培训成果的转化

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 培训成果的转化,了解培训成果转化的概念、作用和过程,了解培训成果转化的影响因素,掌握促进培训成果转化的途径和方法,培训：为何用心良苦只换来员工不满,某国营机械公司新上任的人力资源部部长,王先生,，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员，上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。,一周的培训过后，大家议论最多的，便是对,培训效果的不满,。除办公室的几名员工和,45,岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：,十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。,有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？,思考：,1,、试分析本培训案例失败的原因。,2,、该企业应该采用什么对策？,案例分析：,一、培训成果转化,1.培训转化的定义：,是指员工将培训中所学的知识、技能、行为方式、认知策略等有效且持续地应用到工作当中，,从而使培训项目发挥其最大价值的过程。,第一节 培训成果转化概述,思考,：,培训成果转化,是否等同于学习？,研究数据表明：,40%,的培训内容在培训后的短时间内能够立刻被应用到工作情景中,25%,的内容在,6,个月以后还能应用,15%,的内容能够维持到每年年末,如果以货币形式来衡量，大约只有,10%,的培训投入能够转化为员工日后的工作行为,第一节 培训成果转化概述,二、 培训成果转化过程模型,推广和维持,学习和保存,工作环境,转换氛围,管理者和同事的支持,执行机会,技术支持,培训项目设计,培训方案的设计,培训师的选择,学员个人特征,性格特征,转化动机,个人能力,图,5-1,培训成果转化过程,第一节 培训成果转化概述,三、,培训转化理论的应用,（1）同因素理论 ：认为培训转化只有当受训者在执行工作与接受培训期间所学内容完全相同时才会发生。,适用于工作环境可以预测且稳定,例如：仿真模拟培训；飞行员的模拟器培训；军事演习；设备使用培训,第一节 培训成果转化概述,9月1日，中国国际航空股份有限公司(简称：国航)新引进的A320和B737NG全动模拟机在国航培训部新址飞行模拟训练基地飞行训练楼正式启用。采用全新技术的模拟机将进一步提高国航的飞行训练水平，增强飞行员的操作技能，加大了飞行安全法码。,国航总飞行师徐传钰、飞行总队总队长刘铁祥、飞行技术管理部总经理李军和国家民航局、CAE公司及民航各相关单位的领导和代表等六十多人出席了启用仪式。国航培训部总经理钱进致欢迎辞，培训部党委书记孟昭平主持仪式。,案例：,国航引进两台飞机模拟器,提高飞行员驾驶技能,飞行训练工作是保证持续安全的基础，是运行品质提升的重要保障。飞行模拟机是高科技训练设备，仿真的驾驶舱可为飞行员提供视觉和操作逼真的模拟飞行过程，可以使飞行员通过模拟飞行训练不断提高和熟练掌握飞行操作技能。,从引进全民航第一台飞行模拟机以来，国航在飞行训练的软硬件建设上一直走在中国民航的前列。国航此次引进的空客A320以及波音B737NG全动模拟机是加拿大CAE公司700系列的最新产品，以电动运动平台取代了旧模拟机的液压运动平台，可节能60%，噪音大大减小，也更为环保；计算机操作系统、运动操作系统以及系列视景系统都是最新技术，拥有全球无缝连接的数据库，视镜可达到210度，仿真度更高，有利实际操作。两台模拟机今年7月运抵北京后，经过1个多月的安装、调试，顺利通过了各项验收。国家民航局对模拟机进行了系统鉴定，技术鉴定为D级，符合CCAR60部规定，并给予较高评价。,国航总飞行师徐传钰表示，国航历来高度重视飞行训练工作，随着国航的快速发展，飞行训练的需求也在不断加大，建设飞行模拟训练基地，是国航加强训练投入、保证安全生产的重要举措。,（2） 激励推广理论：,强调一般原则适用于多种不同的工作环境。,适用条件：工作环境不可预测且变化剧烈，例如：人际关系技能的培训,（3）认知转换理论：,强调有意义的材料和编码策略可促进对于培训内容的存储和回忆。,例如：鼓励员工思考培训内容在实际工作中的应用,第一节 培训成果转化概述,四、 培训成果转化的层面,依样画瓢,举一反三,融会贯通,自我管理,图,5-2,培训转化的四个层面,自我管理战略,自我管理：个人控制自己的某些决策和行为的尝试。,德鲁克认为自我管理的具体内容：,了解自身的长处、优势所在；懂得自己的行为方式：善于阅读还是倾听；是与人共事还是独来独往；了解自己的价值观：了解自己应该贡献什么：擅长处理人际关系：了解上司、同事的长处，为人处事的方式和价值观,自我管理在培训中的应用：,判断在工作中应用新掌握的技能可能得到的支持和带来的负面作用,设置应用所学技能的目标,在工作中应用所学技能,自我监督所学技能在工作中的应用,自我强化,五、培训成果转化的意义,第一节 培训成果转化概述,提高培训的有效性,提升员工的个人绩效,增强企业竞争力,思考：为什么要进行,培训成果转化？,培训游戏,身陷荒岛,游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有,6,人存活，这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。,游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈述理由。先复述前一人的理由再阐述自己的理由，最后根据大家复述别人逃生的理由的完整和陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。,1,、孕妇：怀胎八月,2,、发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车,3,、医学家：经年研究艾滋病的治疗方案，已取得突破成效,4,、宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球,5,、生态学家：负责热带雨林抢救工作组,6,、流浪汉,注意：,橡皮气球吊篮只能容纳一人，没有水和食物。,一、学员的个人特征,第二节 影响培训成果转化的因素,（一）性格特征,通过实证研究指出性格内向的学员无论是否察觉到迁移环境的支持性，他们都要比性格外向者更倾向于应用培训知识。,（二）转化动机,期望,公平,目标设置,（三）个人能力,二、培训项目设计三、工作环境,第二节 影响培训成果转化的因素,（一）转化氛围,（二）管理者的支持,（三）同事的支持,（四）运用所学能力的机会,（五）技术支持,（一）转化氛围,定义：受训者对各种各样、能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作环境特征的,感觉。,1,、企业战略目标,2,、企业文化,有利于成果转化的氛围特征：,主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标,任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式,反馈结果：主管支持受训者运用培训中获得的新技能和行为方式,不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难,外部强化结果：受训者会因应用从培训获得的新技能和行为方式而受到外部奖励,内部强化结果：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内部奖励,（二）管理者的支持,管理者的支持,:受训者的管理者对参加培训项目的重视程度、对培训内容在工作中的应用的重视程度。,支持水平,从 高,到 低,重点内容,在培训项目中任教,作为培训领导者参与培训计划，促成最大程度转化,目标管理,与学员共同制定转移目标，提出待解决的项目或难题，提供必要的各种资源,实践技能,提供工作中的鲜有机会让学员应用新知识和技能,强化,与学员讨论培训成果应用情况，对成功应用加以表扬，对失误加以引导解决,参与,全过程关心了解培训进展、学员的售后,鼓励,通过重新安排工作日程让员工安心参加培训,接受,承认培训的和总要性，统一员工参加培训,管理者对培训的支持水平：,培训者鼓励受训者建立支持网络：即受训者之间的讨论小组：面对面交流、电子邮件沟通,内部简讯：培训成员之间的信息交流,有经验的员工：作为咨询人员,（三）同事的支持,机会来源：,上司对于任务的分配,受训者主动寻找应用机会,（四）应用所学技能的机会,（五）,技术支持,一、制定适合本企业的培训方案,第三节 促进培训成果转化的途径,（一）培训方案的设计,（二）培训师的选择,二、强化学员的成果转化动机,（一）需求激励,（二）结果激励,惠氏有一个为期,12,天的新员工培训，在这,12,天中，大中华区总裁与各个部门的主管都会到场和新员工聊天，了解他们的想法，使新人感受到公司对于培训的重视。,惠氏用很多方式去营造学习的氛围。在新员工培训中，我们要求每个学员给自己写一封信，谈谈他内心的想法与今后的发展，一个月后，我们会将这封信寄给他，让他将当初的所写与眼前的状况进行对照，是否有不足的地方、应该如何提高，通过这样的方式树立员工自我发展的需求，把“要我学”变成“我要学”。,惠氏把,“要我学”变成“我要学”,三、积极培育有利于培训成果转化的工作环境,第三节 促进培训成果转化的途径,1,、建立学习型组织,2,、知识和知识管理,3,、各项培训资源与配套制度的支持,2.,知识和知识管理,知识：员工个人或团队了解一些什么内容、了解如何去做（人际和社会知识），以及公司的规章、流程、工具、日常事务。,知识共享的模式：,社会化：分享隐性知识。观察、效仿、练习,外部化：隐性知识显性知识。,结合化：传递显性知识。课程讲座、研讨会,内在化：显性知识隐性知识。模拟、行为学习、在职实践,知识管理：,定义,：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程。,作用：提高新产品更新速度、提高客户服务质量、吸引更多雇员、留在现有员工,创造和共享知识的方法：,应用技术和软件、建立企业内部网，有利于员工存储并与他人分享信息；,编制详细指南，列出雇员应做的事情，彼此间如何联系，以及他们拥有的知识类型。,开发信息图以确定公司的特定信息储存在何处。,在公司内设置一个信息主管，负责信息的分类和交流；,让雇员向其他同事汇报他们在培训项目中学到的知识；,允许雇员利用工作时间来获取知识，研究问题，参加培训和实用技术。,建立学习资源的在线图书馆，如期刊、技术手册、培训机会和研讨会。,涉及办公空间，方便员工之间的交流。,3.,各项培训资源与配套制度的支持,1,、培训资源的支持：经费、场地、设施设备、工作人员等,2,、配套制度的支持：新员工培训制度、竞聘上岗制度、员工职业生涯规划激励制度、绩效考核制度继续教育制度等,康师傅,VS,统一,调查显示，中国的茶饮料市场暂时还是统一、康师傅等几家大企业的天下。康师傅的市场份额为,46.9%,，统一占,37.4%,，两大品牌的市场份额达,84.3%,康师傅占据茶饮料霸主地位，无疑是茶饮料市场最大的赢家；统一为市场渗透率增长第二的品牌。 统一、康师傅各有何优劣势？谁是未来最后的赢家？它们在培训方面有何不同？ 统一康师傅谁是最后的赢家？,案例分析：,一、压力随和,统一：,统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，是否会变成公务员文化？在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。,康师傅：,总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对这种老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台。在康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。相对来说，学习的压力更重一些。,二、员工本土化主管本土化,统一：,统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。 统一的人才本土化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是快速布建生产线。,康师傅：,现在康师傅各分部的厂长来自于大陆同仁，营业部的主管来自大陆同仁，财务主管达到。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人物，而在普通员工方面，尚不及统一。,三、内部提拔 用人用尽,统一：,统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通。 作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是,拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企业管理时间及精力的浪费。,康师傅：,用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过顶新总裁室副总经理兼发言人滕鸿年指出，这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以看出来。 滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。,思考讨论：,1,、统一、康师傅各有何优劣势？他们的企业文化有何不同？,2,、结合案例，谈谈企业文化会如火热影响培训成果的转化成度,？,