卓有成效管理者的4项修炼培训教程

,卓有成效管理者的,4,项修炼,卓有成效管理者的4项修炼,转换角色,用人所长,理性决策,有效沟通,修炼1：转换角色,例：W君,W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。,然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的,责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没,了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人,员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互,之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他,注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过,半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。,到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。,例：W君,管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？,管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须,通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目,标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的,核心职责。,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成,得,更有成效,的,过程,。,管理追求“效率”和“效果”,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,管理者从事的主要活动,计划,确定目标，,制定战略，,以及开发分,计划以协调,活动,组织,决定需要做,什么，怎么,做，由谁去,做,领导,指导和激励,所有参与者,以及解决冲,突,控制,对活动进行,监控以确保,其按计划完,成,导 致,实,现,组,织,目,标,不同层次管理者每种职能的时间分布,基层管理者,中层管理者,高层管理者,个人素质的“冰山模型”,知识,技能,自我意识,动机,心理类型,知识：,在一个特定领域所获取的信息,技能：,通过运用知识所表现出来的行为,自我意识：,态度、价值观以及自我形象,动机：,驱动行为的深层次需要,心理类型：,感知事物与思考问题的特定倾向,测试：动机结构（10分钟）,成就动机（需要）,追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。,渴求把事情做得完美,追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励,个人能够为解决问题的方法承担责任,喜欢设置具有适度挑战性的目标,希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,影响或控制他人的欲望。,喜欢承担责任,喜欢竞争性和重视地位的环境,关心威望和获得对其他人的影响力,权力动机（需要）,建立友好和亲密的人际关系的欲望。,渴望友谊,喜欢合作而不是竞争的环境,渴望彼此良好的沟通和相互理解,亲和动机（需要）,管理者职业动机模型,成就,高,中,亲和,权力,管理行为与管理业绩,管理者的业绩受管理行为的直接影响（管理者对,下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法,和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在,差距）。改进管理的直接途径是调整管理行为。,管理行为,下属行为,管理业绩,组织绩效,模拟体验活动：筑塔工程,本项活动的目的是对管理者和下属在模拟活动中的行,为互动和相应的结果进行归纳总结，认识管理者行为,对下属的影响及管理者行为与管理业绩之间的关系。,每组确定一个经理，其他人为组员,活动共分三回合，每回合中：,1、3分钟规划期,2、规划期结束后，经理报告该回合中，,本组计划建成的塔的高度,3、5分钟建塔,4、高度测量,塔的计划高度与实际高度若相差达到3厘米，,则本回合小组的成绩为实际高度的80%,三回合总高度最高的小组为获胜组,筑塔工程活动分析的要点,对活动进行分析时，重点放在：,在每一回合的计划期和施工期内，管理者表现出哪些对,下属的工作，对实现团体目标起到促进作用的行为？,在每一回合的计划期和施工期内，管理者表现出哪些对,下属的工作，对实现团体目标起到阻碍作用的行为？,根据每个行为的作用，判断它属于管理职能中的哪一种？,在每一个行为后面，管理者当时的想法是什么？,管理者的每一个行为，当时引发下属什么样的感受？,如果有机会再做一次，可以做哪些具体的改进？,活动总结（10分钟）,促进行为：,计划期/施工期,阻碍行为：,计划期/施工期,行为描述及促进作用,想法（管理者）/感受（下属）,四种管理职能之一,可以做哪些改进,行为描述及阻碍作用,想法（管理者）/感受（下属）,四种管理职能之一,可以做哪些改进,调整管理行为，改进管理业绩,选择需要调整的具体行为时，要考虑：,时效性：马上就能做的行为,经常性：在实际工作中经常要用到的行为,实际性：与自己在管理中所面临的问题直接相关，,行为调整能对他人行为和工作业绩产生,可以客观衡量的影响,重要性：行为调整所带来的正面影响最大,现实性：能够被当前的组织文化和氛围所容忍,修炼2：用人所长,“着眼长处”的用人思维,卓有成效的管理者懂得如何充分发挥,人的一切优势。他知道如果抓住缺点,和短处不放是干不成任何事情的。,-彼得.德鲁克,个性类型,外显,内,敛,支配,随和,表现型,控制型,分析型,友善型,控制型,所谈论的：,成果、产量、成就、权威、,能力、控制、领导、获胜,行为举止：,武断的、独立的、控制的、,爱挑衅的、强有力的、,运用时间：,忙碌紧迫的、效率高的、,愿意花时间与注重效率的人相处,决策风格：,现实、独立、愿冒一定的风险、,偏好有效方案,心理需求：,做出决定、取得成果,主要惧怕：,失败、损失,常见弱点：,不够谦和,压力下行为表现：,强制、武断、独裁,表现型,所谈论的：,地位、形象、声誉、思想、,社会和群体问题、新颖,行为举止：,外向的、大声的、快乐的、,冲动的、好幻想的、有创造性的,运用时间：,未来导向的、过度许诺的、不守时的、,愿花时间与活泼的人相处,决策风格：,大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的,心理需求：,获得赞扬、受欢迎,主要惧怕：,被忽视、不被认同和赞扬,常见弱点：,缺乏自律,压力下行为表现：,愤怒、改变主题,友善型,所谈论的：,人、团队、个人问题、感觉、友谊和关系、,支持和帮助,行为举止：,友好的、支持的、投入情感的、理解的、,柔和的、轻声细语的,运用时间：,现在导向的、守信的、愿花时间与人相处,决策风格：,偏好附和团体意见、关心决策对人的影响,心理需求：,获得肯定、被人接纳,主要惧怕：,拒绝、对抗、不和、个人批评,常见弱点：,没有主见,压力下行为表现：,默认、同意,分析型,所谈论的：,信息、数据、事实、证据、可靠性和准确性、,细节、完善,行为举止：,慢条斯理、学究式的、注重细节、,富于逻辑的、冷漠、保守,运用时间：,过去导向的、事情来了才去做的、,愿花时间与有知识的人相处,决策风格：,优柔寡断、讲究逻辑、喜欢研究不同方案,想从你那里得到：,准确的信息、可靠可信、有效,心理需求：,要求正确、有安全感,主要惧怕：,错误、提供错误或不全面的信息,常见弱点：,怯于开创,压力下行为表现：,后退、回避,修炼3：理性决策,理性决策4步法,状况评估,问题分析,决策分析,潜在问题分析,“状况评估”技术,“状况评估”探讨的是“现在发生什么事”,这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出,来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要,素，并保持对于事件的控制。,案例分析：状况评估（10分钟）,“状况评估”技术,找出有关事项,将有关事项分解为,可以管理的部分,设定优先次序,计划事项的解决,将有关事项分解,如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述，或是一群有关事,项的 “混合物”以一种状况出现的话，那么在我们了解问题,的确切含义之前，我们对这个状况就无法有效处理。,为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项,的 “混合物”分解成许多组合元素，我们要问一些问题：,这样说/做是什么意思？,有什么证据？,这到底是什么？,我们所谈的是一件事，还是数件事？,这件事可以如何分解？,设定优先次序,严重性：,这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？,急迫性：,它的时间紧迫性如何？,成长性：,对于它的可能成长的最佳估计为何？,计划事项的解决,选择解决问题需要的技术：,需要分析原因： “问题分析”技术,需要做选择： “决策分析”技术,需要执行计划： “潜在问题分析”技术,明确解决问题的相关人物：,谁应为问题负责？,谁应该参与提供资讯？分析状况？,谁应该参与以确保做了决策就能采取行动？,案例分析,案例分析,问题：,需要进一步裁员5%,需要与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象,需要确定是否要调整销售与营销部门的工资,需要找出顾客服务部出现计算机问题的根源,需要制定在相邻州开展业务的方案,考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题,如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准,案例分析,案例分析,问题,处理,次序,时间,期限,处理方法,关键,人物,考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题,1,决策分析,如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准,2,决策分析,与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象,3,计划分析,确定是否要调整销售与营销部门的工资,4,决策分析,找出顾客服务部出现计算机问题的根源,5,问题分析,在所有目标部门进行裁员,6,计划分析,制定在相邻州开展业务的方案,7,决策分析,“问题分析”技术,“问题分析”技术的基础是因果思考模,式，它使我们能够实际的找出、描述、分,析、以及解决某一状况。在这种状况中，,有某些事情出了差错，而又没有解释。,案例分析：问题分析（10分钟）,“问题分析”技术,定义和描述问题,分析可能的原因,检验原因,定义和描述问题,定义问题：在我们能够描述、分析和解决一项问题以前，,我们首先必须对问题加以定义。我们定义问题的方法，,是使用“偏离情况叙述”。这个叙述要能指出我们所欲探,讨及解释其原因的失常情形。,描述问题：,6、,How much（many）,：发生的次数或数量,5、,How,：如何发生,4、,Where,：在何处发生,3、,Who,：与谁有关,2、,When,：何时发生,1、,What,：什么事情,“共同原因”与“特殊原因”,工作中总是存在的因素，且每天、每月都在变化的因素就是,共同原因。,打乱常规运转的因素称为,特殊原因。,源自“共同原因”的变异：,尽管它们的影响不同，但在整个过程中却总是存在的,个别地对变异有些小影响,合起来对变异有较大影响,源自“特殊原因”的变异：,并不总是在过程中存在，只是偶尔出现,来自于一般过程之外,对总体变异有或大或小的影响，但比任何单一的共同原因,对变异的影响要大得多,原因分析的策略,共同原因和特殊原因引发的变异是不同的，需要我们运用不,同的管理方法来 分别处理。对于只有特殊原因的不稳定过,程，当特殊原因出现时我们更有兴致去寻找有什么异样的现,象产生。而在共同原因的条件下，没有哪一件事情可以单独,称得上是原因。要改变共同原因所拆帐造成的变异，需要重,建系统。,处理变异时，首先应去查找特殊原因。特殊原因给我们一个,易于了解问题的机会。让我们充分利用这个机会。另外，如,果不能首先消除特殊原因，它们就会蒙住我们的视线，我们,就很难说出共同原因引起的变异是什么，很难去判断改变做,法后的效果。如果我们企图在除去特殊原因之前先查找共同,原因，将由于错误的导向而浪费大量时间和精力。,“特殊原因”策略,及时取得数据以便很快找到特殊原因,查找原因-看什么地方发生了变化,哪儿出现问题，就在哪儿即时解决,制订长期的解决办法,“共同原因”策略,要理解在系统中一直存在的各种因素的作用及其相互作用，主要有三类方法：,分层：,根据不同的因素把数据分成组别或类别，,寻找数据点类或不聚类的模式。,实验：,按计划改变某个方面以看效果如何,分解过程：,把过程分成不同单元，然后分别分析,这些单元 。,检验问题的原因,检验可能的原因以找到真正原因的过程，便是核,对“假定的原因”与“所观察到的结果”的细节，以,便看看这样的原因是否能造成这样的结果。对每,一个可能的原因，我们都要问：“如果它是问题的,真正原因，如何解释问题的每一个层面呢？”。,用可能的原因解释所观察到的问题时，常需要做,一些假设。在需要最少而最合理的假设情况下，,最能解释所发生的事实的那一个就是最可能的原,因。,“决策分析”技术,“决策分析”乃是一种有系统的程序，它的基础是我们在做选择时所使用的思考模式。决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。,案例分析：决策分析（10分钟）,“决策分析”技术,明确决策目的和标准,形成决策方案,评估方案后果,权衡并选择方案,决策目的和标准,考虑不确定性：“风险剖图”,风险剖图捕捉有关不确定性对可选方案的作用,方式的信息。它回答四个关键问题：,关键的不确定性是什么？,这些不确定性的可能结果是什么？,每种可能结果发生的概率怎样？,每种结果最终会导致什么结局？,例：完成风险剖图,李是一家公司的老板，他正计划为公司的50名雇员举办一次活动，以表示对这些员工,在过去一段时间里努力工作的谢意和勉励。他希望活动能够体现趣味和家庭参与，并,且开支合理。李对员工们进行了非正式的调查，发现他们比较倾向于两种方案：,（,1）在一个有游泳池和球场设施的山谷中野餐；（2）在市里的酒店举行餐舞会。,李感到两种方案中野餐更符合他的三个目标：人人都喜欢游戏和运动设施；雇员的孩,子们会积极参与；费用较低。但是，与酒店的舞会相比，野餐的成功与否更取决于,天气的好坏。尽管一年中的这个时候晴天比雨天多，但李知道有可能时不时有场阵雨。,李估计下雨的概率有30%。下雨就意味着野餐不成功。食物可以在帐篷里供给（导致,成本增加），但是其他活动难以进行，并且许多人会因为下雨而呆在家里不来或者早,早退席。另一方面，几乎没有人会因为雨错过在市内酒店举行的舞会。除了天气以外，,李的决定中还存在许多不确定性因素，如出席率、成本等。当考虑出席率时，他认为,几乎所有的员工都打算参加两项活动中的任何一项，并且准确的出席数字不影响他的,选择。对于成本，他请两个活动场所的经理人分别进行了估计，得知野餐的开销大概,是6000元，餐舞会大概是12500元。具体金额会因客人的数目以及他们的食物、饮料,和娱乐选择而有微调，但这种调整不足以影响他的考虑。总之，即使出席率和成本存,在一些不确定性，对最终结局都不会有太大影响。,使用“决策树”来绘出风险剖图,决策树提供了对一项决定的本质的一种图像表达，展示了各种决策和不确定性之间的相互关系。,酒店就餐舞会,山谷野餐,雨,晴,雨,晴,中等 中等 12500,高 中等 12500,低 低 7000,高 高 6000,决定,不确定性,30%,70%,30%,70%,选择,不确定性,趣味性,家庭参与,费用,结果,注意：,每个备选方案是线性的，各分支是互相排斥的，且所有备选方案必须考虑到。,例,例：风险剖图,27岁的凯伦不幸经历了一场车祸，造成轻微残疾，容貌受损，日渐,增加的医疗费用更是雪上加霜。对方希望付给她30万美圆以达成庭,外和解。凯伦不知道是否应该接受对方的出价。她的律师建议她起,诉（律师认为胜诉的概率有70%），胜诉的话她很有可能得到高得,多的赔偿，甚至得到100万美圆。但凯伦也知道，如果败诉，她就,什么都得不到。她觉得自己对这场事故也有一小部分责任，虽然相,对来说她是无辜的，而且受到的伤害也更大。,律师估计凯伦胜诉获得赔偿金的概率,80,25,很高,70-100,61,25,高,55-70,47,25,中等,41-55,30,25,低,20-41,代表金额,概率（%）,结果,赔偿金区间（万）,例：以“决策树”表示风险剖图,出庭,庭外和解,1,胜诉,70%,败诉,30%,2,3,低 25%,中等 25%,高 25%,很高 25%,300000,470000,610000,800000,0,300000,以“主观预期效用”来决策,决策者将其对每种结果效用的评估与它发生的可能,性结合起来考虑，这种结合就叫做“主观预期效用”。可,按下面三个步骤：,考虑各结局的不同效用,考虑各结局发生的概率,综合考虑结局的效用与发生的概率，选择最具吸,引力的方案,例：以“主观预期效用”来决策,选择：会计师事务所,不确定性：职位,优秀,尚可,差,10,圣地亚哥,尚可,优秀,很好,90,纽约,工作,生活,社会,概率（%）,结果,选择：管理咨询公司,不确定性：职位,好,优秀,优秀,25,伦敦,很好,好,好,75,布宜诺斯艾利斯,工作,生活,社会,概率（%）,结果,效用分值,100,50,0,80,李是一位在读工商管理研究生，他需要在几天内在两个有吸引力的工作机会中作出选择。,两份工作的职业前景和财务回报相当。因此李的决定取决于他第一个职位的性质和工作地,点。他已经认识到一些与职位有关的目标：生活质量，包括城市文化、住房条件、度假去,处等，具有相当责任的挑战性工作，社会贡献等。然而，他将接受的实际职位并不确定。,由于他要六个月以后才会开始工作，两家公司中没有一家提前承诺给他特定的职位。但是,每家公司都将可能的职位缩小到两种。,例：以“主观预期效用”来决策,会计师事务所,结果 概率（%） 效用分值 对总体效用分值的贡献,纽约 90 80 72,圣地亚哥 10 0 0,总分值：72,咨询公司,结果 概率（%） 效用分值 对总体效用分值的贡献,布宜诺斯艾利斯 75 50 37.5,伦敦 25 100 25,总分值：62.5,“潜在问题分析”技术,“潜在问题分析”是基于我们关切未来，,它乃是基于一种观念，认为事先思考及,行动以避免问题的发生比让问题发生之,后再予以解决，要有效率得多。,案例分析：潜在问题分析（15分钟）,“潜在问题分析”技术,识别潜在问题,找出可能的原因,设计预防措施,制定紧急应变措施,练习：丛林生存,1、,匕首,2、,指南针,3、,蚊罩,4、,急救箱,5、,降落伞,6、,行军水壶,7、,小铲子,8、,太阳帽,9、,杀虫剂,10、,铝盆,11、,左轮手枪,12、,香烟,13、,椰子,14、,雨衣,15、,防雨蜡烛,群体思维的表象,凝聚力：,成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐,隔离：,群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论,高度压力：,决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大,的压力之下,强势导向的领导统御：,群体的领导已表明他所偏爱的大方针,避免“群体思维”,团队领导应要求每个成员担负起严肃批评的任务，,重视反对及怀疑的见解,团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免,强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见,在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策,批评得体无完肤,应邀请组织中有专长的而非政策形成团队成员的同事轮,流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场,使用有效的团队成员意见收集技术。如：头脑风暴法,修炼4：有效沟通,用语言描述，不能回答问题，不能使用手势比画。（A图）,用语言描述，可以回答问题，不能使用手势比画。（B图）,活动讨论：（,10分钟）,“沟通”的概念和过程,沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。,传递者,接收者,原意,可感含意,编码,接收符号,传递符号,译码,接收反馈,传递反馈,信道,“知觉”对沟通的影响,知觉是根据感觉所获得资料而作的心理反应。此种反应代表了个体以其已有经验为基础，对环境事物的主观解释。,动机：,需要和欲望影响知觉,期望：,我们感知我们期望感知的东西,感性假设：,我们所感知的并据以采取行动的，,多是推理和假定,选择性感知：,为了避免“认知失调”，我们常常,忽视那些明显的与我们的观念相矛盾的信息,多大年龄？,什么动物？,建立“信任”关系,正直,能力,忠实,一贯,开放,克服防卫心理的六种行为,描述：,对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描述出来，,不带有评价、控诉的味道。,问题导向：,双方愿意互相分享、讨论并共同找出解决问题的方法，,而不是以自己的地位、身份、语言来控制别人的想法。,自发：,自发是一种真诚的态度，把自己真的感受表达出来，,没有特意考虑修饰，故意想要得到好的反应。,克服防卫心理的六种行为,同理：,将心比心、设身处地与对方产生共鸣性了解并接纳其,感受，使对方感觉到被关心与尊重。,平等：,能肯定别人的优点，不摆出高高在上的姿态，愿意平,等地看待对方，则对方会有安全感。,协商：,当我们表现出协商的态度时，即是愿意开放自己，接,受新的讯息与想法,沟通技术：三步沟通法,明确沟通目的,1,2,3,通过倾听理解对方,以对方能接受的方式传递信息,知彼,解己,明确沟通目的,首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通，,要达到什么效果。作用是：,围绕既定的目标发展而不转移话题,避免紧张,将双方的期望结合在一起,避免对方产生防御心理,听的不良表现,不充分的倾听,评判性的听,过滤式的听,预演性的听,以事实为中心而忽视人,倾听的关键,为了理解去倾听，而不是,为了评价和反应去倾听。,倾听技能,关注对方,理解关键信息,表达对对方的理解,关注对方,有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣，,关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己，,敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任，,并使对方不情愿向你揭示自己。,“关注”的行为技能,梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来,判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：,此种印象只有7%是通过言语获得的；,38%通过嗓音线索获得；,55%则通过面部表情获得。,面对对方,开放的姿势,身体倾向对方,保持良好的目光接触,做到相对地放松和自然,全面把握信息,经验,情感,行为,观点,测试：反应类型,E= 评价式反应,I= 翻译式反应,S= 支持式反应,P= 探索式反应,R= 神入式反应,自传式回应,支持式回应：,给予建议、劝告及问题解决对策,探索式回应：,以自己的观点及动机去问问题,翻译式回应：,以自己的经验去诠释别人的动机及作为，,尝试猜出对方的想法,评价式回应：,判断，及同意或不同意,自传式回应的效能,自传式回应在什么状况下具有效能：,当对方以具逻辑的方式沟通且不带情绪时,当对方特别征询你的观点来协助时,当你与对方信任度很高的时候,自传式回应在什么状况下会无效：,对方只是要找个人听他说话,对方想用自己的步调及在没有威胁感下表达,及探究他自己的感受时,当对方的沟通充满情绪时,同理心式回应,同理心式回应作为一种沟通方式涉,及到对对方的倾听，充分地理解对,方，并将此种理解反馈给对方。,同理心式回应的使用,同理心式回应对下列情况尤其重要：,当交流互动掺杂着强烈的情绪元素,当人际关系已变质或信任度不高的时候,当我们不确定我们是否了解,当资讯是不熟悉的或太复杂时,当我们不确定对方是否确知我们了解他的意思,同理心式回应的功效：,促进交流,建立关系,核查理解,促进对方自我探索,例：同理心式回应,某部门的经理对你说：,“我试着让员工们在周会上提出他们的看法，,但没有成功。我事先给了他们会议议程，以便,让他们先考虑一下这些话题。我反复告诉他们,我希望他们一起来讨论。但会议一开始他们就,一声不吭。我只好一个人说。让他们对我的提,问和想法发表意见比拔牙还难。”,例：同理心回应,说话者：（看着地面）“有人让我申请那个正在招聘,的高一级的职位。这看起来挺有意思（并不,信服的语气）。显然我具备所有必要的资格，,我应该申请（生气的语调）。”,倾听者： “听起来你有点不情愿申请这个职位，,但因为有人要求而不得不申请。”,同理心式回应的一般公式,“你感到/认为.,（随后是情绪表述或是对方观点的表述），,因为.,（随后是相关的关键经验/行为）”,练习：做出同理心式回应,表达的误区,轻易评价,多余的劝告,讽刺挖苦,命令,威胁,模棱两可,有效传递信息,遵循“KISS”准则（keep it short and simple）,先提对方的需要,控制身体语言,用“协商”不用“命令”,考虑对方的个性,掌握有效反馈的要点,“我信息”的表达方式,有效反馈的要点,确保你的愿望是提供帮助,针对可以改变的行为,描述行为，而不要评价人格,对反馈承担责任，采用“第一人称”的格式,核实对方是否了解和接受,及时反馈,“我信息”的表达方式,1、明确的情形,2、自己的感受,3、结果的描述（影响和结果）,4、可替换行为的确认,例：“我信息”的表达方式,情景：,你正在和某员工谈话，某人几次插进来说：,“我想和你讨论一个问题”,“我信息”的表达方式：,1、“在我讲话时，你插嘴几次。”,2、“我觉得受到一种胁迫，使我很尴尬”,3、“你这样做打乱了我的思路”,4、“让我把话讲完再与你讨论，怎么样？”,