制造行业精益成本控制与成本低减作战培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精益成本控制与成本低减作战,制造行业,你可以拒绝学习,但你的竞争对手绝 对 不 会,!,杰克,.,韦尔奇,企业学习型心态：心态决定未来！,）活到老学到老,）生存的危机意识,）学习的内容：,专业技能,管理才能,人生感悟,第一部分 精益核心思想,第二部分 精益化化成本意识的深刻内涵,第三部分管控显性成本实战,第四部分低减隐性成本实战,课程目录,精益核心思想,“,成本竞争时代,”,的挑战与机遇,盲目追求世界,500,强热潮的反思：,1,）世界,500,强？世界,500,大？,2,）做大与做强的评判标准？,业务,结果,优秀的文化,优秀的组织,做强,组织管理,做长,文化管理,做大,人员管理,优秀的个人,）行业内利润率,）市场占有率,）满意企业,清洁化生产,（环境成本上升）,劳动力成本上升,国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值,、货贷利率上调,资源性原材料涨价,中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代,-4,大成本压力,全球,20%,的,PC,、超过,60%,的数码相机、,70%,的,DVD,、,80%,的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国,IT,企业平均利润只有,5%,10%,，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水,.,成本中心思想,售价,=,根据成本和计划利润,决定售价,垄断或寡头垄断,售价中心思想,利润根据售价变动,属于被动利润型,竞争或完全竞争市场,利润中心思想,利润,=,售价,-,根据售价变化,主动降低成本,竞争或完全竞争市场,成本,+,利润,售价,-,成本,=,利润,成本！,企业经营策略与生存之道的三种选择：,我们是皇帝的女儿？平民、贵族、皇族,思索：,“制造大国”与“制造强国”,“中国制造”与“中国创造”,为世界,作贡献,创造利润,达成经营目标,为顾客创造价值,使顾客满意,生产、质量、,安全、成本等各项经营活动,企业使命及其实践,:“,开源”与“节流”创利润,-,两个轮子的飞奔,思索：英美汽车业的悲剧,何谓“持续核心竞争力”？,核心技术,产品性价比（德日汽车的成功之道）,当今世界是贵族没落，平民崛起的时代！,看看中国制造业企业的现状经营及生产运作流程，广义浪费、成本上扬多处可见：,营销团队：市场变化频繁，导致销售计划变更频繁，因此采购、生产随之发生系列被动的变动；,采购团队：采购物料，特别是大宗战略性物料单价飞涨；由于采购数量尚不大，因此单价下降的难度十分巨大；,研发团队：设计研发人员缺乏成本意识，设计变更频繁，而又缺乏统筹变更后的物料、计划、设备、工装夹具等的有效对应；,制造团队：现场脏乱差、物料的大量堆积、物料不能准时到达、设备故障频繁、生产过程中的等待,/,无效搬运、物流布局的混乱,;,再审视我们的工程部门的职责，我们不缺乏工艺专业人员，但我们没有工业工程,IE,人才，因此生产过程中的浪费、低效也就无人问津了。例如：生产线平衡度低下、工序饱和度低下、生产周期,L/T,过长等。,利润从何而来，,“,开源,”,固然重要，但,“,节流,”,更为必要！节流并不是,“,成本管理中心,”,的独家业务，而是与,“,销售,”,、,“,采购,“,、,“,研发,”,与,“,制造,”,系统的成本控制息息相关！,缺乏,“,使命感,”,与,“,危机感,”,是最大的问题！,精益化成本意识的深刻内涵,-,涓涓细流、汇聚成川,选择“成本”的大理由：,平民企业的首选,性价比是“核心竞争力”,节流增效的速度远高于开源增效,共同思索：成本观的大误区,地大物博、泱泱大国,举全国之力办世界大事,小抠门与大浪费（关注直接成本、忽视间接成本、忽略隐性成本）,隐性成本（广义浪费层次）,设计变更频繁,销售计划变更频繁，没有严谨的预测性,设备故障率高居不下,产品或工作质量低下,工作效率低下,现场安全管理薄弱，事故频发,团队管理薄弱，员工士气低落,生产计划、物料采购计划不完善,工艺图纸不及时,设计频繁修改或变更,组织协调失误,决策不当或失误,广义浪费层次：不产生附加价值的七大浪费,案例分享：库存策略,库存,/ WIP,（在线库存） 隐藏了问题,-,思索：库存乃万恶之源？,设计,不良,机械,故障,产品,不良,材料不良,产能,不均,人员过多,物料的库存策略的三种境界,通用物料,专用物料,特殊物料,安全存量,最高存量,最低存量,零库存量,物料库存的设置不能一刀切，要结合生产淡旺季、物料战略、市场行情、供应情况灵活调动，在保障生产物料供应稳定的情况再逐步缩小库存量，最终使库存设置走向,JIT,模式（零库存），以下将库存缩减分成三个实施阶段：初级阶级、中级阶段、高级阶段；,生产,旺,季,专用物料,结合实际生产可,选,用,初级阶段,生产,淡,季,专用物料,结合实际生产,采,用,生产,旺,季或某固定时间（突然接了大订单等）,专用物料,结合实际生产,采,用,生产,淡,季,专用物料,结合实际生产,采,用及,特殊物料,时常,采用模式,中级阶段：,VMI,仓库（中间运营仓库）,VMI,是,Vendor Managed Inventory,的缩写，可以译为“供应商管理,库存”。,VMI,是一种以,用户,和,供应商,双方都获得最低成本为目的，在一个共同,的,协议,下由,供应商管理库存,，并不断监督协议执行情况和修正协议内,容，使库存管理得到持续地改进的,合作性策略,。,什么是,VMI,传统的库存管理模式,不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：,存货所有权；,存货所在地；,供需双方的信息共享；,补货订单。,供,应,商,接收,原材料,订货,领用,制造,产成品,用,户,订货费用,存储费用,客户,传统的库存管理模式,存货所有权归供应商所有；,VMI,仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的,VMI,专用区域；,供需双方高度信息共享，一般通过,EDI,来共享需求，存货等数据；,制造商一般通过需求预测（,forecast,）来传递需求信息，总括订单（,blanket order,）来确定采购价格，工作说明书（,statement of work,）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（,purchase order,）；,信息流,物流,供应商,制造商,VMI,仓库,最终客户,制造商仓库,供应商,用户,VMI,库存管理流程图,VMI,库存管理模式,高级阶段：,JIT,物料库存,JIT,的基本思想是,:,只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT,的核心是：零库存和快速应对市场变化。,精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,J,ust,I,n,T,ime,适品,适量,适时,JIT,的概念,及半成品库存,搬运库存,产能不匹配库存,等待库存,库存管理绩效衡量指标,1,、平均库存值,2,、可供应时间,3,、库存周转率（周转周期,4,、呆料率,5,、帐、物、卡差异率（盘点精度）,多例案例分享：精益制造理念,识别,客户增值与非增值,CVA & NVA,把不增加附加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是浪费。,精益制造理念的,3,大宏观评估指标,生产方式改革,（,1,）生产周期（,Lead Time,）,（,2,）原料、工程内及半成品库存,（,3,）生产柔性度（市场反应灵敏度）,精益思想的成本观,Muda,Muri,Mura,3M Loss,：,不平衡、不均匀,（销售计划、生产计划、采购的不协调）,無駄：,浪费,（现场,7,大浪费）,無理：,勉强、难度大,（,1,、疲劳,2,、高度注意力,3,、高度的专业知识或经验,4,、高度的记忆力,）,共同思索：隐形成本的大危害,无法精确计算,无法提供财务报表,无法直接看见、熟视无睹、习以为常,无法通过,“,行政命令,”,低减,管控显性成本实战,显性成本管理的大手段（成本管理中心）,-,全层次的成本预实差管理（预算决算）,上下一心，领导身先士卒,成本构成规划,成本控制（目标与计划管理）,成本预算与实际支出的月度差管理（大事业计划管理）,人员计划,设备、工器具、仪器等投资计划,一般性经费计划,成本低减作战,总成本,生产成本,管理成本,销售成本,材料成本,人工费用,制造费用,管理费用,财务成本,财务制度中成本的构成,制造成本构成（原价）分析与收益性评估,-,制造成本的目标管理,機種名,仕向地,加重平均,企画台数,13,500,30,000,1,500,15,000,60,000,総組,5.67,5.67,外装部組,5.24,5.24,加,印刷,(,工程）,1.61,1.61,工,梱包,1.64,1.72,1.64,1.79,1.72,費,検査,0.30,0.30,小計,(,分,),14.46,14.54,14.46,14.61,14.54,外装加工費,(HK$),4.19,4.22,4.19,4.24,4.22,部組,(,分,),9.71,9.71,加工費,(HK$),2.82,2.82, （点数）,246,246,加工費,(HK$),18.87,18.87,総加工費,(HK$),25.88,25.90,25.88,25.92,25.90,企业的“事业计划管理”,-,成本预实差的月度管理,事业计划,人员计划,资产投资计划,一般性经费计划,实战新思路一：,-,生产用主料的“”管理与物料配送制度,物料清单（,BOM,）,物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,销,产,供,产 品 结 构 树,X,5,10,15,20,25,交货日期,时,间,A,B,E,(2),时间坐标上的,产品结构,C,D,(4),(5),O,(3),P,(2),R,(7),(12,),(20),(10),案例分享：物料消耗的有效监督,“,完善的物料配送,与补料体制,”,实战新思路二：,-,生产用辅料（乙材）的低减,辅料的“准,BOM,化”,用量标准化,辅料用量的预实差制度,-PDCA,辅料本地化采购的推进,-,单价及杂费的低减,大管理指标：,使用金额,在库金额,辅料在库金额的“回转率”管理,台当金额,A,種別,乙材名称,型番,Vendor,単価,A,Code,発注担当者,単価,单位换算,1220,690,870,800,545,545,685,400,430,850,375,4000,A,（）,T554,T558,T,577,T,501,T,595,T,587,T,603,T,625,T,620,T,616,T630,包装,電,緘電池,9V,L,新力,郭金彩,3.11,3.30,RMB,1,个,全机种,4/,月,池,緘電池,5V,L,金力,0.99,1.05,RMB,1,个,32.00,32.00,緘電池,7V,L,金力,1.1,1.17,RMB,20.00,20.00,20.00,18.00,20.00,20.00,20.00,20.00,1,電池合計,透明保護膠紙,SPV-364B 10MM,100M,H,GOD,7.25,7.25,HK$,1,0.18,透明保護膠紙,SPV-364B 15MM,100M,H,GOD,11.34,11.34,HK$,1,1.41,实战新思路三：,-,物料损耗的“自责损金”制度,损金,=,额外的物料消耗,/,生产台数（台当损损耗金额）,损金低减的,3,大手段,品质过程控制,不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品,+,额外消耗部品）,不良部品的再生使用,损金低减的目标管理与作战,Q,C,不良損金,目標値：不良損金売上対損金比率以下,部品図番,製品名,単価,不良数量,損金,HK$,損金比重,製品分類,THK$,月,月,月,月,月,月,売上,22,111.8,35,412.3,38,100.7,59,877.9,66,736.2,71,892.6,VJ4569000010,122MC PCA ASS,Y-1,254.50,394,100,272,37.1%,DI,損金額,96.4,131.0,43.0,148.4,361.4,270.0,DI9972000000,CURRENCY LINEARITY IC,71.29,842,60,026,59.4%,DI,損金率,0.44%,0.37%,0.11%,0.25%,0.54%,0.38%,CV6699000010,724 M PCB #-2,19.46,662,12,885,64.1%,銀塩,COB,VJ4715000010,106MC PCA ASS,Y-1,254.50,44,11,198,68.3%,DI,DI9796000000,IC,28.29,305,8,628,71.5%,DI,CV6842000010,754M-PCB#-2,24.09,294,7,081,74.1%,銀塩,COB,DV4497000000,T579 S-PCB,0.50,13,769,6,885,76.7%,録音機,DS5230000000,RECEIVING ELEMENT,4.17,1,604,6,693,79.1%,DI,DI9448000000,# IC,29.27,207,6,059,81.4%,DI,KI0223000000,IC MEMORY,10.53,311,3,275,82.6%,DI,他,他,46,977,100.0%,総合計,269,979,売上対損金比率,0.376,实战新思路四：,-,采购及物流费用低减,物流是,“,第三方利润源,”,：,大宗战略性物资的,“,期货采购,”,核心供应商的联盟策略降低整体,“,物流成本,”,降低原材料成本,第一,利润,降低劳动力成本,第二,利润,降低物流成本,第三,利润,企业与供应商细分的采购策略,低,低,高,高,发展,核心,维持,盘剥,业务价值,吸引力水平,低,对采购企业的重要性,高,战略采购品,（关键采购品）,瓶颈采购品,正常采购品,（日常采购品）,集中采购品,（杠杆采购品）,机会与风险,高,低,伙伴型,优先型,商业型,重点商业型,对采购企业的重要性,对供应商的重要性,结论：,非伙伴型供应商的地位皆不牢靠。,今日有酒今朝醉！,战略联盟是供求双方合作的高级形式供应商稳固地位的唯一选择,非常紧密的合作关系,(,技术共享、联合开发、战略协同等,),“,命运共同体”,(,超长期，甚至是无限期的合作,供求双方的合作方式,一般的买卖关系,稳定的供求关系,合作伙伴关系,战略联盟,机会主义,共赢主义,长期合作、相互信任,开放式合作、信息透明,一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本,相对长期的合同，供货稳定,除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系,纯粹的买卖关系,供应商与企业之间的两类业务关系：创新角色、跨越发展,业务策略：博弈（斗智斗勇）,原料或服务的提供者,是一个不同的工厂,与自己的发展关系不大,大企业的创新与自己无关,远见思维：互利与双赢,大企业整个价值链中的一环,是大企业核心竞争力的一部份,是大企业成长战略的一部份,大企业的创新与自己密切关联,短视思维：交易与买卖,业务策略：联盟（共生共赢）,供应商群体的选择,案例分享：培养出世界强的供应商（日本电装、爱信精机）,展现供应商的价值一：稳定性,降低采购及物流成本,显性成本,：,露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、,配送费、搬运费,隐性成本,:,资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,包装,搬运装卸,运输,配送,存储,流通加工,信息管理,信 息,商 品,资 金,客 户,生 产,供 应 商,采 购,货 运,交 易 商,物流目标,降低成本,提高效率,展现供应商的价值二：收益性,实现第三方利润源,比翼双飞,白头偕老,传统供应商的业务：,个人自扫门前雪！,质量,成本,供货量,交期,供货周期,现代供应商的业务：,与企业“同舟共济”,客户销售额的增长与供应商的发展是同步的,客户的扩展有赖高质量的供应商,供应商技术进步要跟上客户的发展创新,互惠互利,供应商配合企业展开战略合作,定期的交流机制,寻求问题的综合解决方案,成立联合质量小组，交流质量管理经验,供应商配合企业展开技术研发,加强技术创新方面的交流,供应商的技术突破是新产品开发活动的源头,共同关注客户的消费群体，共同进行针对性的创新,物 流,信息流,资金流,供应源,终端购买者,生产制造商,原辅料供应商,二级经销商,一级经销商,核心企 业,供应商与企业核心四流疏通,价值流,品管,工管,生管,供应源,终端购买者,生产制造商,原辅料供应商,二级经销商,一级经销商,核心企 业,与企业管理职能同步提升,物管,信息管理系统化与共享,供应源,需求源,原辅料供应商,供应商的供应商,间接客户,直接客户,企 业,SRM ERP CRM,关注隐性成,本实战,任何制造型的企业中，,【,现场,】,是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场,4M1E,的有效管理以提升,QCDSM,，是现场管理的职责，也是提升企业,【,核心竞争力,】,的关键。,思索：市场板块（,Marketing,）、研发板块（,Design&Technology,）与制造板块（,Production,）的定位？,现场决不是狭义意义上的“车间”！,现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理,现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务,分清企业中的,2,种人：赚钱的人、花钱的人,供应商,技术、品控,原材料,组 装,成 品,订 单,客 户,分销渠道,企业经营新理念：现场中心主义,-,决战在终端商场、决胜在生产现场,案例分享一：,-,设备全面生产性维护（）,引言）观、感、悟,故事分享：病人与医生,分组讨论：作为现场设备的操作者、管理者，,您的感受如何？,案例分享：设备微缺陷是杀手！,微小缺陷,微小缺陷,微小缺陷,微小缺陷,微小缺陷,微小缺陷,吱吱,中缺陷,中缺陷,嘟嘟,大缺陷,轰轰,故障,咔咔,劣化产生故障！,多例图片分享：,1,）我们自己现场设备的多种,“,缺陷,”,）,“,缺陷意识,”,的严重缺乏,小缺陷的种类,- - ,灰尘,脏乱,摇晃,磨平,锈,漏水,裂缝,变形,2.,应该重视小缺陷的理由,由小缺陷直接引发的连续反应是没有的,通过小缺陷可以找到解决的头绪,小缺陷可以诱发其它的要素,小缺陷是设备故障的元凶,小缺陷是品质不良的元凶,小缺陷是设备劣化的元凶,小缺陷是设备速度低下的元凶,小缺陷是设备安全事故的元凶,缺陷的危害！,设备管理的现状,预防保养,(,Preventive maintenance),日本在,1951,年自美国引入预防保养,如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命,预防保养的内容（,3,级保养制度）：,日常保养,：,加油,、,点检,、,调整,、,清扫、,巡回点检,：,保养部门的定期点检,(,约,1,回,/,月,),定期整备,：,调整,、,换油,、,部件更换、定期大修、,预防修理,：,异常发生后的修理,更新修理,：,劣化回复的修理,维护部门维修保养,全体人员日常保养,X,机修工,O,全员预防保全,1968,年,Nippon Denso,首次创立日本特色的全员生产性保全体制，,80%90%,员工参与,我们的出路是,.?,-,全员参与、缺陷管理（,TPM,）,TPM,活动的,4,大突破,设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷,设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动,设备的保养由,3,级专业保养推进到操作人员的日常保养,设备管理的核心评估指标：,OEE,分组讨论：,设备的效率如何评估？如何具体计算？,1,）设备,LOSS,的构造和,OEE,评价指标,设,备,6,大,LOSS,管,理,指,标,作,业,时,间,负,荷,时,间,计划,维持,稼,动,时,间,停止,LOSS,纯稼动时间,速度,LOSS,价,值,稼动时间,不良,LOSS,故障,设备,1,台当故障频度,准备,调整,准备调整时间,/,回,空转,瞬间,停止,空转、瞬间停止频度,速度,理论,CYCLE TIME,实现,工程,不良,工程别不良率,(,修理,包含,),初期,不良,初期不良,时,间,稼,动,率, 100,性 能 稼 动 率, 100,良 品 率, 100,设备综合效率,（,Overrall Equipment Effectiveness,）,=,时间稼动率,性能稼动率,良品率,100,稼动时间,负荷时间,理论,C/T ,生产量,稼动时间,良品数量,投入数量,2),概念说明,速度稼动率,:,是体现设备原来具备的,(,或设置时计划的,),性能可以发挥出多大,.,时间稼动率,:,设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度,.,.,时间稼动率,= 100 = 100 (%),负荷时间,停止时间,负荷时间,稼动时间,负荷时间,速度加动率,= 100 (%),理论,Cycle Time,实际,Cycle Time,纯稼动率,:,体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的,.,纯稼动率,= 100 (%),生产数量,实际,Cycle Time,稼动时间,性能稼动率,:,速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度,.,性能稼动率,=,速度稼动率,纯稼动率,= 100 (%),理论,C/T ,生产数量,稼动时间,良品率,:,相对于投入的数量，良品数量所占的比率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、,工程内的不良、不良修理品,(,再作业,),后剩余的,不良,=,初期开始的不良,+,工程内的不良,+,不良修理品,(,再作业,),良,品,率,= 100 = 100 (%),良品数量,投入数量,投入数量,不良数量,投入数量,设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力,设备综合效率,=,时间稼动率,性能稼动率,良品率,100(%),= 100 (%),= 100 (%),稼动时间,负荷时间,理论,C/T ,生产数量,良品时间,稼动时间,价值稼动时间,负荷时间,时间定义,作业时间,:,指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间,例：平日正常出勤,: 8,HR(480,分,),(,而且,生产计划上的特勤加班追加的情况也适用,),负荷时间,:,设备生产制品的计划时间,负荷时间,=,作业时间,-,休止时间,稼动时间,:,设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间,稼动时间,=,负荷时间,-,停止时间,纯稼动时间,:,设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间,纯稼动时间,=,理论,T/C ,实际生产量,=,稼动时间,速度,LOSS,时间,价值稼动时间,:,设备只生产良品所需要的时间,价值稼动时间,=,理论,T/C ,良品生产数量,=,纯稼动时间,不良,LOSS,时间,活动）清扫就是点检、发现缺陷！,案例分享：,1,）设备自主保养与日常点检表,自主保全体系,设备技能强者,做事,方式的转,变,解决问题能力的培养,技能,、,知识的,提升,我的设备,我,来维护,清扫,、,点检,、,加油,、紧固,正确的操作, 异常发现能力,= 点检能力,不合理,发现、改善,复原,能力, 简单维修能力,消除,生产,LOSS,能力,问题原因,分析能力,原因对策,能力,设备生产性,提升,产品品质,提高,充满,活力的,现场,活动）,培养优秀的设备技能者（,4,星资格）,案例分享：,1,）设备机台星员工评估与培养,1,、初期清扫,2,、发生源困,难部位对策,3,、制定自主,保全临时基准,4,、总点检,5,、自主点检,6,、标准化,7,、自主管理,维持,管理,能力,条件,设定,能力,异常,发现,能力,处,置,恢,复,能,力,自主保全,七阶段,能力培养,目标,改善意识,推进方法,缺陷意识,专业眼光,了解设备,功能结构,了解设备,精度与产,品质量的,关系,能修理设备,操作人员,的水平,活动的水平,面向未来,的预见性,设备管理,建立真正,全员参加,自主保全,的体质,诚心反省,过去不足,彻底提高,自主意识,设备的水平,高效率的,生产设备,不良为零、,故障为零的,生产设备,向应有状,态的体质,改善,排除,强制恶化,安全生产的定义,什么是“安全”,?,英文：,safety,和,security,设备安全,人生安全,卫生健康,心里健康,安全管理三大理念之一,安全第一！（对安全的承诺是无条件的！）,21,世纪：怕死的才是好员工！,不怕死的是好士兵,安全管理三大理念之二,美国的海因里希统计分析,55,万起事故结果表明，,每发生一起重大,事故,前，平均发生过,29,起轻伤和,300,起无伤害事故,，这就表明造成人身伤害事故之前，有多起轻伤和未遂事故是最普遍的，,因此预防事故的关键不是伤害事故，更不是死亡事故，而是无伤害事故，即事故前兆。,一切事故都是可以预防的！,安全管理三大理念之三,安全事故源于不安全的行为！,事故直接原因：,人的不安全行为,造成事故的人为的错误,物的不安全状态,导致事故发生的物质条件,事故的间接原因：,技术、设计上有缺陷或不合理,身体的原因,精神的原因,教育训练不够,劳动组织不合理,结论：所有的安全事故都是人祸！,千里之堤、溃于蚁穴！,本质安全的大内涵,技防措施（误操作防护）,劳保品确实安全,减少认为偏差（纠错保护）,安全管理的深入方向：预防,事故预防,应急措施,风险转移,有机结合,安全管理,危险点分析，标准作业，防错技术,应急预案，紧急状况演练,不去做有风险的工作，外包！,危险预知训练（）的大措施,危险作业分析,安全隐患确定,危险源识别,危险预想,反事故演习,TPM,的,3,大思想,TPM = PM + ZD +,SG,活动,预防哲学,(,Preventive Maintenance),-,确立预防的条件,(,分析问题，防止未然,),-,排除物理性、心理性缺陷,-,排除强制劣化,-,消灭慢性不良,-,延长原有寿命,零故障、零缺陷、零事故,(,Zero Defect,),-,与同行的水平无关,如果追求“,0”,的目标,在竞争中一定会胜利,-,如果同行也追求“,0”,那么速度是胜败的关键,全员参与经营,(,Small Group Activity),-,提高组织成员的能力,-,为提高热情而活跃组织,-,组织成果的最大化,TPM,的理念：设备如人、精心呵护,自己的设备自己来保全,追求设备的正常状态,主题改善活动,专业保全活动,自主管理活动,初期管理活动,品质保全活动,有组织的教育、培训,改善,人的体质,改善,设备体质,保全,部门,运转,部门,消灭设备浪费,我是制造的人,你是维修的人,维持、改善设备,改善,企业体质,比设备,强的人,设备能力的,最大发挥,创,造,充,满,活,力,工,厂,案例分享二：,-PSI,计划制度,-,计划的权威性、严肃性、严谨性,销售,/,生产,/,出货计划的协调,-PSI,综合计划体系,P:production,（生产）,S:sales,（销售）,I:inventory,（库存）,销售、研发与生产运作的游戏规则磨刀不误砍柴工（,PSI,计划）,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品,/,工艺图,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力记录,人工、机器设,备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,滚动,PSI,计划（,Rolling PSI,）,实施计划 预计计划,实施计划 预计计划,实施计划 预计计划,滚动,PSI,计划的优点：,1,）计划具有远见性与严肃性，,2,）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。,3,）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。,Rolling PSI,计划表,产品编号,上月底库存量,2002,年,7,月,2002,年,8,月,2002,年,9,月,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：,1,、计划周期：,三个月（季）为一期，每月计划一次,；,2,、计划通过定期,Rolling PSI,商讨会决定。,Rolling PSI,定期商讨会,资料准备,会议检讨内容,销售部门,1,、销售及业,务状况；,2,、出货状况,及客户要求。,生产管理部门,1,、生产计划及生产异动,状况；,2,、产能负荷状况；,3,、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设,备、材料,等产销事项。,1,、,PSI,计划的最终确定,2,、,PSI,达成的问题点、课题确定,3,、生产构造的确定,思索：营销团队的类关键人群,1,、一线销售人员,2,、市场、渠道、产品策划人员,3,、市场、销售、制造情报收集及总结规划人员,生产计划的用途,1,、物料需求计划的依据；,2,、产能需求计划的依据；,3,、其他相关事业计划的制定依据。,人员需求计划,投资计划,费用计划,生产计划的种类,划分种类,对象,期间,期别,大日程,（长期）,长期生产计划,产品群,23,年,季,年度生产计划,产品群、产品别,1,年,月,中日程,（中期）,36,月生产计划,产品别,季、半年,周、月,月份生产计划,产品别、零件别,月,日,小日程,（短期）,周生产计划,产品别、零件别,周,日,日生产计划,产品别、零件别,日,小时,生产计划的内容,1,、生产什么东西,产品名称、零件名称；,2,、生产多少,数量或重量；,3,、在哪里生产,部门、单位；,4,、要求什么时候完成,期间、交期；,产品出货日期,产品生产日期,零件生产时期,零件采购日期,计,划,执,行,以出货日为“基准”！,生产计划应满足的条件,1,）日程,生产计划应满足的条件,2,）能力,生产能力,设备与场地,人力水平,管理水平,生产组织形式,产品特征,原材料性质,生产计划的实施流程,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产计划的建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评估,生产日次确认会制度！,案例分享三：,-,高效执行力团队,意愿,能力,沙和尚（带着干）,孙悟空（授权干）,猪八戒（逼着干）,林黛玉（哄着干）,思索与分析：“人见人爱的沙和尚”与“又爱又恨的孙悟空”,团队“执行力”的思考,-,意识统一、步调一致奔目标,四问执行力：,一问执行力：一味服从性？追求成功率？,二问执行力：成功率低下的可能原因？,三问执行力：的失败乃管理失责！,四问执行力：提升成功率的关键因素的管理思索,将熊熊一窝,满腔热情科学方法（彻底消除瞎干、盲干、白干）,不当非洲猎豹、成为非洲雄狮（团队才能取胜）,千里之堤毁于蚁穴（关注细节与过程）,三个臭皮匠赛过诸葛亮、众人拾柴火焰高,、,高效执行力团队建设,目标：共同的愿景和目标（思想与意识统一）,思索：,“,宣贯,”,与,“,宣导,”,视频分享：我的团长我的团,人员：确定团队人员,计划：周全的行动计划（步调一致）,案例分享：严谨的工作行动计划,定位：团队定位,职权：设定权限,开放的沟通（集思广益、畅所欲言！）,相互信任和尊重,视频分享：通情达理、善解人意,有效的工作程序,共同成长,持续改进,团队的凝聚力与领导力,式有序、条理性,良好的人际关系与高效沟通,公平、公正、公开的激励制度,团队高效执行力的大要素,谢谢大家聆听,!,多多斧正指导！,