企业需求和解决方案培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业管理需求与解决思路,中国经济社会的现状,传统经济与知识经济并存,过剩经济与短缺经济并存,微利时代到来和买方市场的形成,在十倍速时代，变革、创新成为主旋律,不规范的市场经济，出现商业无信、缺乏行规,由资本掠夺所创造的一本万利的时代即将结束,由信息经营所创造的无本万利的时代已经开始,21世纪的五大新要素,管理时代：管理力量大于资本力量；,人力时代：白领力量大于蓝领力量；,民营时代：民营力量大于垄断力量；,金融时代：虚拟力量大于实业力量；,速度时代：不是大吃小，而是快吃慢。,一、企业和企业领导人,当前国人商务活动的心态,游戏规则,无信仰,信用低,急功近利,山头思想,他律,中国500家企业的调查,83%的中国品牌厂家竞争的第一选择是广告、价格,100%国外品牌厂家竞争的第一选择是品牌、,质量,如何提高竞争力？,中国,公众,调查,北京、上海、广州公众对中国企业的印象,第一印象：自吹自擂,第二印象：,降价,成功是失败之母,研究失败,国外的例子：,苹果电脑公司的遭遇,阿迪达思与耐克之争,瑞士钟表业的困境,巴林银行的盛衰,王安实验室（电脑）,国内的例子：,沈阳飞龙集团,珠海巨人集团,济南三株集团,郑州亚西亚集团,红高粱快餐,百龙矿泉壶,公司寿命的研究,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年,1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹,在许多国家，40%的公司活不到10年，平均寿命只有12.5年,多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段,长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力,长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力,长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验,企业生命曲线1：,标准企业的生命曲线,1,2,3,4,5,6,规模,时间,初创期,生存期,盈利期,成长期,成熟期,衰退期,企业生命曲线2：,循环发展生命曲线,规模,时间,企业生命曲线3：,小步调整生命曲线,规模,时间,来自中国企业一线的经验与教训,成功的企业：,杰出领导人、稳健管理层、管理特征鲜明、企业文化突出、改制上市、产业创新、,技术创新、市场开拓、人才造就、持速发展,陷入困境的企业：,爬坡失败、经营滑坡、从明星到流星,沈阳飞龙姜伟的20个失误,决策的浪漫化,决策的模糊性,决策的急躁化,没有一个长远的人才战略,人才机制没有市场化,单一的人才结构,人才选拔不畅,企业发展缺乏远见,企业创新不利,企业理念无连贯性,对国家经济政策反应迟缓,忽视现代化管理,管理规章不实不细,利益机制不均衡,资金撒胡椒面,市场开拓的同一模式,虚订的市场份额,没有全面的市场推进节奏,地毯式轰炸的无效广告,国际贸易的理想化,巨人集团总裁史玉柱承认：,一、决策失误，摊子铺得太大；,二、管理不善，经营失控；,三、对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热,。,北京红高粱快餐公司十大反思,反思1 ：,成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。,反思2：,对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。,反思3：,没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。,反思4：,没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。,北京红高粱快餐公司十大,反思,反思5：,过分追求“码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。,反思6：,过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。,反思7：,过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。,北京红高粱快餐公司十大,反思,反思8：,忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。,反思9：,没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，会导致财务资源流失，企业受损。,反思10：,没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少发展动力。,是什么原因会犯这样的错误？,？,？,？,能够打败自己的往往是自己,搞好一个企业需要大家方方面面,搞坏一个企业只要一个人公司领导,可能的解释,缺乏对市场规律的把握；,缺乏对企业管理的深刻理解。,企业老板管理的特征,变得快而且变得多,内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。,“统”与“放”难以处理,“统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客观上又不得不放；,“人治”与“法治”难以处理,思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位。,“务虚”与“务实”难以处理,不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到,企业经验不足，市场意识不强,创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理,企业老板的六大误区,结果好便一切都好,面子是命根子,老板比规矩大,看不清贤人、小人,你死我活,投机大于投资,企业老板失败的六大原因,原因,人数比例,缺乏处理坏消息的能力,疲劳综合症,缺乏处理人事的能力,决策局限性,缺乏财务知识,错失良机,79.5%,51.3%,43.6%,38.5%,15.4%,10.3%,二、我们面临的现状和挑战,挑战的表现形式,科技进步，产品不断更新；,交通便捷，地理位置已不成问题，商业国界已经消失,顾客趋于成熟，需求多样化、个性化，变化频率加快,市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变,市场游戏规则从传统的“四元素” 到,“五元素”,（产品、分销渠道、价格、市场推广+,客户化,）,客户化,客户是企业的最大资产,客户的满意度和忠诚度（apostle）,提高5%，意味着获利能力将提高35%,划分客户类别,客户的组织结构有什么特点？,客户在市场中的行为如何？,哪一关键方面决定了客户的生命周期？,从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？,客户对不同形势的反应？,影响客户行为的限制是什么？,客户对市场的认识程度如何？,市场细分方法,限制,认知,需求,行为,关系,地域,场合,组织性,赢利性,态度,造成客户某种心态的背后信仰是什么？,客户需要或渴求何种价值？,客户的地理位置在哪里？,客户化的焦点ROI,投资回报,高,低,高,低,获得预先,认可的定向客户,针对赢利客户,提出区别服务,保留住最有价值的客户,客户忠诚感建立,客户为之说项,初级,中间,先进,突破,获得新客户,企业成为,客户生活顾问,对系统投资,的障碍,ROI,客户服务焦点层次,企业面临的困境理论方面,管理理论跟不上发展，新理论层出不穷，但大多数行之无效和适用范围很小,组织架构不适应企业的发展，由U型结构、到M型结构、再到H型结构、到现在的V型结构,信息爆炸，数据越处理越多，处理跟不上，文件喧宾夺主,公司智力结构问题（经营者的控制权收益的激励与规范、经理人的激励机制和其管理能力）,中层干部的管理缺乏方法与指导,管理思想与方式：从经验到科学，经验不再是资产，而是负债,管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与,管理任务不确定，管理制度灵活,授权与控制的矛盾,企业面临的困境实践方面,如何保持持速发展（三项业务安排）,如何创造竞争优势和核心竞争能力,如何实现人力资源的开发与管理,如何快速地响应客户的需求，实现自身价值,如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，缩短新产品或服务上市时间,组织结构的变化,管理方式的变化,经营模式的变化,企业文化的变化,宏观环境和游戏规则的变化,企业领导者的挑战管理能力困难,因为忙碌，智力、精力和体力都处于光“放电”不“充电”,因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难,因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏,因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理,因为机会多，始终处于不断选择和决策的状态,因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点,因为团队运作，需要懂得现代组织管理理论,因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态,企业管理的趋势,企业国际化,运营虚拟化,基础信息化,战略短线化,管理流程化,组织扁平化,职能综合化,产业结构变化趋势,农业经济,大规模种植,工业经济 大规模生产,服务经济 大规模定制,信息经济 大规模市场,知识经济 1：1市场营销,产业发展趁势1：,市场越来越大，越来越自由,国际性贸易组织（如WTO）消除地方保护主义,产业保护措施减少及市场自由化的迅速发展,“winner gets all”,通吃 “all of what?”是“all of negative” 还是“all of zero”,产业发展趁势2：,无国界的市场经济,产品全球化：如互联网、流行化产品、电玩游戏、个人电脑、汽车,技术与元器件的全球化,人才和资金来源的全球化,产业发展趁势3：,超分工整合的发展,策略外包：outsourcing,人才招聘、信息系统、生产器件。,专注核心能力：提高附加价值及成长弹性,信息技术进步：通过虚拟整合，在超分工整合中发挥效果,产业发展趁势4：,由产品导向变成顾客导向,卖方和买方市场的转换，关键在于念好“卖经”,成熟产品很难以技术、制造创造差异，解决方案、速度、服务、品牌形象将成为竞争的“防火墙”,企业经营模式发生改变：顾客的终身管理对获利至要,产业发展趁势5：,价值创造来源的转移,过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为关键因素（卖方市场）,现在：从顾客观点出发，专利技术以及具有附加价值的服务越来越重要,产业价值链概念,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,联想经营方式（微笑曲线）,分销,品牌机,主机板,系统集成,零售,微处理器,操作软件,R & D 生 产 流 通,速度成本,产业发展趁势6：,e,时代的数字革命,物质资源是有限的，但商业模式和技术领先的公司可以产生巨大的影响。,利用Internet建立顾客数据库、营销信息系统及个性化的产品与服务。,中介服务价值的减少，直接影响通路、中介服务和经纪人的经营模式。,在线制造、在线销售，实现了全过程、全天候的服务，也大大提升了客户服务的质量。,顾客与公司获得市场信息的差距越来越小。,产业发展趁势7：,产业发展的空洞化,原有产业步入夕阳阶段,原有产业调整需要时间和方向的指导,新技术、新观念引发新产业的出现可能,在新旧产业转型期间的产业断层形成了产业发展的空洞化,产业发展趁势8：,产业链延伸与平台拓展,产业链,不同产业之间的联系异常紧密，以核心产业为中心的产业链延伸范围日益扩大,同一产业链中企业以资本、技术、人才和经营管理方法的相互渗透日趋明显,产业链之间形成了拥有明确利益体现的战略联盟形态,产业平台,个性化的消费时代引发了产业平台的拓展，产品与服务种类的数量和细分程度空前的提高,不同产业平台间的融合，使新的产业平台浮出水面,产业发展趁势9：,技术创新成为产业发展的动因,技术创新带来了利润中心的迁移，从而引起资金投向的转移，带来了新产业的兴起和原有产业的转移,As：信息技术的产生对传统工业的冲击,技术创新周期的缩短与创新幅度的增大，引起了产业生命周期的缩短和产业内部核心业务的不断变化,As：计算机制造行业的变迁,三、企业的管理需求分析,1、企业最大的不足是什么?,经济层面,：企业资源,企业层面,：外部资源政策、形象、品牌,内部资源资金、制度、人才,企业发展三大困难,（PJ）,1）没有独特的专利技术和核心能力,2）产品或服务的市场占有率较低,3）企业规模不经济,2、,企业最大的挑战是什么,？,公司治理结构和管理结构调整的挑战,产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择,人才激励方式创新的挑战,激励对象：,新老创业者激励,管理、技术和市场三大骨干激励,特殊人才的特别激励,激励方法：,短期激励工资,中期激励股份,长期激励期股,产业创新和产品与服务的宽度与深度选择的挑战,产品：,全部过程、部分过程,服务：,销售地区、销售渠道、客户类别,3、,企业最需要突破的工作是什么？,融资渠道,：,1、,股份制；2、基金；3、资产重组,企业股份制,：,1、自身股改；2、参股；3、协议收购,基 金,：,建议政府出面组织，组建“民营企业发展基金”,资产重组,：,存量-增量，扩张,资产重组的“四动策略”：,市场拉动；企业主动；政府推动；政企联动。,资产重组坚持“三个导向”的选择,：,以市场为导向；以国家产业政策为导向；以地方资源开发为导向。,资产重组技术问题：,利益调整问题；评估问题；费用问题（,1、,债怎么办？,2、,富余人怎么办？,3、,退休金怎么办？4、非经营性资产怎么安排？）,企业形成“五联”的格局：,联资、联劳、联责、联利和联心,3、,企业最需要突破的工作是什么？,资金需求量：,资金需求最低额；资金需求额；资金需求最大额,资金来源：,纯资金来源,老板个人投资；亲朋借款；风险投资；股份合作；合资；银行贷款；民间集资；政府贷款；上市；内部集资出让股份。,非资金渠道,出让技术、销售权、特许权、品牌使用权及销售网络；换货；租赁；降本增效。,酬资方法：,信心是前提，关键是基础，项目是依据，谈判是手段。,4、,企业最需要什么样的决策机制？,集权、授权、分权,决策理念,：“决策失误是最大的失误”、,“民主决策、权威管理”等；,决策方法,：,多目标选优；,单目标的拍板决策方法。,决策模式,：,听多数人意见（三大骨干）,跟少数人商量（经营班子）,最后老板说了算（董事会）,决策管理体制现实分析,决策压力多重化：,产权压力、行政压力、市场压力、员工压力,决策效率：,事项扩大、决策咨询能力缺乏、决策权力分散,懂事会和经营班子分权分工交差：,决策与执行交差运作、主要领导人之间靠默契合作维系、懂事会和经营班子权责交差明显,决策程序不规范：,决策责任空白,：压力,决策激励空白,：动力,5、,企业最需要的管理规范是什么？,公司管理规范主要强调“八化”：,目标数字化、决策程序化、监督责任化、议事规则化、制度系统化、管理标准化、行为规范化、企业公司化,管理规范的“三原则”：,有制度规范且合理，坚决照办执行,有制度规范但有不合理之处，先执行并提出修改意见,没有制度规范，制定建立制度规范。,岗位上的事应该办，大小事认真办，紧急事突击办，困难的事想办法办，发展的事创新办，一切事依法办,6、,企业最需要什么样的企业文化？,Culture,=,狗肉,，Culture=,稻草,，Culture=,围墙,企业文化核心,：,生存、发展、团结、创新,企业文化的主旋律,：,用生存警示企业,用发展壮大企业,用团结凝聚企业,用创新打造企业,企业文化的任务： 决定使命和远景 确定长期目标要素,+,长期目标的要素,使命,远景,激动人心的目标,范围,核心能力,基本目标,核心优势,重点,未来,本田的“三喜欢”原则,造车者员工,卖车者经销商（客户）,骑车者消费者（用户）,华为的核心价值观,（追求）,在电子信息领域实现顾客的梦想。,（员工）,认真负责和管理有效的员工是最大的财富。,（利益）,在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,TCL的核心价值观,为员工创造机会,为顾客创造价值,为社会创造效益,宜家家居的使命,成为家居市场独特的,供应者,采购者,设计者,创造者,为社会创造效益,用一组独特的经营活动表达使命,宜家公司活动体系图,有限的,顾客服务,低生产,成本,组合式,家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的,目录、富有信息,的展览及标签,“未装配的”,配套元件组装,易于生产的,广泛多样化,有巨大停车场,的郊区现场,顾客自己运输,更多的,即兴购买,高速通行的,储运仓库,年周转库存,库存中的,大多数商品,从长期供给者,的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买,增加的可能性,在生产成,本上集中的,家庭设计,7、,企业最需要什么样的人才？,懂政策、懂法规、懂财务、懂科技,会学习、会思考、会创新、会管理,不求清白，但求清楚,鹰的眼光、狗的嗅觉、兔子的耳朵、羚羊的速度、人类的大脑和火热的心,职业管理者：,对目标负责的人；是队伍的建设者；既能“挖掘潜力”，,又能“创造潜力”,CEO、CFO、CIO、 CMO 、COO、CTO、,8、,企业最需要的精神是什么？,“敢创新真管理”的拼搏意识。,“未雨绸缪”的战略意识。,合资合作的开放意识。,“老板说了算”的权威意识。,“无功便是过”的实绩意识。,善于借鉴嫁接的学习意识。,“多干事、少揽权”的团队意识。,“人力资源大于天”的人才意识,“服务大于管理”的管理意识。,“市场营销无小事”的市场意识。,9、,企业最需要的价值观念是什么？,价值在于服务,用户们越来越看重诸如咨询，服务和交货等辅助性服务的价值，而不是单纯的产品。,用户竞争策略,最终的竞争优势不是来源于技术或经济规模，而是对用户的了解和相应的商业营利模式，以及保持这两者跟得上形势变化的能力。,BCG, 2000,10、,企业最需要的转型辅导是什么？,产业的选择,进入的方式,经营观念的转化,市场、客户的划分,行为模式的建立自身和客户,商业机会的敏感性培养,资本运作可能的目标公司,资产重组和公司再造可行性强的企业,比如：环保、汽车、交通、纺织,成长性高的中小型企业新兴、民营和高科技产业,比如：IT、生物,市场化程度不高、市场潜力大的产业。,比如：教育、文化和体育产业,企业核心资源或市场本地化，企业经营中起关键作用的是管理水平和商业模式，而不是主要依靠技术领先的产业。,比如：百货零售业、水务业和房地产业,在市场全球化的条件下，在国际产业分工中具有比较竞争优势的公司,比如：人员成本低、劳动密集性的产业,在国内具有独特资源优势的公司,比如：电广传媒业、报纸业,四、企业经营管理的十三个运作思路,1、,发展战略不求最快，但求最实,1、发展误区,无视宏观经济走向；忽视市场变化；盲目多元化,2、散上一层土夯实，再散上一层土再夯,管理规范化、工作专业化、人才职业化,3、谨慎跨行,GE原则：,只在本行业扩张；,必须有12%的投资回报,2、企业诊断：不求方法多新，但求问题确认,发现问题是水平，解决问题是能力,反复出现的问题，要从规律上找原因；普遍出现的问题，要从制度上找原因。,确认问题以事实为基础,方法创新以问题为对象,确认问题：上下沟通确认，内外交流确认，中介诊断确认，危机发生确认。,3、,经营策略不要更好，但要不同凡响,争第一、求唯一,不是分蛋糕，而是做蛋糕,Michael Poter,假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没有一家公司能够胜出。领先一步并保持领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略就是要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是把工作做得更好，而是与众不同。,4、,组织机制不求最全，但求最顺,财务资产, 现金, 投资, 应收帐款, 负债及股东权益,员工及供应商,资产, 员工, 供应商, 合作伙伴,组织资产,企业声誉,系统流程,领导能力,组织架构,经营策略,知识管理,企业文化,智慧财产,5、,人员管理不求最亲，但求最行,1、,建立“普通人”制度,工作是靠“普通人”，而不是靠“非凡人物”完成的,“按部就班”的工作，永远是企业最重要的工作，也是最大量的工作,企业任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担,2、,重同心，更重同路,“工作关系”是企业与员工的主要关系，“工作约束”是对员工的主要约束,企业家不是政治家，他要求员工的是工作任务，而不是政治信仰,企业与员工，“同心”是最理想，但不是要求，“同路”是职责，必须执行,倡导“同心”，坚持“同路”；重“同心” ，更重“同路” ， 不“同心” ，照样“同路,”,5、,人员管理不求最亲，但求最行,3、,从屋顶学说到土壤学说,屋顶学说员工在公司上班、支薪，公司提供资源让员工在里面成长，但员工不能超过企业，更不能超过老板,土壤学说公司用多种资源灌溉土壤，员工在这片土地上接受风雨考验，能够长高的就长成苍天大树，不能长的就成灌木小草。这样就成了既有大树，又有小草的“生态企业”,4、,有德无才者，培育着用；有才无德，观察着用；无才无德，一概不用。,5、,实干人才做老婆，优秀人才做情人。,6、,培育人才（培训、实践），留住人才（ESOP、MBO），输出人才（规模扩张）,6、,管理控制不求集权，但求授权,企业决策者、执行者的职责要具体、性质要单一，两者之间不能模糊,授权不等于放权，“放权”对决策者来讲是一种失职，对执行者来讲是一种越权，失职和越权都是管理大忌,授权既是对决策者挑战，也是对执行者锻炼，更是企业发展过程中必然要出现的,7、,生产销售不求有限产品生产获利，但求无限产品做大,有限产品/消费,照相机、CD、计算机.第二产业,无限产品/消费,底片、唱片、软件.第三产业,少一点生产,多一点服务,少一点工厂,多一点市场,8、,经营管理不求规范化，但求专业化,专业化管理理念：,专业的事让专业的人做,专业化管理方法：,专门委员会、学习型组织,专业化管理内容：,战略管理、人力资源开发、市场营销、生产与技术管理、信息化管理,9、,人才吸引不求所有，但求所用,员工招聘管理：,1、一个好的招聘程序,2、一个合理的招聘标准,3、一支优秀的招聘队伍,员工招聘原则：,求职看动机；年老看能力；年轻看潜力；最终讲成本,人员流动、经理跳槽；人员流动频率/经济环境,时迈与深圳威士达、合肥有线、安庆中宜等,10、企业,沟通管理不求权力大小，但求有效沟通,传统的信息管理：,断流（Stop）信息流可能停止在某个人或环节,流量减少（Screen）越到上头越知道的少,缓流（Slowdown）管理层次多造成了信息流动缓慢,暗流（Underset）非正式组织的存在，小道消息传播与扩散,未来的信息管理：,同步报告，逐渐级指挥,组织层级减少，只有决策层、执行层和顾客,纵到底员工；上到顶决策层；横到边顾客,客户信息管理挡案管理、抱怨管理,11、,公司治理不求产权清晰，但求结构多元,企业产权结构：,1、一元化的产权结构 2、多元化的产权结构,一元化的产权结构,：,1、国有企业产权结构一元化解决不了行政干预的问题,2、民营企业产权结构一元化解决不了血缘关系的干预,产权,：清晰、多元、变动深万科,12、项目,运行,不求能人效应，但求团队精神,有好的领导,着重于选择合适的成员，并且使现有成员的表现达到最佳,职能与责任定义明确,发挥个人的长处，补足个人的不足,具有共同的目标和目的（通过共识或强有力的领导来达到）,尽力保证内部交流和沟通的有效性-通过正式的和非正式的渠道,从正式的方面或非正式的方面保持切实的纪律,保证质量并致力于不断改进,13、企业,变革,不求模式新颖，但求流程优先,变革的驱动力企业战略、流程愿景、顾客需求,变革的目标绩效产生巨大的改善,变革的改造对象企业流程,变革的主要任务对企业流程进行根本性的反省，并进行再设计和改进,变革的两大要素信息技术/信息系统和人员组织管理系统,观察与思考,战 略：识势、造势、借势,决 策：,敢想、慢定、快收,企 业 家：英雄、领袖、头马,英 雄：阵地、精神、守后,人 才：培养、选拔、造就,能 力：胆识、见识、学识,水 平：悟性、韧性、理性,学 习：自学、偷学、教学,工 作：就业、职业、事业,控 制：集权、授权、分权,责 任：顶真、认真、动真,岗 位：占位、换位、让位,实 施：心动、激动、行动,赠言,成长七大法则：,要有前景梦想,Dream,要有做事激情,Passion,要有成功信心,Confidence,要有时间感情,Time,要有专业水平,Profession,善于创新,Innovation,乐在其中,Happiness,