冲突管理-银保负责人培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级第三级,第四级,第五级,*,P.M.T人际关系技能,冲突管理,冲 突 管 理,在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。,组织中的冲突故事之一,SHEA&GOULD公司的故事,Shea&Gould公司成立于60年代中期，是纽约一家著名的合伙人律师事务所。,7080年代中期，公司达到鼎盛，拥有350名律师，对纽约政治、银行、地产等领域产生了重要影响。,80年代中期，公司创建者们开始把控制权转让给年轻的合伙人，问题随之产生，宗派群体和宗派斗争随处可见。,1993年12月，由于冲突升级，5名合伙人宣布退出。,1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表决解散公司。,一位世界知名的法律顾问评论说：“这家公司的合伙人在基本的、主要的问题上存在差异，而这是无法调和的。你们之间没有经济问题，你们有的是个性问题，你们之间相互憎恨。”,组织中的冲突故事之二,光谱联合公司(Spectrum Associates)的故事,该公司是一家发展迅速的小型软件公司，成立于1988年，当年收入40万美元，5年时间，公司收入增长60余倍，达到2500万。,该公司的组织设计就是激发冲突。公司中所有生产团队相互竞争内部资源和外界市场。合格的团队不断成长，劣质团队则被淘汰。该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题，通过设置内部竞争，使公司员工总是处于充分的备战状态。,该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。一位员工说，要确保销售员的工作我必须拼命干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须赢得这场竞争。,但这不是一场混战，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。实际上是群体之间在相互竞争。,该公司的做法实际上是在公司内部创立了一群不同的企业，这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。可以认为，正是这种激发冲突的组织设计推动了公司的快速成长。,讨论提纲：,一、冲突与组织,二、冲突过程分析,三、冲突管理策略与技术,冲突无处不在,冲突,即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。,冲突,既可能在个人层次上发生，也可能在群体、组织、国家和社会这样较大规模的层次上发生。,关于冲突的三种观点,冲突的传统观点,冲突的人际关系观点,冲突的相互作用观点,该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。从19世纪末至20世纪40年代中期，该观点一直统治着管理学的文献。,该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。,该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,冲突与组织绩效,高,低,高,组织绩效水平,冲突水平,A,B,C,冲突与组织绩效,A,B,C,情 形,冲突水平,冲突类型,组织特征,组织绩效,低或无,不利型,冷漠,停滞,无视改变,缺乏新意,低,最佳,有利型,生命力强,自我批评,不断创新,高,高,不利型,分裂,混乱,不合作,低,冲突的积极影响,暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。,化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。,冲突是企业创新的重要源泉。,冲突的消极影响,造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；,导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；,造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；,冲突可能导致群体功能的衰退，并可能威胁到群体的生存。,冲突可能产生的结果,输,赢,赢,互有输赢,赢/输,赢/输,双输,双赢,冲突的诊断,诊断要素,不易解决,容易解决,争论的焦点,原则性问题,可调和性问题,利害大小,大,小,利害的相关性,负相关（一方得益会引起另一方的相应损失）,正相关（一方得益不会引起另一方的相应损失）,冲突双方交往历史,一次性合作,长期合作,冲突双方组织结构,混乱或分裂（领导懦弱）,组织严密（领导坚强）,第三方介入,没有可接受的保持中立的第三方介入,有可信赖的、有权威的中立者,对冲突后果的看法,不平衡（一方感到受损较大）,双方认为受同等损失,讨论提纲：,一、冲突与组织,二、冲突过程分析,三、冲突管理策略与技术,冲突过程阶段-1,潜在的对立或不一致,前提条件,沟通,结构,个人因素,沟通不畅导致冲突,沟通过少,沟通障碍,沟通过多,组织的游戏规则导致冲突,规模,员工任务的专门化程度,管辖范围的清晰度,目标的匹配性,领导风格,报酬系统,部门间相互依赖的程度,个人因素引发冲突,个性差异,价值观差异,冲突过程阶段-2,认知和个性化,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突过程阶段-3,行为意向,冲突处理意图,竞争,协作,迁就,回避,折衷,冲突过程阶段-4,行为,公开冲突,一方行为,对方反应,冲突强度,无冲突,彻底的冲突,摧毁对方的公开行动,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的语言攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,冲突过程阶段-5,结果,提高组织绩效,降低组织绩效,讨论提纲：,一、冲突与组织,二、冲突过程分析,三、冲突管理策略与技术,冲突处理技能开发,评估自己冲突处理的风格,审慎选择你想处理的冲突,评估冲突当事人,评估冲突源,冲突管理策略选择,回避,迁就,强制,妥协,合作,妥协,赢,赢,输,强制,回避,合作,迁就,处理冲突，达成一致, 找出异议, 找出反对或异议的根源，不要找到一条就认为找到了真正的原因, 建设性反对, 确定需求/需要, 利益分析,一次只说一个原因,处理冲突,达成一致,激发冲突,1、你是否被“点头称是的人”所包围,2、你的下属害怕向你承认自己的无知和疑问吗,3、决策者是否过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标,4、管理者是否认为必须最大限度地维持群体中的和谐与合作效果,5、决策者是否过于注重不伤害他人感情,6、管理者是否认为在奖励方面，得人心比有能力和高绩效更重要,7、管理者是否过分注重与决策者保持意见一致,8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制,9、是否缺乏新思想和创新意识,肯定回答其中的多数或全部问题表明需要激发冲突,激发冲突技术,运用沟通,引进外人,重建组织,利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平,在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体,调整工作群体，提高相互依赖性，以及其他的机构变革以打破现状,练习之一：工作冲突分析,你工作中经常打交道的人（或人的类型）,冲突情况（冲突的内容及产生冲突的原因）,冲突处理的方法,冲突利弊分析（受益/受损分析）,练习之二：处理冲突/达成一致,题目：,我的观点： 对方的观点：,影响策略,找出异议：,异议原因：,确定需要/需求：,利益分析：,一次只讨论一个原因：,课程回顾：,一、冲突与组织,二、冲突过程分析,三、冲突管理策略与技术,感谢大家的耐心,