培训开发实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,课程开发实务,1,培训课程开发学习目标,使受训者了解培训课程开发的基本任务,掌握学习的机理，能根据成人学习的特点和风格明确学习的学习需求,掌握课程开发的基本步骤、方法,能制订学习目标并编写各种培训所需的文本资料,2,单元2 课程开发实务,掌握培训课程开发的基本知识与方法,能够根据企业管理问题进行有针对性的课程大纲及内容开发,学习如何编撰课程实施计划（教案）,了解课程开发的规划模式,3,课程大纲 A2,1.5,小时,课程开发与设计基础知识,讨论：你对课程开发与设计的认识？,关于培训课程开发与设计的概念,目前课程开发的标准模型简介,课程开发与设计的出发点与要素,课程开发八步法,决定课程合适名称,订出绩效目标,(Performance Goal),发展培训目标,(Training Objective),休息,1.5,小时,课程开发八步法,分析学员背景及需求,发展课程大纲,决定讲师资格,规划培训方法,开发教材及教具,4,课程大纲A2,1.5,小时,各类不同课程课程的开发,知识传授型课程开发,问题解决型课程开发,技术技能型课程开发重点,高中层主管管理课程开发,休息,1.5,小时,教学计划与教案的制订,教学计划的定义与意义,教学计划的流程,教案的意义、重要性和类型,教案的格式与示例,课程开发实用技巧,课程开发实用流程,课程开发实用工具表格,5,课程回顾,请大家用1分钟时间思考一下今天上午所学习的内容？,如果有不清楚的地方，请马上提出来。,6,课程开发与设计基础知识,讨论：你对课程开发与设计的认识？,关于培训课程开发与设计的概念,目前课程开发的标准模型简介,课程开发与设计的出发点与要素,个人所开发或讲授课程点评,7,讨论,请各小组组长带领本小组成员，根据自己培训与授课的经验，谈谈对课程开发与设计的认识。,把小组成员的意见记录并整理出来，讨论结束后，请各小组选派一名组员发言。,31,小组讨论,8,重要的概念澄清,培训课程开发是指包括对培训内容本身， 培训方式， 培训媒介， 培训资源等一系列与培训有关的元素的开发。,课程设计是指构建一门课程的形式与结构,培训教学设计是以传播信息和学习理论技能为基础，应用系统的观点与方法，分析培训教学中的问题与需求，确立目标，明确解决问题的措施与步骤，选用相应的教学方法和教学媒体，然后分析、评价其结果，以使培训教学效果达到最优化的过程。,9,与课程设计有关的名词,课程简介,学习目标,课时策划方案（教案）,学习场景,学员手册,教师手册,投影胶片,分发材料,10,Strategy,Process,Content,策略,方法,内容,课程设计的三个成功关键,11,策略设计,针对需求,定位目标,内容设计,系统结构,问题导向,方法设计,生动表达,灵巧互动,课程设计的意义,12,肯普的教学设计模型,（1）学习什么？达到怎样的熟练程度？,（2）教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现目标。,（3）使用什么手段来评价学习结果。,13,肯普模型的具体步骤,列出课题，确定每一课题的教学目的,分析学员特点,确定可能获得明显学习成果的学习目标,列出每一学习目标的学科内容和大纲,设计预测题,选择教与学的活动和教学资源,协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备仪器和进度表等）,实施教学,根据学员完成目标的情况，评价教学活动，以便进行反馈和再修正。,14,加涅和布里格斯的教学设计程序,美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为14步骤，包括：,系统级,课程级,课堂级,该设计程序从整个教育系统的设计到课堂教学设计均适用。,15,加涅和布里格斯的教学设计步骤,（1） 系统级,分析教学需求目的及其需要优先加以考虑的部分。,分析教学资源和约束条件以及可选择的传递系统。,确定课程范围和顺序，设计传递系统。,16,加涅和布里格斯的教学设计步骤,（2） 课程级,确定某一门课的结构和顺序,分析一门课的目标,（3） 课堂级,确定行为目标,制定课堂教学计划,选择教学媒体与手段,评价学员行为,17,加涅和布里格斯的教学设计步骤,（4） 系统级,教师方面的准备,形成性评价,现场试验及修改,总结性评价,系统的建立和推广,18,迪克和凯里的教学设计程序,美国迪克（WoDick）和凯里(LoCarey)于佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个偏重于行为主义的模型，其强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的角度收集数据以修改教学。,19,迪克和凯里的教学设计步骤,确定教学目标。该模型的第一步是确定学生通过教学以后能做什么。教学目标的来源是多样化的，但在这里，教学设计所关心的仅仅是教学目标明确化。,开展教学分析。即在培训教学目标确定以后，剖析达到该教学目标所需掌握的知识和技能，教学分析与教学对象分析密不可分。,分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点，测定他们原有的知识与技能储备，以便确定培训教学内容的起点。教学对象分析与教学分析同步进行。,20,迪克和凯里的教学设计步骤,制定具体的行为目标。即根据教学分析与教学对象分析结果，制定出为最终达到教学目标而需达到的具体的、精确的目标。行为目标是对总的教学目标的分解，其用可观察的行为术语是具体规定受训者，通过培训以后应能够做什么，在什么条件下能这样做及其可接受的标准是什么。,设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工具，被测试行为，必须与行为目标所描述的行为相一致。,开发教学策略。即根据培训对象的特点，行为目标的要求等，设计相应的教学形式，选择合适的教学手段与有效的教学方法。,21,迪克和凯里的教学设计步骤,开发和选择教学。即在确定教学策略以后，设计与制作教学组件（Module），其主要由学生用书、测试题，教师用书等几部分组成。教学设计者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新教材。,设计和开展形成性评价。当教学组件原型制用完毕后，需要一个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别性评价，小组评价和实地评价(field evaluation)。要从各个不同的方面，多角度评价学习及教学系统的效果，以达到进一步修正教学组件目的。,修改教学。即通过形成性评价，发现问题分析原因，并对教学内容、方法、教学媒体等作相应的修改，以逐渐实现教学活动的最优化。,22,国内常用的教学设计程序,（1）确定教学目的,（2）阐明教学目标,（3）分析教学对象的特征,（4）选择教学策略,（5）选择教学媒介,（6）组织教学内容,（7）设计教学流程,（8）实施教学计划,（9）评价学习效果,（10）课程修正与完善,培训需求评估,培训开发设计,培训实施评价,23,培训课程设计的基本点,培训是,人力资源开发,三个主要组成部分之一，这三个组成部分是职业开发、培训与组织发展。,培训课程设计的,本质目标,是为了进行人力资源开发。,培训课程设计的,主要原则,是要符合成人学习的知识规律。,24,培训课程设计的要素,课程目标,根据环境的需要而定；,课程内容,以实现课程目标为出发点去选择并组合；,课程模式,有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；,课程策略,教学程序的选择，教学资源的利用；,课程评价,对课程目标与实施效果的评价；,25,培训课程设计的要素,教材,切合学员实际，提供足够信息；,学习者,学习背景与学习能力；,执行者,理解课程设计思想的主持人与教师；,时间,短、平、快。要求充分利用；,空间,可超越教室的空间概念。,26,个人学习记录表,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是,?,在工作中我的行动方案是,:,27,课程设计八步法,培训课程设计八个步骤,案例研讨,28,问题思考,请思考和归纳一下在以前的工作中是如何进行课程设计的。时间：2分钟,29,如何进行课程设计,D-1.,决定课程适切名称,D-2.,订出绩效目标,D-3.,发展培训目标,D-4.,分析学员背景及需求,D-5.,发展课程大纲,D-6.,决定讲师资格,D-7.,规划培训方法,D-8. 开发教材及教具,30,课程名称需贴切地定义,(能反映出课程目的与价值),课程名称要具体,课程名称有吸引力,必要时可加副标题,D-1. 决定课程适切名称,31,大纲范例,请认真阅读所提供的课程大纲，然后各小组成员在组长带领下为其至少确定二个名称，并说明为其确定该名称的理由。时间3分钟,请各小组指定一人发表本小组意见。,人才管理的利器留驻您的核心员工,32,思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结,分析绩效目标的内涵,生产力绩效,品质绩效,时效目标,将绩效目标化成可衡量的数字,也可用解决问题来表达绩效目标,行为绩效,安全绩效,成本绩效,D-2. 订出绩效目标,33,绩效差距产生培训需求,绩效目标,绩效目标,绩效差距,培训途径,非培训途径,34,D-3. 发展培训目标,针对绩效目标思考培训是否有助于绩效创造,利用系统图法来分析达成绩效目标的（知识）、（技能）、（态度），转化成培训目标,将培训目标予以定量化表达,35,分析学员背景,工作内容,工作关系,掌握学员对课程主题的了解,曾经上课否,对课程内容的看法,了解学员需求,了解工作上常遇到的问题,期望及需求,经验年资,职位职级,D-4. 分析学员背景及需求,36,D-5. 发展课程大纲,从培训目标思考,利用系统图法来分析内容模块,分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序,可再作下一层的展开(运用系统图法),37,讲师应具备的条件,主题内容的专长,善用教学方法,教学表达技巧与热忱,能引导学员的应用,事先与讲师的有效沟通,帮助讲师了解需求,帮助讲师了解公司文化及主管观点,帮助讲师了解学员背景,D-6. 决定讲师资格,38,小组讨论法,系统讲授法,个案研讨法,角色扮演法,游戏竞赛法,创意思考法,情境模拟法,D-7.规划可运用的培训方法,39,教案写作,表格,范例,注意事项,教学指引,格式,注意事项,教材讲义,格式,注意事项,D-8. 开发教材与教具,40,教材开发包括什么?,多媒体教材,辅助教材(表格、图解、海报、视听),指定阅读数据,案例研讨资料,测验及练习题目,行动学习与课后追踪作业,41,好的教材具备那些条件?,针对性-能切合目标的要求,多元化-从不同的学习途径思考,实用性-能与实务工作相结合,启发性-引发学员思考及行动,系统化-有思考结构，条理分明,42,课程开发案例,案例背景,上海市某经济技术开发区下属近30家企业，各企业的人力资源经理属于开发区人力资源管委会成员。为配合开发区员工薪酬改革工作，拟举办一期有关薪酬方面的培训课程，相关情况如下：,时间1天，参加为人数26人。,学员均具有人力资源背景，但对现代薪酬知识和技能不太了解。,希望以案例和互动方式进行该课程。,43,第一步,在与该开发区培训负责经过2次沟通后，将课程名称确定为“薪酬体系设计与改善”。,为什么要进行此次培训？（希望达到的目的是什么）,目前各企业薪酬管理制度的现状如何？,在日常薪酬管理过程感觉最困难的问题什么？,44,第二步,学员在薪酬管理实务中的绩效表现：,不了解现代企业薪酬管理相关知识和技能,无法有效配合开发区的薪酬管理体制改革,对薪酬改革可能产生的影响不清楚,无法向所属企业员工详尽地阐述薪酬改革的必要性,希望通过培训后达到的绩效目标：,全面了解现代企业薪酬管理的基本知识和技能,配合开发区的改革对本企业薪酬改革提出建议方案,深刻理解薪酬体系改革的影响,45,第三步,人力资源经理应掌握的薪酬KSA,掌握和C&B相关的概念。,陈述C&B的原理及原则。,具备基本的C&B术语和计算方面的业务知识。,回答员工在C&B方面的基本的所有问题，政策和惯例，并且恰当地解决矛盾。,阐明可以具有的激励与奖励项目的种类，并且能够朝着目标有效地进行管理。,管理C&B体系并且鼓励员工交流C&B体系。,论述有关C&B政策和程序方面的知识。,组织运用内部和外部的资料来进行C&B分析。,在基本工资的管理上提出建议，C&B政策和程序。,46,第三步,人力资源经理应掌握的薪酬KSA,稳定、公正地运用C&B政策。,评估C&B项目的市场竞争和发展(红利，奖金，工资幅度等) 。,在关于C&B的知识方面给员工以指导。,在与C&B相关的应用上，推进个人和公司的公平公正。,确定激励项目。,以C&B设计管理项目推动公司业务发展。,设计并递交灵活的可维持变革的C&B解决方法。,管理好公司业务、个人绩效、特殊贡献员工的相关报酬的关系。,依据当地的政策和惯例，建立公平、有竞争力的报酬策略。,预测和C&B相关的变革需求和趋势。,带领全员参与的C&B的项目革新。,47,第三步,培训课程的目标,了解HR人员应该了解的薪酬知识与技能；,学习薪酬管理的基本知识；,掌握薪酬体系设计方法和技能；,了解薪酬管理发展趋势。,48,第四步,学员背景情况,负责人力资源工作并将协助开发区推动薪酬体系改革,对薪酬知识和技能无全面的了解,在一定程度对薪酬制度的发展和改革前景不了解,没有参加过类似培训课程,其它基本情况（人数、年龄、工作经验、职位等）,49,第五步,发展出相应的课程大纲,员工激励与薪酬,薪酬管理的基本知识,薪酬体系的制定,薪酬管理的发展趋势简介,综合案例研讨,50,第六步,充分考虑上述综合情况，采用了下列授课方法：,讲解,小组讨论,案例分析,案例文章选读,51,该课程详细课程大纲,时间,课程内容,0830-1000,破冰活动,一、员工激励与薪酬,激励理论,薪酬激励的五个陷阱,HR专业人员薪资技能,1000-1015,课间休息,1015-1200,二、薪酬管理的基本知识,薪酬重要的基本概念,薪酬制度的目的、目标、原则,影响薪酬的因素,薪酬选择的策略,52,该课程详细课程大纲,1300-1430,三、薪酬体系的制定,案例分析：某企业薪酬改善实务,薪酬体系设计的基本流程,薪资结构的选择,薪酬调查的方法,1430-1445,课间休息,1445-1700,四、薪酬管理的发展趋势简介,宽幅薪酬、技能薪酬,员工持股计划、期权激励,五、综合案例研讨：,薪酬改革怎么泡了汤,53,范例说明,请用3分钟时间阅读所提供的课程设计的内容范本，并结合上述所陈述的八步法来思考该课程的设计过程。,54,个人学习记录表,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是,?,在工作中我的行动方案是,:,55,各类不同课程课程的开发,知识传授型课程开发,问题解决型课程开发,技术技能型课程开发重点,高中层主管管理课程开发,56,1.,建立课程系统结构,2.,四段式内容陈述,3.,提供实务实例,4.工具运用：系统图、鱼骨图、流程图,5.,设计测验及研讨问题,6.,设计课后应用的练习题,7.善用Q&A来解说常见的问题,知识传授式课程设计,57,Action,培训改善,PLAN,培训规划,教育培训,PDCA,CHECK,培训评估,DO,培训执行,建立课程系统结构(例),58,四段式内容陈述,WHAT(,主题,),WHY(,为什么要学习,),HOW(,学习的要领技巧,),EXAMPLE(,实例说明,),59,提供实务案例,案,例：管理个案,不了解真相就对员工横加批评,60,案例材料,案例角色,:,主管:市场发展部经理刘彦,下属:秘书小杨,案例情景:,接完总部陈总打来的电话，听完他对新拟的一份草案的大声批评，刘彦感到很生气,“小杨，你居然把新拟的那份市场拓展报告的副本送到总部去了；我不是特意叫你不要这样做的吗?” 刘经理近乎咆哮地问道,“不完全是这么回事，陈总打电话过来，问我是否可以”小杨急急地说着,“我不管谁打电话给你你知道我说过不要这样做的!”,“我知道，可是陈总打电话说他真的需要”小杨又一次被打断,“我不是跟你说过了吗，我才不管是谁打的电话呢你明白自己不应该这么做，可是你还是做了我真不知道如何是好快出去，好让我一个人安静一下”,“可是”,“就这样了快走-趁我现在还没有真的发火!”,61,案例讨论与课堂练习,结合上述案例，运用四段式内容陈述法设计如何向该主管分享“与部属在工作中如何有效沟通”这个要点。,时间：10分钟。,62,课程设计的工具,系统图,鱼骨图,流程图,63,系统图如何从课程目标导出教学内容,课程：内部讲师的任务与角色,目标：使参加者了解与定位内部讲师的角色，以发挥企业期待的功能,了解：环境因素？,了解：公司期待什么？,了解：讲师要做什么？,了解：自我定位,企业与人才培育的关系,教育培训为人才培育的手段,能力开发内涵,公司人才培育理念,公司内部各方对讲师的期待,明示讲师任务,要具备什么条件？,三种角色扮演,要关心的七件事,64,为什么培训没效果,？,需求未掌握,目标定位,讲师,教材,组织,主管,管理,1.未真正掌握重点,2.方法不对,3.未诊断需求,1.未与业务结合,2.未与人事结合,3.缺乏追踪改善,1.课程目标不明确,2.为上课而上课,3.目标未配合政策,1.公司文化风格,2.主管排斥培训,3.工作压力大,1.教学表达不足,2.专业实务不足,3.不生动欠互动,1.欠缺实务内容,2.表现方式单调,3.内容不符需求,鱼骨图,65,流程图规划面（,PLAN) 的运作流程,掌握公司经营目标与策略,了解教育培训功能,的,定位与方向,建立教育培训体系,访查培训需求,成立培训委员会,可行性分析,课程目标与,对象分析,研拟教学策略、大纲,提出课程设计方案,课程规划,会议,进 入 执 行 面,建立培训蓝图,P-4,P-3,P-2,P-1,P-6,P-7,P-8,P-9,P-10,P-11,P-12,确定年度培训目标计划,P-5,66,执行面（DO) 的运作流程,单元课程设计,遴选及约聘讲师,撰写教学指引,设计制作教材教具,开课通知与,报名咨询,行政工作协调,遴选参加的学员,有效执行推广计划,连络沟通参加学员,的主管,场地布置与,安排教学设备,学员报到及,出勤管理,讲师授课,课堂管理,回收课程评估表,来 自 规 划 面,进 入 检 讨 面,D-1,D-2,D3,D-4,D-5,D-6,D-9,D-8,D-7,D-11,D-12,D-13,D-14,D-10,67,检查,面（,CHECK) 的运作,流程,学员资料建文件,分析课程评估表,撰写课程实施报告,培训后访查学员,提供课程精华予直属主管,课 程 检 讨 会 议,进 入 行 动 面,来 自 执 行 面,C-6,C-1,C-2,C-3,C-5,C-4,68,行动面,（,ACTION) 的运作,流程,追踪培训后行动计划,追踪配合单位的改善行动,抽样访查直属主管,对高阶主管的建议,研讨资料的整理,进,入,下,一,个,P,D,C,A,循,环,来 自 检 讨 面,A-1,A-2,A-3,A-5,A-4,69,设计测验及研讨问题,1.设计测验-是非题、选择题,2.设计小组研讨问题,70,A.是非题,1.( )培训的目的在于充实知识与能力,2.( )培训没有效果都是讲师造成的,B.选择题,1.( )下列那一个不是学习六要:,(1)动机 (2)重复 (3)记忆 (4)反应,2.( )撰写课程实施报告是PDCA中的:,(1)PLAN (2)DO (3)CHECK (4)ACTION,设计测验示例,71,1.请探讨与上司沟通常见的问题与原因分析并提出对策,2.为什么不能做到顾客满意?,小组研讨问题示例,72,1.身为管理者请找出自己最需要改善的管理技能是什么?提出改善计划并在课后二个月内提出自我改善状况报告,2.内部讲师课后六个月内请提出自己授课需要改善的地方。,设计课后应用的练习题（例）,73,问题解决型课程设计,界定重要的问题,采用问题分析解决的五步骤,个案研讨,善用工具:KJ法、角色扮演,课程行动学习的设计,74,界定重要的问题,1.针对部门绩效需求，找出绩效不佳之处，描述问题,2.从管理的盲点找出重大缺失,3.从制度的不合理或执行障碍界定问题,75,采用问题分析解决五步骤,Step2,分析问题,Step3,提出对策,Step5,潜在问题分析,Step1,发现问题,Problem Finding,Problem Analysis,Solution Providing,Decision Analysis,Step4,决策分析,PotentialProblem Analysis,76,案例研讨,:对员工的成就没有肯定,案例角色,:,主管:公司分部杨经理,下属:员工张先生、李先生,案例情景:,公司是一家大型的洗涤用品跨国公司有时甚至在一个国家内建立几个分部，它在中国就建有三个分部，于是这几个分部也存在着严重的竞争杨杰就是分部的经理为扩大销售量，他前几天刚刚召集员工共谋对策，收效非常好员工张先生和李先生根据多年的营销经验研拟的一套新的营销方案受到了总部美国老总的赞杨，杨经理自然高兴,今早上班他早到了十多分钟，刚刚步入大厅时，正好听到了有人对话于是驻步细听，“老兄，上次我们俩研究的新营销方案，真的是一流的工作呢，还只是我们自己的空想?”这是张先生的声音,“唔-我们选用自己的营销方案已经见效了，这个星期的销售量不是明显提高了吗?”,“我敢说这个营销方案是一流的!”李先生的声音是很激动的,“是啊-可你能相信他居然对此只字不提?我知道他是要求很高的老板，希望我们每个人能尽心尽力地工作，但他至少应该有点表示啊!,“他可能不会对我们有什么表示，可我敢打赌他的老板可是什么都看在眼里-至少对他在中国所在分部出色的管理成就是很清楚的”,“他”到底是谁?杨经理自然知道,77,案例研讨,:没有给下属明确的目标,案例角色,:,主管:销售部陈经理,下属:业务代表小张,案例情景:,每周一次的例会上，销售部的陈经理并不像开会那样训话很长时间，他总是关心看各个业务代表和客户建立的实际关系，换句话说，他总是关心看他们的销售额是否增长,“小张，我们来看看你上个月的销售成果你跟我说好会有显著的改善的，是吧?陈经理说,“确实如此不过，我还以为到这个季末结束再来评估我的成果不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善”小张答道,“是吗?你的总销售量好像是上去了一点但增长的部份多半来自小客户”陈经理继续追问,“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫，这样虽然可能不是很引人注目，但它确实有效”,“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上这样一小批客户就能将销售额提高很多,“你难道是要我提高销售额吗?我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢”小张有点不满地揶揄道,“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额”,“那你的意思是我做的这一切毫无价值?”小张现在真的有点愤怒了,78,案例讨论与课堂练习,请运用“问题解决分析五步聚”对上述两个案例进行分析。,时间：10分钟。,79,善用工具,1.K.J.法,2.角色扮演,80,团队创意法,K.J.法简介,1.由日本人川喜田二郎 (Kawakita Jiro)所创的方法,2.整合理论界及实务界二者交相激荡,3.W型问题思考法,4.有6回合，每回合有4步骤,81,团队创作K.J.图的方法,K. J. Map,J-1,填写标签,J-2,类分标签,J-4,关联标示,J-3,创意构图,J-5,解说绘图,82,角色扮演,(Role Play),例1：主管与员工的沟通问题,例2：采购与供货商的谈判,例3：服务人员与顾客的人际互动,83,课后行动学习的设计,例1：,内部讲师的Lesson Plan与实地试教计划,例2：,业务人员的谈判技巧应用于客户合约谈判的案例写作,例3：,员工学习沟通技巧之后的应用案例,84,阶层别管理发展体系结构,整体目的：培育人才达到本公司所期望的,Outstanding Leader,特质,能洞察变化、设定目标、创造经营成果的领导人物,能承上启下，贯彻经营决心成熟稳重的中坚干部,负责任、有决断力、关心员工成长的基础干部,期望的形象,重点：,基层主管,中,高,强化对经营成败的责任意识及经营才能的发挥,增进管理技巧灵活运用及决策应变技能，期望一方面发挥部门组织运作效能，另方面加强协调合作效能，以明确掌握经营管理的需求,建立主管的基本管理技巧、正确理念以期发挥管理角色功能，关怀培育员工、善用员工才能、并贯彻公司政策及纪律。,85,基层主管研讨课程结构,基层主管,研讨课程结构,A.,提升管理效能,管理者基本技能,透过目标管理提升绩效,有效的沟通技巧,如何激励员工,B.,开发员工才能,如何开发员工才能,前程规划概念,员工问题的诊断与辅导,C.,有效因应环境变动,企业文化新面貌与展望,财会知识,法务知识,86,中阶主管,培训需求,经营者,(TOP),的要求,经营策略与重点要求,培训政策-短期速效,企业文化,制度规章,工作的要求,(Job Requirement),达成工作目标的要求,指导培育部属的需求,领导效能发挥的要求,绩效回馈与改善的要求,组织的要求,事业单位主管的要求,上级主管的要求,相关部门的要求,组织改变与发展,管理者本身的自我需求,自我要求与能力发展,职业生涯发展需求,有效解决问题的需求,如何掌握中阶主管培训需求,87,中层干部培训规划,中阶主管培训蓝图,中层干部课程系列,日本MTP系列课程结构,中阶主管管理发展结构,88,Level 1,（,-2-+1 Year,）,Level 2,（,+1 Year More,）,Business,Skills,MB-101,MB-102,MB-103,MB-104,MB-105,MB-106,MB-107,中阶主管角色任务,信息处理技巧,授能技巧,高效率的工作习惯,项目管理,管理个案研讨,创意思考方法,2H,2H,2H,2H,3H,3H,3H,MB-201,MB-202,MB-203,MB-204,MB-205,MB-206,MB-207,财务报表运用,企业经营模拟,企业再造工程,谈判技巧,问题解决与决策技巧,国际企业,企业成功管理经验谈,3H,6H,3H,3H,6H,2H,3H,Human,Skills,MH-101,MH-102,MH-103,MH-104,谘商辅导技巧,激励艺术,人际冲突管理,管理心理学,4H,2H,3H,6H,MH-201,MH-202,MH-203,MH-204,团队学习,人际敏感度,企业伦理,跨部门沟通技巧,3H,6H,2H,2H,Self,Development,Skills,MS-101,MS-102,MS-103,系统思考,与成功有约,生涯突破,3H,3H,MS-201,MS-202,MS-203,压力管理,自我超越,习惯领域与自我成长,3H,3H,3H,中阶主管培训蓝图,89,中层干部课程系列,人力资源,政策,与成功有约,PDP,变革管理,薪资福利管理,员工发展,绩效考核,教导技巧,沟通技巧,目标设定,甄选与面谈技巧,建立高绩效,团队,人群管理,研讨会,策略性,领导统御,时间管理,会议领导,项目管理,流程管理,企业理念,服务与质量,管理,企业理念,自,我了解,管理技巧,领导统御,资源管理,服务管理,90,中层主管的管理培训结构,D.,用才技能,态度与激励,员工培育指导,EQ,情绪管理,员工问题处理,A.,管理理念,主管任务角色,组织文化管理,绩效目标管理,变革创新管理,C.,流程技能,计划力,组织力,控制力,改善力,B.,团队技能,沟通技巧,团队建立,领导技巧,冲突管理,中层主管,培训结构,91,中阶主管管理发展课程结构,专题演讲,我们一起走过,公司主管,管理能力精进,人才培育与活用,本公司工作理念与方法探讨,研讨篇,A.,目标管理,B.,横向沟通协调,C.,领导统御,交流篇,Panel Discussion,董事长企业文化采访录像带,交互式研讨,实务篇,公司资深高阶主管,经验篇,台湾松下人才开发经验,交流篇,角色转换讨论法,研讨篇,1A.,有效的OJT,1B.,工作历练,2A.,诊断与解决员工问题,2B.,激发工作意愿,3A.,用才,3B.,留才,92,高层主管培训规划,高层主管培训蓝图,高层主管课程结构,Case：GE高阶课程重心,93,高层主管培训蓝图,Level 1,（,-2+1 Year,）,Level 2,（,+1 Year More,）,Business,Skills,TB-101,TB-102,TB-103,TB-104,TB-105,TB-106,TB-107,TB-108,高层主管的任务与角色,策略规划,创业与创新,公司组织策略与管理,事业经营策略,国际财务管理,国际法律实务,全球运筹管理,2H,3H,3H,2H,2H,6H,3H,3H,TB-201,TB-202,TB-203,TB-204,TB-205,TB-206,TB-207,TB-208,国际投资与管理,如何面对媒体,孙子兵法与企业经营,高层谈判技巧,企业再造与创新经营,风险管理,新事业发展的管理,愿景创造与共识,3H,3H,3H,3H,3H,3H,3H,3H,Human,Skills,TH-101,TH-102,领导与激励,跨文化管理,3H,3H,TH-201,TH-202,跨组织学习,接班人才培育技巧,3H,3H,Self,Development,Skills,TS-101,TS-102,TS-103,企业精神与经营理念,企业家创业心路历程,人文素养,3H,3H,3H,TS-201,TS-202,自我健康管理,如何激发潜能,3H,3H,94,高层主管管理发展研讨课程结构（实例）,高层主管,财务管理,研讨结构,A.,资金运作方式研讨,B.,财务会计实务研讨及年度预算制作运作原则,E.,财务管理经验谈,F.,内部稽核与内部控制,C.,应收帐款管理实务研讨,D.,Inventory Control,（实务研讨）,95,G.E.公司高层课程的重心,Executive,Development Focus,领导力,团队力,全球视野,顾客,96,GE的领导发展体系,对象,发展目标,课程名称,阶段,4,高层主管,事业,领导力,EDC,高层发展课程,BMC,专业经营课程,MDC,管理发展课程,阶段,3,资深功能,专业者,功能领域的领导力,AFMC,AIMC,AHRDC,阶段,2,有经验,专业者,专精,EMC,经验主管课程,NMDC,新经理发展课程,PDC,专业发展课程,阶段,1,新进人员,专业能力,CELC,公司入门领导研讨会,ENTRY,领导入门课程,PROGRAMS,97,技术技能型课程设计重点,工作或任务分析,发展教学单元或课程大纲,98,工作或任务分析,了解工作内容,掌握工作流程,分析涉及的相关知识与技能,确定各项任务所需的知识与技能,确定应培训的知识或技能,99,案例：车床工制作工件的工作,技 能,知 识,1、夹持工作,2、夹持刀具,3、修端面,4、车外圆,5、使用量具,6、修肩角,7、倒角,8、切断,9、修端面,10、倒角,了解夹头的种类及使用方法,了解工作性质与车刀形状、角度关系,了解刀具的选用,了解粗削及精削的区别，并能控制工作表面光度的尺寸,了解各种量具的使用及保养,了解刀具的选用,了解倒角符号及作用,了解切割刀具的选用,了解工件的检验及车床保养,100,所需知识和技能分析：车工制作不同工件的技能分析,技能一,技能二,技能三,技能四,技能五,技能六,工件1,工件2,工件3,工件4,工件5,合计,101,车工参加培训技能确定,A（需学）, B（已会）,C（应训）,技能一,技能二,技能三,技能四,技能五,技能六,102,发展教学单元或大纲,确定本教学单元培训的目标,涉及的知识点和技能点,可运用的操作或活动（实际操作训练）,形成书面文本,103,范例：木工操作技能培训,岗位木工,单元1：四周,作业,操作流程,相关知识,特别活动,教学辅助,课内,课外,书架,代替作业：,1、衣帽架,2、墙角架,3、盆架,4、壁架,计划,量度,划线,横锯,纵锯,刨平面,刨侧面,修角,砂光,钉接,木材种类,量度工具,划线工具,锯的形式,手刨的种类,砂纸的种类、规格、用途,木工的重要,知识测验,工作安全知识,灭火器使用,参观木工场,检查机器、工具,成立木工研究会,各种木材样本,工艺课本,伐木影片,各种砂纸实物,104,文章选读,如何“研发”培训课程,105,个人学习记录表,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是,?,在工作中我的行动方案是,:,106,教学计划与教案的制订,教学计划的定义与意义,教学计划的流程,教案的意义、重要性和类型,教案的格式与示例,107,教学计划的定义,讲师为了将一定教育培训内容付诸实施而进行的一切计划,建筑设计图,作战计划书,108,教学计划的目的,建立一个与授课有关的各种因素或内容相互影响、相互补充、相互作用的体系,提高讲课的效果,提高讲课的效率,提高讲课的价值,影响学员的学习成果,影响讲师授课的整体过程,109,设计教学时应考虑的因素,学习目标（远期目标、中期目标、近期目标）,评价方法（调查、形成、综合评价）,知识学习,磨练技术,态度变化,教学方法（讲课、讨论、案例）,110,设计教学时应考虑的因素,如何安排使用时间,教学媒体,设计的四个原则,最大效果,最有价值,最被看好,最高效率,111,教学计划的流程,设定教学目的和方向,设定学习目标（学习成果）,确定讲课内容,选择教学方法,制定教案,开发教学辅助材料,讲课练习,112,设定教学目的和方向,设定教学目的和方向时必须包含的信息,基本的分析,在未学习课程时可能产生的问题,学习课程的必要性,对被培训者的分析,被教育者的特点（人数、性别、学历、年龄、工作部门、工作年限、职位、知能掌握程度）,被培训者的要求,培训主管部门的要求,113,设定教学目的和方向,设定教学目的和方向时必须包含的信息,环境分析（与课程相关的）,市场动向分析,行业动向分析,竞争企业动向分析,优秀标竿分析,整体分析,公司要求的课题,课程专家（或上级）的意见,114,设定学习目标（学习成果）,明确的学习目标可以帮助讲师事先了解重点是什么，避免浪费时间。,受训者明确了学习目标就能够自觉地制订个人学习目标，从而提高学习效果。,明确的学习目标对教学内容、资料收集、教学方法等具有很大帮助。,容易进行学习效果评价。,学习内容、方法等相对固定。,115,教案的意义,是讲师为了讲课而事先记录下来的教学内容和计划,进行教学的具体计划,讲师自己使用的脚本,决定讲课的成败,116,教案的重要性,可使教学符合教育目标,可保持讲课的一贯性,可进行良好的时间管理,有助于改善讲课过程,没有必要把很多资料带进讲课场所,在编写须发放的材料及教材时，可以与教案的内容相连接起来,117,教案的构成,导入（序论） 5-10%,集中注意力阶段,赋予动机阶段,内容提要阶段,展开（本论） 80-85%,结尾（结论）,提要,再次赋予动机,结束语,118,教案制作的检查项目表,是否使用了完成教育目标的手段？,导入部分能否引起学习者的关心和兴趣？,展开部分重点是否明确？如何引导思考？,内容的各个部分是否有不合逻辑的地方？,引导学习者思考和深入的提问是否简洁明快？,使用的技巧是否贴切？,整理部分的内容是否体现了欲达到的目标？,119,如何写作教案？,教案（,Lesson Plan,）是讲师教学的依据,从课程目标导出教学内容,教案内容项目包括：,课程名称,课程目的,时间分配,方法与教学活动,检讨、演练与修改定案,课程时数,参加对象分析,内容要点,教材、教具,120,教案,(Lesson Plan),撰写要领,填写课程名称、目标、时间、对象分析,导出教学内容(要教什么),从课程目标导出,从工作任务功能要求来分析,从工作问题来分析,注意教学内容为 K (知识)、S (技能) 或 A (态度),规划使用的方法与教学活动,填写各段时间长短,填写需求的教材、教具,依据事先的演练试讲，以调整修正此内容,121,教案的种类,白纸式教案,两栏式教案,三栏式教案,四栏式教案,122,教案(Lesson Plan)格式,课程名称,课程时数,讲师,课程目的,参加对象,时间,教什么？,（内容要点）,方法与,教学活动,教材,教具,123,Lesson Plan（教案）,课程名称,其实你懂老板的心谈与上司的相处的道,课程时数,160,分,讲师,课程目的,使参加者了解老板所要的部属为何及自己所扮演的角色，期使与老板相处得更愉快,参加对象,管理师、工程师共30人,时间,教什么？（内容要点）,方法与教学活动,教材,教具,（,15,）,5,10,开场白,课程目的,Warm-Up,Lecture,游戏,投影片,投影机,（,20,）,10,10,1.,老板的期待,老板所要的部属的特质,目前组织的状况与需求,Lecture,五大特质,组织规模及需求分析,投影片,投影机,（,30,）,20,10,2.老板的个性,领导风格分析,星座血型解说,Role Play,Lecture,Lecture,十二星座及四血型分析老板,投影片,投影机,（,30,）,20,10,3.部属的个性,自我分析,星座血型解说,思考我是个怎么的人？,Lecture,十二星座及四血型分析部属,使用自我风格分析表,投影机,（,30,）,10,20,4.,自己在公司的定位,想成为怎么的部属,当一个好部属应注意的事项,思考在工作上，我想成为怎么的人？,Lecture,十个应注意要点,投影片,投影机,（,35,）,25,10,5.,结语,上司、主管,Match,论,Q&A,Lecture,思考我所扮演的角色与老板所期待的互相符合吗？,投影片,投影机,124,Lesson Plan（教案）,课程名称,员工辅导与激励,课程时数,60,分,讲师,课程目的,使员工了解企业经营的期待，以及增进向心力,参加对象,理级以上及主任,时间,教什么？（内容要点）,方法与教学活动,教材,教具,（,15,）,5,5,5,1.,开场白,员工对企业应有的基本认识,企业经营的体认,员工对企业共荣共存的作法,Lecture,员工对企业应有的基本认识,投影片,OHP,（,10,）,5,5,2.沟通技巧的辅导,双向沟通,增加互动性,Lecture,增进沟通技巧的秘诀,投影片,OHP,（,15,）,5,5,5,3.激励同仁的方法,自我激励,激励同仁,落实管理,Lecture,自我激励与激励员工的黄金定律,使用自我风格分析表,OHP,（,15,）,5,5,5,4.如何做个成功的辅导人员,降低流动率,留住人才,Lecture,留住新新人类的关键及秘方,投影片,OHP,（,10,）,5,5,5.,结语,摘要重点,Q&A,个案研讨,双向讨论,125,课程名称,展现魅力的电话应对与接待技巧,课程时数,120,分,讲师,课程目的,使参加者对外更能代表公司专业良好形象,参加对象,公司内部秘书、助理人员共30人,时间,教什么？（内容要点）,方法与教学活动,教材,教具,5,引言,秘书助理人员的自我定位,电话接听与接待技巧对公司形象的重要性,Lecture,使秘书助理人员对自我角色的肯定,引出其个人形象对公司形象的影响,TP,（投影片）,OHP,（投影机）,20,5,10,10,电话基本礼仪的讲述,录像带教学,分组探讨正确礼仪,Lecture,由归纳出的日常电话礼仪导引学员思考自己应有的礼仪,Video,小组讨论,各组发表,TP,Video,海报,OHP,10,休息,5,10,10,应对技巧（办公室及商务往来）的讲述,录像带教学（正确/错误示范）,分组探讨正确应对技巧,Lecture,由归纳出的日常应对技巧引导学员思考,Video,小组讨论,各组发表,TP,Video,海报,OHP,15,结语,实例演练及总归纳,TP,OHP,Lesson Plan,（教案）,126,课堂练习,请将你自己最满意的课程选取一个章节(60分钟）按照上述教案格式制作一份完整的教案。,时间：10分钟。,127,个人学习记录表,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是,?,在工作中我的行动方案是,:,128,课程开发实用技巧,课程开发实用流程,课程开发实用工具表格,129,课程开发实用流程,确定课程目标,成立课程开发小组,理论专家,实践专家,制定课程开发计划表,确定提纲、章节、标题（运用BS法）,内容编写,专家审阅,撰写教案,试讲,学员讲义,讲师手册,130,Sheet1-1,第一阶段 有效性考察,上级主管的培训意图是什么？,通过培训最终要达到什么样的目的？,有必要进行课程开发吗？,阻碍课程开发的因素是什么？,131,Sheet2-1,第二阶段 必要性调查,制定调查计划,调查对象,调查内容,调查方法,备注,高层主管,中基层主管,优秀职员,先进企业,132,Sheet2-2,培训必要性调查,调查项目,绩优员工的状况,现水平,培训先后顺序,组织,个人,133,Sheet3-1,第三阶段 分析,培训对象分析,培训对象的基本事项,年龄,专业,教育对象的知识水平,工作执行的绩效水平,培训对象的参与培训态度,学习动机激发程度,身心特征,项目,20-25,26-30,31-35,平均年龄,人数,项目,法律,管理,工程,计算机,中文,.,人数,134,Sheet3-2,业务分析,制定业务分析计划,选定调查对象,阶段,工作内容,期间,备注,1,制定问卷项目,2,确定调查对象名单,3,实施调查,4,分析结果,姓名,部门,联络方式,备注,135,Sheet3-3,记录分析结果,NO,培训项目,行为描述,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,136,Sheet3-4,培训课题特性讨论结果,课题细目,课题内容,重要程度,紧急程度,排序,137,Sheet4-1,第四阶段 设计,制定科目明细表,科目名称：,抱怨处理,课题号,课题内容,确定KSA,KSA内容,例如1-1,处理技巧,K,S,A,抱怨处理模式,善于沟通,待人亲切,138,Sheet4-2,设定科目的目标,科目,标准,行动,抱怨处理,耐心/认真,接受客户抱怨,139,Sheet4-3,确立教学大纲,科目,课题,教学方法,教辅材料,课时,备注,例如：,培训准备,教室准备,邀请讲师,组织学员,讨论/实习,讲授/实习,讲授/实习,OHP,OHP,教材,30分钟,20分钟,1小时,140,Sheet4-4,制定教育日程表,时间,第一天,第二天,第三天,第四天,第五天,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,141,Sheet5-1,第五阶段 开发,制定教材开发计划书,制定教案开发计划书,制定教辅材开发计划,NO,科目名称,开发负责人,修订人,预定完成日,完成日期,NO,科目名称,开发负责人,修订人,预定完成日,完成日期,NO,科目名称,开发负责人,修订人,预定完成日,完成日期,142,Sheet6-1,第六阶段 测评,确立评价计划,评价项目,评价方法,评价负责人,备注,教材,专家,教育对象,教案,专家,教育对象,教辅材,专家,教育对象,143,Sheet6-2,专家用评价表,标准,评价结果,改善方案,整体构成,引发学习动机,整体协调性,插图使用的合理性,形式,简单明了性,视觉效果,易理解性,专用语是否定义,内容,教育内容与教育是否一致？,对主题的介绍是否充分？,新的概念是否释义？,是否考虑了需预习的内容？,举例是否贴切？,内容是否实用？,144,Sheet7-1,第七阶段 实施,审批表,日 期：,部 门：,申报者：,保存期：,题 目：,立案,审议,决议,145,Sheet7-2,结果报告,日 期：,部 门：,申报者：,保存期：,题 目：,立案,审议,决议,146,个人学习记录表,这一小节, 我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是,?,在工作中我的行动方案是,:,147,课后作业,根据自己情况进行完整的课程开发与设计：,PPT,讲义,活动资料,辅助资料,148,