之获取（,acquisition,）、开发（,development,）、维持（,maintenance,）和使用（,utilization,），为此所规划、执行和统制之过程。,黄英忠,对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。,赵曙明,人力资源管理价值衡量,惠悦咨询公司人力资本指数,人力资本指数（,Human Capital Index,）显示的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。,该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对,18,个国家的,750,家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司。,惠悦咨询公司人力资本指数,五、战略人力资源管理,人类早期,科学管理时期,人事管理,战略人力资源管理,人力资源管理,什么是战略人力资源管理,战略人力资源管理的实践,战略人力资源管理的实践,战略人力资源管理的概念,Henry,等,(1986),认为，所谓战略性人力资源管理就是将组织的人力资源活动、政策与组织的外在业务战略相匹配。,Snell, Youndt,等,(1996),认为，战略人力资源管理是为获取企业竞争优势而为组织员工所设计的人力资源管理整合系统。,综合国内外学者对相关概念界定，可以认为：,战略性人力资源管理,就是基于组织战略和个人发展的需要，对组织中的人这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。,战略性人力资源管理的全球最佳实践简介,全球最佳实践,举例,组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略,IBM,公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性,明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为,惠普公司（,H&P,）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。,提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能,AEROJET,公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。,与其他部门共同承担人力资源管理职能，也可以考虑人力资源外包,惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决,明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系,用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如,IBM,、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识,企业核心人才队伍建设与留住战略性人才工程,a,、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；,b,、企业知识管理系统（战略性人力资源和知识管理）的建立，不仅留身更需要留智留心；,c,、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行,d,、要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立；,e,、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）；,f,、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；,g,、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：）。,您认为有助于挽留组织员工最重要的特征有哪些？,资料来源：,2008IBM,全球人力资本研究,战略人力资源管理研究的视角,人力资源战略与企业战略的整合,战略人力资源管理模型,战略人力资源管理研究,战略人力资源管理的研究视角,权变视角,认为，企业采用什么人力资源管理实践或什么人力资源管理系统，应该根据企业采用的战略而有所变化，即应该与战略契合。否则，不仅可能对绩效没有正影响，反而可能产生负影响。,构造视角,与权变视角类似，不过它试图解释的是不同人力资源管理对象的人力资源管理问题。它认为将所有雇员看成是同质的且为一种人力资源管理系统所管理是不正确的。对不同劳动力进行的管理应该是不同的。,基于资源的观点,（,RBV,）。,RBV,最核心的观点是企业的资源（也包括能力）是异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它们所依赖的资源是有差异的。,与发展战略相适应的人力资源战略,与竞争战略相适应的人力资源战略,与企业文化相匹配的人力资源战略,人力资源战略与企业战略的整合,1,、与发展战略相适应的人力资源战略,稳定战略,增长战略,缩减战略,2,、与竞争战略相适应的人力资源战略,集中战略,差异化战略,成本领先战略,3,、与企业文化相匹配的人力资源战略,密歇根大学的詹姆斯,奎因（,James Quine,）认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类。,1,、,Snell“,战略,核心能力,核心人力资本”模型,2,、劳伦斯,.S.,克雷曼的通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,3,、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型,战略人力资源管理模型,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,流程,知识创造,智力资本,战略能力,知识,知识转化,学习与创新,流动,存量,变革,整合,、,重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,人力资源管理实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能,与,技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）,核心竞争力,1,、“战略,核心能力,核心人力资本”模型,知识,技术,关系,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划,工作分析,招聘,挑选,培训,/,开发,绩效评估,报酬,生产率改进方案,工作场所正义、工会、,安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力,动机,工作相关的态度,产出,员工保留,遵守法律,公司形象,成本领先,产品差异,挑选前的实践,2,、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,3,、翰威特咨询原则：人力资源管理实践同经营战略相统一,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源战略:优先战略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、,素质和领导才能,吸引、激励和留用员工积极性的关键因素,绩效管理,培训,发展,组织,结,构,人员配置,薪酬制度,企业文化,雇主品牌,敬业的员工,客户满意,确证经营目标,了解发展战略,跨部门及部门内部,的职责梳理,关键岗位分析,岗位描述,/,岗位评估,市场对比,胜任能力模型,设计及评估,薪酬计划,长期激励计划,固定工资,绩效考核,考核指标,管理体系,短期激励计划,人才规划体系,翰威特操作模型,股东价值,企业的,核心价值,业务策略,资源,环境,企业文化,培训,等级与薪酬福利,绩效管理,知识分享，参与与沟通,企,业,整,体,业,绩,职业发展和继任规划,组织,/,工作设计,员工招聘规划,人力资源战略,人力,资本,价值链,人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。,4,、华信惠悦人力资源战略模型,.,决策机制,愿景、战略,决策机制,决策的速度和质量,分,/,集权,.,工作流模式,工作流程,工作的后果,部门的关系,.,知识和信息建设,沟通,信息交换,知识管理,信息系统,.,架构规划,职责和责任,职位设计,汇报关系,.,报酬策略,现金性,/,非现金性报酬,长期激励和短缺激励,职位发展,6.,人才素质,能力要求,经验,培训和教育,5,、美世版权的人力资源战略模型,企业战略,本讲主要内容,企业核心能力与战略人力资源管理,核心能力,人力资源,人力资源管理,战略人力资源管理,战略人力资源管理实践,战略人力资源管理研究,战略人力资源管理研究的视角,人力资源战略与企业战略的整合,战略人力资源管理模型,