动态竞争实用培训教程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Transparency 5-,75,第五章,动态竞争,Michael A. Hitt,R. Duane Ireland,Robert E. Hoskisson,1999 South-Western College Publishing,Chapter 3,内部,环境,Chapter 2,外部,环境,战略,管理,程序,战略 意向,战略 宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略 制定,Chapter 4,经营-级别,战略,Chapter 5,竞争,动态,Chapter 6,公司-级别,战略,Chapter 8,国际,战略,Chapter 9,合作,战略,Chapter 7,收购 &,重组,战略 执行,Chapter 10,公司,治理结构,Chapter 11,结构,& 控制,Chapter 12,战略,领导,Chapter 13,企业家精神,& 创新,战略,投入,战略,行动,战略,产出,导致竞争对手复杂化的因素,不再强调单一的国内市场， 开始重视和增加全球市场的运作,先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作,导致竞争复杂化的因素,不再强调单一的国内市场， 开始重视和增加全球市场的运作,科技和创新的发展增强中小企业的竞争势态,先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作,导致竞争复杂化的因素,不再强调单一的国内市场， 开始重视和增加全球市场的运作,由于国际组织和跨国甚至全球贸易协定(如GATT, NAFTA, EEC)的出现， 使国界不再能够成为资源和经营跨国流动的界限,科技和创新的发展增强中小企业的竞争势态,先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作,导致竞争复杂化的因素,不再强调单一的国内市场， 开始重视和增加全球市场的运作,动态竞争,是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。,对峙竞争,Exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of better 市场 position,动态竞争,是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。,企业的战略行为本质上是动态,一间企业的,行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,竞争回应又导致原来引起争端的企业再度行动,一间企业的,行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,行动和回应塑造了,每个企业在经营战略层面的竞争地位,竞争回应又导致原来引起争端的企业再度行动,一间企业的,行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,动态竞争,行动和回应塑造了,每个企业在经营战略层面的竞争地位,竞争回应又,导致原来引发争端的企业,再度行动,一间企业的,行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击的能力,结果,竞争行为的,动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手,分析,市场,共同性,资源,相似性,企业之间 :,攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向,或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,竞争行为,的动力,激励,能力,知晓意识,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,激励,能力,经理是否了解竞争对手,的特点?,知晓意识,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击,竞争行为,的动力,企业是否具有适当的通过 攻击或反击得到回报的,激励?,激励,能力,知晓意识,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击,竞争行为,的动力,企业是否具有发动攻击或反击所必需的资源?,激励,能力,知晓意识,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击,竞争行为,的动力,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击,的能力,结果,竞争行为的,动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手,分析,市场,共同性,资源,相似性,企业之间 :,攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向,或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,竞争对手,分析,资源,相似性,市场,共同性,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,企业是否一对一地在多元市场上竞争?,竞争对手,分析,资源,相似性,市场,共同性,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,多点竞争,是降低竞争互动，,但是在互动中增强反击的,战略选择。,例如， 航空企业的价格战非常,相似， 但是每当竞争对手推出 促销价格时， 各个企业都很快 回应。,竞争对手,分析,资源,相似性,市场,共同性,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,资源,相似性,竞争对手是否具有类似的,资源?,市场,共同性,竞争对手,分析,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,资源,相似性,市场,共同性,企业不太可能攻击那些有可能,实施报复的对手,具有不相似资源的企业更有可能发动攻击,具有相似资源的企业更有可能相互了解对方的每一个竞争,动作,竞争对手,分析,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击,的能力,结果,竞争行为的,动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手,分析,市场,共同性,资源,相似性,企业之间 :,攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向,或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,企业间的对峙竞争:,攻击(行动) & 反击(回应),可能的攻击,原创者 Incentives,可能的反击,竞争行动类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,企业采取动作的优势,有可能长远持久,企业间的对峙竞争:,攻击(行动) & 反击(反应),可能的攻击,原创者 Incentives,可能的反击,竞争行动类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,采取第一竞争行动的企业,一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或探索的资源和能力,原创者,在竞争对手回应之前能够收取客观回报,能够获得顾客的忠诚， 并以此建立阻止竞争,对手进入的障碍,优势是否持久取决于模仿的困难程度,采取第一竞争行动的企业,一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或探索的资源和能力,原创者,第二行动者,首先开始对原创者作出反应动作的企业,第二行动者往往模仿原创者,反击的速度决定能否成功,Second Mover,应该在采取回应前评价顾客的反应,快速的第二行动者也能够夺取部分初始顾客和,建立品牌忠诚,避免原动者的某些风险,必须具备必需的模仿能力,第二行动者,首先开始对原创者作出反应动作的企业,第二行动者往往模仿原创者,反击的速度决定能否成功,竞争对手在哪里回应取决于几个关键因素,企业间的对峙竞争:,攻击(行动) & 反击(反应),可能的攻击,原创者 Incentives,可能的反击,竞争行动类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击,竞争行动的类型,战略性,行动,战术性,行动,需要特殊和重要的组织资源的投入,竞争行动的类型,战略性,行动,实施困难,竞争行动的类型,战略性,行动,需要特殊和重要的组织资源的投入,返回困难,竞争行动的类型,战略性,行动,实施困难,需要特殊和重要的组织资源的投入,重大的收购,举例,竞争行动的类型,战略性,行动,返回困难,实施困难,需要特殊和重要的组织资源的投入,在细小的范围内调整战略,竞争行动的类型,战略性,行动,战术性,行动,重大的收购,举例,返回困难,实施困难,需要特殊和重要的组织资源的投入,相对容易实施,竞争行动的类型,战略性,行动,战术性,行动,在细小的范围内调整战略,重大的收购,举例,返回困难,实施困难,需要特殊和重要的组织资源的投入,相对容易返回,竞争行动的类型,战略性,行动,战术性,行动,相对容易实施,在细小的范围内调整战略,重大的收购,举例,返回困难,实施困难,需要特殊和重要的组织资源的投入,降低价格,举例,竞争行动的类型,战略性,行动,战术性,行动,相对容易返回,相对容易实施,在细小的范围内调整战略,重大的收购,举例,返回困难,实施困难,需要特殊和重要的组织资源的投入,测量反击可能性,竞争行动类别 -战术性还是战略性,容易对行动进行反击,反击只需要极少的资源,测量反击可能性,行动者的声誉,具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿,具有冒险声誉的企业不易被模仿,具有杀价声誉的企业不易被模仿,竞争行动类别 -战术性还是战略性,容易对行动进行反击,反击只需要极少的资源,测量反击可能性,市场依赖度,依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施,反击,对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击,测量反击可能性,竞争对手资源,小企业更可能对战术性行动作出反击,有限的资源可能导致企业寻找其他方式， 如建立战略联盟。,市场依赖度,依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施,反击,对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击,测量反击可能性,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击,的能力,结果,竞争行为的,动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手,分析,市场,共同性,资源,相似性,企业之间 :,攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向,或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击,的能力,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,企业规模对动态竞争具有相反的影响,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击,的能力,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,大企业也许可用运用市场权力超过竞争对手和建立市场准入障碍阻止小企业进入,但是, 小规模竞争对手也许行动更加灵活和更具有创新精神,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击,的能力,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,揟我们想得大做得大， 最后是更小结果。 我们想得小做得小， 结果却变得更大。,Herb Kelleher,CEO, Southwest Airlines,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击,的能力,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,快速反击对于原创者 和第二行动者来说都十分关键。,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击,的能力,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,不断创新是很多动态行业中对作市场领袖企业的要求,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击,的能力,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,超出客户期望是90年代,竞争的基本条件,相对的规模,质量,创新,速度,攻击和反击,的能力,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击,的能力,结果,竞争行为的,动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手,分析,市场,共同性,资源,相似性,企业之间 :,攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向,或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,后果,演进行动,以增长为导向的行动,市场权力行动,演化结果,可持续的竞争优势,竞争市场分类,慢/标准/快周期,竞争后果,短暂优势,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,慢周期市场是指市场被垄断或强有力的品牌忠诚度导向， 变化缓慢。,这类市场由于缺乏企业间的对峙竞争可以使有利的企业维持其竞争,优势。,后果,演进行动,以增长为导向的行动,市场权力行动,演化结果,可持续的竞争优势,竞争市场分类,慢/标准/快周期,竞争后果,短暂优势,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,企业在这一市场有可能维持可持续竞争优势。,标准周期市场经常充满竞争压力， 但是世界级产品可能例外。,在多元市场竞争的,企业能够在某个市场内减少对峙竞争。,后果,演进行动,以增长为导向的行动,市场权力行动,演化结果,可持续的竞争优势,竞争市场分类,慢/标准/快周期,竞争后果,短暂优势,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,快周期市场具有强烈的 动态特征， 因此原创者 的优势往往无法持续。,企业也许引进新产品将老一代产品杀掉,可持续竞争优势几乎,不可能,后果,演进行动,以增长为导向的行动,市场权力行动,演化结果,可持续的竞争优势,竞争市场分类,慢/标准/快周期,竞争后果,短暂优势,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,时间 (年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续,竞争优势,所得的,回报收益,竞争最终被侵蚀,有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇,的方式维持竞争优势,1,毁掉现有地位,通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务,的新机遇,有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇,的方式维持竞争优势,1,2,创造短暂优势,利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。,毁掉现有地位,通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务,的新机遇,有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇,的方式维持竞争优势,1,2,3,抓住开拓机遇,大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势,创造短暂优势,利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。,毁掉现有地位,通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务,的新机遇,有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇,的方式维持竞争优势,1,2,3,4,持续瞬间,采取数项行动， 未来抓住机遇和创立发展新的优势的短暂间。,抓住开拓机遇,大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势,创造短暂优势,利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。,毁掉现有地位,通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务,的新机遇,有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇,的方式维持竞争优势,时间(年),10,通过获取短暂优势建立持久优势,5,15,攻击,开拓,遭遇反击,从可持续,竞争优势,所得的,回报收益,10,攻击,开拓,遭遇反击,5,15,企业已经建立,第二轮优势,时间 (年),从可持续,竞争优势,所得的,回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,10,5,15,企业不断前进保持,下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间 (年),从可持续,竞争优势,所得的,回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,工业生命周期决定战略,年轻的企业和新兴行业,一般具备企业家行动的,特点,以增长为导向和 追求市场权力的战略主导已经建立或成熟市场。,后果,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,演进行动,以增长为导向的行动,市场权力行动,演化结果,可持续的竞争优势,竞争市场分类,慢/标准/快周期,竞争后果,短暂优势,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击,的能力,结果,竞争行为的,动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手,分析,市场,共同性,资源,相似性,企业之间 :,攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向,或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:,攻击和反击的可能性,企业资源,&,市场强度,时间,以行动为基础的工业生命周期模型,兴起阶段,增长阶段,成熟阶段,企业资源,&,市场强度,时间,以行动为基础的工业生命周期模型,开拓市场盲点,利基和 竞争,不确定特性,企业家行动,关键任务,兴起阶段,增长阶段,成熟阶段,企业资源,&,市场强度,时间,以行动为基础的工业生命周期模型,增长为导向,的行动,开拓,生产因素,关键任务,关键任务,兴起阶段,增长阶段,成熟阶段,企业资源,&,市场强度,时间,以行动为基础的工业生命周期模型,开拓市场盲点,利基和 竞争,不确定特性,企业家行动,关键任务,关键任务,关键任务,市场权力,行动,开拓市场,位置,兴起阶段,增长阶段,成熟阶段,企业资源,&,市场强度,时间,以行动为基础的工业生命周期模型,增长为导向,的行动,开拓,生产因素,开拓市场盲点,利基和 竞争,不确定特性,企业家行动,