售前组织与管理工作培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,售前组织与管理,专案经理课程,在竞争激烈的成熟市场，房地产营销已经,进入无招时代。,成功的营销只是将各个环节完美执行，无缝衔接，最终形成强大的合力，实现完美销售,。,什么是售前阶段？,售前阶段是指自项目团队开始组建准备进场接待开始至项目首次开盘前的阶段。,里程四：项目结项,里程三：持续销售,里程二：,蓄水开盘,里程一：,进场接待,售前阶段,提问：,当新接手一个项目在执行工作展开前，应当先做哪些事？,售前阶段组织管理工作主线,了解掌握项目情况,项目立项,制定前期工作计划表,各项工作展开,书面,调研,沟通,整合当前资料初步了解项目基本状况。,通过市场部门的相关调研报告及自己实地查看项目及周边竞品初步了解区域市场。,沟通了解开发商的营销目标，资金状况及操作团队的经验。,项目代理合同,项目评审表单文件,项目评审会决议,人财物配置,由业务副总带领总监和专案进行认真仔细学习，如有需要和法务沟通明确相关合同约定,。,一般情况下，代理合同中应着重注意以下几点：,代理性质（包销、风险代理、纯代理）；,代理范围及期限；,成销条件；,销售价格；,代理费、营销费用、溢价计提方式；,营销费用的承担及包含范围；,销售指标；,合同解除及违约责任；,保证金（风险）、诚意金的约定；,纯代理,：,（,a,）公司不承担营销费用（包括不先行垫付营销费用）、不支付,诚意金、保证金,（,b,）销售中不采用违反法律法规和政策的销售手段（包括但不限,于变相售后包租）。,风险代理,：公司支付诚意金、保证金，垫付营销费用，存在一定风,险的项目。,包销代理,：公司通过代理销售分期支付给开发商相应房款，在约定,时期内如未能完成销售任务，公司将承担买断所有约定,房价款的责任，风险大。,平均底价,：甲方要求乙方须完成销售的代理房屋最低平均单价。,单套底价,：乙方以平均底价为平均价制定的每套代理房屋的最低销售单价即一房一价底价（表）。,合同单价,：购房者为购买代理房屋而签订的各预售,/,出售合同约定的房屋单价。,代销总价,：合同单价乘以相应成功销售房屋建筑面积乘积之和。,某批代理房屋的销售率,：,该批,乙方,成功销售,代理房屋的,销售面积,之和与该批代理房屋的乙方,可销售面积之和,的比率。,某批代理房屋乙方可售面积,：该批代理房屋除甲方保留房源外的所有房屋建筑面积之和。,甲方可保留不超过本项目某批代理房屋可售面积,30%,的房屋用于甲方关系客户（甲方于某批房屋底价表确认后，,开盘前一周确定甲方保留房源并将该批保留房源确认单交予乙方，该类保留房源不得变更,）的指定销售，该类房屋不计入乙方代理销售范围，乙方对该类房屋不计提佣金。,乙方为该类房屋提供相应的销售服务，甲方按每套房屋人民币,1500,元的标准向乙方,支付服务费,。,若甲方自行销售房屋面积,超过,本项目全部可售面积,30%,的部分视为乙方成功销售房屋,，乙方按本合同,2.3,条款计提佣金。甲方保留房屋如未能成功销售的由乙方进行销售，乙方成功销售的按本合同,2.3,条款计提佣金。,（一）房屋的销售以套为出售单位。购房者签署预售（出售）合同并支付了首期房价款后，该套房屋视为成功销售。,（二）房屋的销售以套为出售单位。购房者签署预售（出售）合同并支付了首期房价款，预售（出售）合同在房地产交易中心预告办理了预告登记备案手续后，该套房屋视为成功销售。,（三）一次性付款的购房者支付了全额房款；按揭付款的购房者支付了首期房款，首付款的最低额度不低于按揭银行所规定的相关比列，并按照甲方开盘前书面确认给乙方的按揭银行的按揭申请要求将按揭付款购房者的抵押贷款申请的基本材料交齐给银行并取得银行出具的,收件凭证,。若由于银行按揭贷款规定不能在乙方提交贷款申请材料同时出具收件凭证，则双方同意本条约定的成功销售条件由,甲方驻场负责人签收,为准。,（一）合同中约定,平均底价。,我司根据该平均底价制定相对应的,单套底价,，开盘之前经甲方确认后执行，乙方可在单套底价或者以上销售；,该平均底价在合同签定阶段即确定，作为后续销售定价和佣金结算的基础。基于对市场价格的准确定位和给后市价格上涨留取溢价空间，保守但不能太保守。,（二）合同中未约定平均底价、销售价格，待开盘前双方共同确定。,开盘前市场明朗，价格预期空间不大，开发商的指导性较强。确保价格的市场竞争力。,1,、,成销房源及时确认,是佣金溢价结算的基础。,2,、,结算不等于支付,，但结算报告中将所有产生的代理费、营销费、溢价都列出，表述清楚应支付金额及尚不能支付金额。,结算报告需双方盖章确认。,3,、,支付注意节点,，在达成合同约定的完成率时，及时在对应的支付节点催讨佣金。,4,、,控制营销费用,，针对由我司垫付营销费用的项目。,节省下来的都是我们的利润。,1,、售楼处建造、售楼处及样板房的装修装饰。,2,、户外广告、工地围墙、工地环境。,4,、办公设备、办公用品、售楼处水电费、通讯网络费、保安保洁保绿费用。,3,、媒体广告、楼书、现场气氛营造、,DM,单制作、电视片、销售道具制作、模型、彩色效果图、灯箱广告、看板、房型家配图、引导期、横幅、房展会及宣传活动等。,明确哪些是开发商承担哪些计入我司成本,销售指标：考核期、销售率、资金回笼,分期指标,：按期考核销售率，考核周期较长，一般在半年,8,个月，可控性强,整盘指标,：项目体量不大，按项目整体销售率进行考核，考核周期一般在一年期内，销售率比例较高，对均衡去化房源要求高,分批指标,：每期按推出批次考核销售率，考核周期较短，风险较大，可根据蓄客情况控制推出的批量，确保销售指标完成,乙方单方面解除：,1,、甲方未按期支付代理佣金；,2,、甲方有重大隐瞒导致无法销售；,3,、无故提前解除合同；,甲方单方面解除：,1,、乙方未完成指标；,2,、乙方有重大违规行为；,3,、无故提前解除合同；,甲方扣除乙方相应代理佣金、保证金,乙方赔偿甲方损失,甲方赔偿乙方违约金,甲方支付所有代理佣金并承担违约金,甲方赔偿乙方损失,乙方赔偿甲方违约金,诚意金：,不与销售考核挂钩，到了一定期限无息或有息返还。,保证金：,与销售考核挂钩，未完成阶段销售目标，按比例或全部扣除，存在一定风险。,例：双方同意，本合同生效后的,10,个工作日内，乙方向甲方支付人民币,300,万元作为销售保证金。若乙方完成本合同第,3.4.1,条款约定的第一期代理房屋销售指标的，则甲方应在该指标完成之日起,10,日内全额返还乙方销售保证金。若乙方未能完成本合同第,3.4.1,条款约定的第一期代理房屋销售指标的，则甲方在销售指标考核期届满后的,10,日内，按照下述计算方式返还乙方：,300,万元,X,（代理房屋考核期届满时已完成的销售率,/90%,）,1,、,项目年度完成量统计表（推量表）,推案节奏控制，销售收入预估，绩效考核依据,2,、,财务预算表,成本预估、利润控制、计划支取、超额申报,大类：基础信息、营业收入、营业成本、营业费用、管理费用,3,、佣金分配方案,提早公布、业绩挂钩、有奖有罚,目的：,保证项目执行的主方向，对项目各项执行指标进行核定，保,障项目的执行和控制。,责任部门：,业务部副总提交、综合管理部经理审核（法务部、财,务部、运营部、佣金审核部）、决议签署人（五大中心负责人）,代理性质：,包销、风险代理、纯代理,决议内容,：,项目负责人、销量、价格、收入、成本、代理合同主,要条款（代理佣金标的、溢价分配、营销推广费用标的、风,险金,/,包销款及支付方式、销售代理期限、成销结点和依据、,结算条款、违约条款）,财务中心：,根据财务预算表对项目所需的人力、物料等成本进行核算,涉及表单：财务预算表,人力资源中心：,提供案场人员配置支持。根据案场的性质，由业务部提出人员配备和补充申请，经项目总监、业务副总审核确认,涉及表单：,人力需求申请表,、,录用审批表,、,人事变动表,行政中心：,提供案场物品配置支持。根据案场实际情况，向行政中心提请物资配备和行政支持任务单，经项目总监、业务副总审核确认,涉及表单：,固定资产和低值耐用品申请任务单,、,案场物品租赁费用确认单,由于我们介入各个楼盘营销代理的时间节点不同，所需完成的工作的内容及时间节点也会有所区别，根据各自楼盘的实际情况将开盘前所需完成的各项工作及时间节点进行整合，形成 “营销工作时间节点总控表”,作用：有计划地安排开盘前各阶段工作,有效进行过程管控,分组讨论：,DN,项目,11,月,11,日刚立项，预计,2011,年,4,月,2,日（周六）开盘，请各组制作一张开盘前的工作计划节点表。,营销计划时间节点表,基本资料收集,团队组建培训,销售讲义制作,展示,/,道具准备,销售流程表单,销售计划制定,销售目标制定,开盘组织管理,建立管理制度,市场调研组织,价格策略制定,推案策略制定,销售价格制定,收集开发商的,证照文件类及图纸文件类,各项资料并,加盖公章,，原件交业务部助理归档存放，形成最初的基础归档资料以便日后查询。,团队组建目标：,执行力、凝聚力、战斗力,完善案场的奖惩制度，分组形成,互助竞争,机制。,对销售员的能级进行,评估,，开展各项,培训,工作。,销售培训要求：,内容全面、流程清晰、说辞准确、细节到位,公司及案场制度培训,周边及竞争市场调研培训,销售讲义培训,项目沙盘对抗培训,SP,技巧培训,销售流程及表单、合同培训,当地政策法规培训,礼貌礼仪培训（高端楼盘）,。,培训计划,督导管理制度,行政管理考核,业务管理考核,客服管理制度,人事管理制度,运营管理制度,案场月度考核表,督导报告,整改单,案场特殊情况报备,案场晨晚会记录,销售人员工作日志,销售员客户级别卡,巡场记录,对抗演练表,考勤表,请假单,改班单,工作移交单,新进员工报到流转单,试用期考察面谈记录,试用期考核成绩汇总表,员工续聘审批表,离职会签单,离职申请表,人事变动表,案场管理制度,借助市场部专业报告和收集近期政策动向进行综合分析，关键是了解房地产市场目前所处的经济环境、社会环境、市场环境和政策环境等，结合相关环境因素变化，针对房地产市场走势作出专业研判。,市场大势调研,竞品项目调研,（以住宅为例）,住宅个案资料分析表,基 本 资 料,案 名,所在区域,制 表 人,投资兴建,企划销售,规划用途,工地位置,售楼中心,销售电话,基地面积,建筑设计,建筑楼层,总建面积,在售面积,规划面积,平均单价,单价范围,在售总价,规划户数,容积率,建筑形态,公开日期,交房日期,在建进度,销 售 率,一次付款,其它折扣,环 境 分 析,1,、交通条件,a,、区位概念：,临近道路情况：,b,、捷运系统：一号线 二号线 轻轨明珠线 其他：,主要道路动线：,c,、出行方式：公交 地铁 轻轨 出租车 自备车,周边公交线路：,2,、综合环境,基 地 位 置 图,a,、居位氛围：,b,、商业环境：,c,、公园绿化：,d,、就学条件：,e,、就医条件：,f,、人文遗产或大型公建：,住宅个案调查表,产 品 力 分 析,1,、规划理念,a,、社区规模,超大,大型,中型,小型,超大型：总建面积,30,万以上，大型：,12-20,万，中型：,5-12,万，小型：,5,万以下,b,、景观设计：,代表景观诉求：,c,、会所规划：泳池 网球场 壁球 桌球 棋牌室 健身房 歌舞厅 儿童乐园 老年活动中心 其他：,d,、公建配套：餐厅 美容美发 超市 洗衣房 家政中心 医疗中心 幼托 小学 中学,2,、产品塑造,a,、主力房型：,代表房型诉求：,b,、主力面积：,建议主力面积：,c,、智能化设施：,d,、外观立面：涂料 面砖 石材 其他：,特别强调之处：,e,、建材配备：,特别建材设备：,f,、装修品质：,装修标准：,g,、物业管理：,物业收费标准：,3,、面积配比,房,型,面积,户,数,比,例,总价,住宅个案调查表,销 售 分 析,卖场营建,特别之处,人员水平,专业,一般 不专业,特别之处,样,板 房,特别之处,SP,活 动,特别之处,媒体分析,媒体表现,NP,MP ,房展 电视 广播 网站 其他：,主打媒体,NP,MP ,房展 电视 广播 网站,其他：,媒体诉求,主诉求语,价格分析,价格定位,高于行情,行情中 低于行情,行情差价,楼层差价,景观差价,朝向差价,房型差价,去化分析,主力去化,去化原因,特别优惠,优惠方法,客源分析,客源层次,全市,区域,零星,主力客源,现场买气,强烈,尚可,较差,综,合 分 析,有,利 因 素,不,利 因 素,住宅个案调查表,销售讲义即是：,一份专业的培训资料,一份分类汇总的资料,一份统一执行的规范文件,赋予属性,专业,全面,规范,归纳为,基础工作,本位性销讲,市场领导型项目,市场空白型项目,竞争性销讲,市场跟随性项目,市场同质性项目,静态销讲,基础应答销讲,动线规范销讲,动态销讲,应对政策市场变化,跟进销售价格策略,跟随新推产品进度,竞争导向分类,变化因素分类,1,、区域价值篇,区域未来规划及城市地位,区域生态或人文环境,区域立体交通网络,区域的配套环境,区域群体,2,、项目概况篇,项目的简介,项目经济指标,项目的物业形态及明细,3,、项目规划篇,项目规划理念,项目总规效果图,项目规划的特点和技术创新,4,、建筑特色篇,建筑风格理念,建筑立面特色,建筑结构功能特点,5,、园林环境篇,园林设计理念,中心主题园林介绍,园林植物种类、大小、数量、分布、价值及覆盖率,6,、户型分析篇,7,、精装品质篇,8,、项目配套篇,9,、物业管理篇,10,、开发商品牌及实力,产品户型类别及分析,附加值的利用,精装风格理念,精装的标准,装修产品品牌说明,配套范围,配套设施指标及功能,配套给业主带来的附加值,11,、其他合作品牌企业,物业公司的背景,物业公司的管理理念,物业公司的服务内容,企业简介,企业荣誉,开发建设的重点项目,施工单位,建筑、园林设计单位,室内装修单位,与竞争项目户型对比优势,12,、客户答疑篇,13,、动线规范篇,产品答疑,政策答疑,电话接听说辞,模型介绍说辞,合同答疑,手续答疑,实景样板段说辞,样板房说辞,班车看房路线说辞,动线销讲说辞,1,、竞品基础情况,区位及规划,基本经济指标物业形态,建筑园林设计风格,配套户型分析,供应及销售情况,2,、政策市场变化情况,周月全市及区域市场供需情况,周月全市及区域市场价格走势,竞品周月供应及价格动向,3,、工程进度产品新推量,工程进度,新推量的户型分析,新推量的价格分析,4,、销售策略调整,近期推广动作企划宣传,阶段性促销优惠信息,阶段性调价通知,阶段性新政解析,展会路演等通路活动说辞,销售流程总图,来电接听流程,客户接待流程,样板房（工程现场）带看流程,蓄水接待流程,大定节点流程,退定（更名、换房）流程,签约节点流程,退房,/,换房流程,办证节点流程,特例审批流程,特殊事件处理的方案和流程,关键步骤：,售楼处功能区域划分,日常接待动线的制定,客户成交动线的制定,形成流程总结关键点,设定流程岗位责任人,销售流程,业务表单,前台表单,来电登记表,来人登记表,市调表,轮接表,项目价格表,价格测试区间表,退定、退房申请表,优惠申请表,自行办理贷款申请表,来人来电分析表,客户管理表单,客户级别卡,客户需求分析表,客户媒体途径分析表,客户落位表,成交客户分析表,流失客户分析表,易居会入会登记表,数据管理表,来电数据管理,来访数据管理,客户级别管理,认筹数据管理,成交数据管理,媒体效果管理,数据汇总,效果反馈,分析总结,软件展示,售楼中心展示,物业服务展示,销售服务展示,企业品牌展示,示范区展示,广场通道,指示系统准备,户外准备,道路指示牌,道旗、灯箱,精神堡垒,工地围板,室内准备,沙盘、房型单体,产品看板,其它展示（品牌、建材、安保系统等）,销售道具准备,楼书、,DM,销海、销平,硬件展示及准备,办公设备,/,用品,概念展示,动线指示牌,人员形象展示,销售平台安装,入口展示,配套展示,园林展示,会所展示,样板房,电话网络布线,跟进完成情况 展示效果反馈,分组讨论：,销售计划包括哪几个方面，请大家就,SS,项目一期分组完成销售计划大纲，并派代表具体讲述核心策略？,总占地面积：,136969.7,总建筑面积：275574，,整个项目分为2期建设,一期：住宅1405套，建面约129135 ；,其他配套：会所约,2000,幼儿园约5544 ,二期：住宅498套，建面约49795 ；,商业广场建面约,24000 ,其他配套：,中型超市约7059 ,绿地率： 35% 容积率： 1.6,一 期,二期,会所,幼儿园,超市,商业广场,案例基本情况,案例基本情况,3,4,1,2,7,9,8,6,5,楼号,套数,总销面积,1号楼,42,3777.82,2号楼,66,5855.52,3号楼,33,3177.96,4号楼,90,8426.23,5号楼,33,3201.66,6号楼,33,3201.66,7号楼,40,3407.54,8号楼,90,8842.07,9号楼,90,8842.07,合计,517,48732.53,竞标阶段销售方案,整盘执行销售方案,开盘执行销售方案,销售目标,销售策略,推案节奏,价格策略,资金回笼,核心内容,开盘方式、蓄客方法、执行落地,销售目标,价格,品牌,速度,速度：回款速度,价格：利润最大化,品牌：降低风险、顺利开发、附加值,要点：以数字形式清晰明了的表示本方案将要达到的目标，主要包含了项目推案量、销售周期、价格（目标价格、力争价格）、附加值,用精练的语言表述清楚推案的整体思路，主要体现上市量控制、房源选配、销控模式、推案技巧。,在产品分析明晰的基础上，结合工程进度和开发商资金要求，根据推案策略，以图文并茂形式表现推案的过程控制。,推案策略,推案节奏,战略与战术,思路：,均价定位,定价目标,定价依据和方法,定价策略,元素：,获取利润,扩大销售,市场占有,改善形象,应对竞争,成本：成本导向定价法,供求关系：需求导向定价法,竞争状况：竞争导向定价法,撇脂价格策略渗透价格策略,满意价格策略,项目执行团队基于对市场的充分研判，进行准确的目标客户定位，,制定合理的价格策略,；,区域市场竞品类比分析,同质产品类比分析,客户价格验证,房市、政策走势预测,成本,核算,销售指标分析,目标,均价,竞争导向：,需求导向：,成本导向：,明星产品,问题产品,瘦狗产品,现金牛产品,波士顿矩阵,企业产品组合方法,决定产品结构的基本因素：市场引力与企业实力。市场引力在房地产上主要指产品在,市场上的差异化程度,，即产品的,创新程度、附加值、舒适度、空间层次,等因素；企业实力在房地产上主要指,产品先天实力,，即,占有的地块资源,。,产品差异化,包装、旗帜,占有地块资源,利润主力,培育、转化,尽早出货,撇脂价格策略,新产品上市初始，价格定得高，以便在较短时间内获得最大利润。,应用条件：牛市、卖方市场，产品必须非常优秀,（一）需求导向定价,高价入市挑战购房者的心理极限，赢取超额利润。产品必须非常优秀，能满足消费者求新、求异和求声望的心理需求。,星河湾,（二）竞争导向定价,在按竞争导向法做出静态价表后，将部分“明星产品”价格调高，作为价格标杆，第一批推售出去获得超额利润。产品必须非常优秀，且数量不能太大，足以制造稀缺。,案例,渗透价格策略,新产品投入市场，以较低的价格吸引消费者，从而很快打开市场。,整个项目的低价和部分“瘦狗产品”的低价。适用于竞争激烈环境下，产品本身没有足够竞争力的项目。,满意价格策略,新产品投入市场，采用适中的价格，让企业获得一定的初期利润，又能为消费者所接受，也称“温和价格”或“君子价格”。,产品具有一定规模，品质较好且适销，但开发商有一定的资金压力，对短期资金回笼有要求。,撇脂定价,渗透定价,满意定价,明星产品,瘦狗产品,其他产品,制造价格标杆,快速回笼资金,赢得现金流,总营销目标,打造区域标杆地位,挑战高层,4,万元、多层,5,万元的区域价格高点，创利润最大化,2012,年四季度，整盘销售率达到,90%,，实现资金回笼,32,亿,案例表现,组团,1,产品布局分组,利用组团形式将本项目分为,3,大组；根据工程节点先后顺序为推案基础，将各组团搭配推出；树立每波销售节点中的标杆产品，期以达到掩护其他楼栋去化的效果。,组团,3,组团,2,组团,1,：临近景观河道，多层建筑形态,组团,2：小区中心位置，倚靠项目中心景观,组团,3：紧邻小区外围，受噪音影响,分批推案，控制上市量；,采用控量挤压销售模式，短期形成聚集效益,均衡每波推量的位置、房型；,全面满足购房需求,少量高价优势产品支撑相对低价弱势产品；,掩护阶梯提升,推案策略,位 置：,2#、3#、4#、9#,总套数：292 套,总建面：37570.51 ,房 型：三室二厅二卫（,115-140,）,三室二厅三卫（195-217,）,四室二厅四卫（229-240,）,2,3,4,9,10,目标成交量,第一批,目标成交套数,目标成交面积,目标均价,成交金额,当期回笼资金,多层,10,2059.76,45000,92689200,64882440,高层,252,31496.23,34000,1070871820,856697456,小计,262,33555.99,1163561020,921579896,销售周期：,201,1年4,-8月,首批推量,5,1,位 置：,1#、5#、 10#,总套数：132 套,总建面：14909.38 ,房 型：一室二厅一卫（,65-70,）,二室二厅一卫（90-100,）,三室二厅二卫（14,5-150）,三室二厅三卫（195-217,）,四室二厅二卫（160-175,）,10,目标成交量,销售周期：,201,1年,9-11月,第二批推量,第二批,目标成交套数,目标成交面积,目标均价,成交金额,当期回笼资金,多层,10,2059.76,46500,95778840,94851948,高层,108,11101.21,35000,388542350,525008244,小计,118,13160.97,484321190,619860192,6,7,位 置：,6,#、,7,#、,1,1#、,13#,总套数：,180 套,总建面：25307.83,房 型：三室二厅二卫（115-150,）,三室二厅三卫（195-217,）,四室二厅四卫（229-240,）,11,目标成交量,13,销售周期：,2011年12-2012年4月,第三批,目标成交套数,目标成交面积,目标均价,成交金额,当期回笼资金,多层,10,2059.76,48000,98868480,97941588,高层,151,20459.82,37000,757013340,683319142,小计,161,22519.58,855881820,781260730,第三批推量,位 置：,8#、12#,总套数：,1,12 套,总建面：,19250.74,房 型：三室二厅三卫（,195-217,）,四室二厅二卫（160-175,）,四室二厅四卫（229-240,）,8,12,目标成交量,销售周期：,2012年5-11月,第四批推量,老 沪 太 路,第四批,目标成交套数,目标成交面积,目标均价,成交金额,当期回笼资金,多层,10,2059.76,50000,102988000,132648544,高层,90,15008.44,40000,600337600,751740268,小计,100,17068.2,703325600,884388812,周期,形态,目标成交套数,目标成交面积,目标均价,总销金额,当期回笼资金,第一批,(2011.4-8月),多层,10,2059.76,45000,92689200,64882440,高层,252,31496.23,34000,1070871820,856697456,小计,262,33555.99,1163561020,921579896,第二批,(2011.9-11月),多层,10,2059.76,46500,95778840,94851948,高层,108,11101.21,35000,388542350,525008244,小计,118,13160.97,484321190,619860192,第三批,(2011.12月-2012.4月),多层,10,2059.76,48000,98868480,97941588,高层,151,20459.82,37000,757013340,683319142,小计,161,22519.58,855881820,781260730,第四批,(2012.5-11月),多层,10,2059.76,50000,102988000,132648544,高层,90,15008.44,40000,600337600,751740268,小计,100,17068.2,703325600,884388812,总计,641,86304.74,3207089630,3207089630,销售资金回笼进度表,价格表没有标准，没有模式，是凭经验进行权衡，是通过市场验证使之更趋合理。,重要的步骤：,1,、充分了解产品内部布局和相邻关系,楼栋间距、景观设计效果、房型分布及优劣势、小区及车道出入口、垃圾箱变电站位置、外沿道路情况、是否有学校公园医院等公共设施相邻,2,、实地爬楼打分，使经验值更具像,3,、充分利用资深销售员的眼光进行审核修正,4,、根据蓄客价格测试局部调整价格，使达到去化均衡目的,64,1,、认筹组织执行,2,、,认购,组织执行,进入售楼处,进场前准备,开盘认筹,客户蓄水,开盘认购,结案,交房,持销期,交房期,开盘组织执行期,65,认筹的核心目标：,客户诚意度和购买意向的精确制导,诚意度摸查,节点活动,+,诚意度升级,贵宾卡（钻石卡、金卡）、诚意金、直接确定房号,方法,目的,指导定价、预销控、引导客户意向以分流,三次摸查：,1,、产品亮相，发布户型。初步意向排查，,发现亮点和问题户型,。,2,、,VIP,卡认购，价格未公布，,摸查客户意向单位,，,为价格修正做指导,。,3,、价格公布阶段，利用价格指引的时机与客户详细沟通意向户型，进行,意向转换引导,。,制定开盘方案的重点在于：,选择开盘时间（节假日）,确定选房方式（直接选房、排序、排队、摇号）,制定具体开盘流程,明确各岗位职责,走流程、模拟演练,开盘物料准备,制定突发事件应急预案,费用预算,选房方式的选择：,1,、直接定房号,处于买方市场，大势低迷、客户心理容易波动时，采取认购、选房合二为一的做法最可靠，可最大限度防备客户流失。,2,、诚意金蓄客、开盘集中消化,1,）排号制：推出房源大于积累客户数量，供大于求。,2,）排队制：供不应求，人为颠倒供求关系，制造市场紧迫感。,3,）摇号制：需求量远远超过房源供应，以公证摇号形式显示公平。,不同时机选择不同策略，对操盘手的市场把控能力要求较高,集中开盘现场形势多变，需要管理者较强的控场应变能力,提问：,排号认购、排队认购的内部客户处理方法,集中开盘的几个关键控制点：,1,）内部关系客户的处理和对外口径,预留号、安排内部认购专场、代排队、边卖边销控,2,）严格控制通知客户领号、排队的时间点,不要事先漏风声，一切行动听指挥,3,）摸清排在最前面的市场客户的需求,确保队首客户的房源，避免开场混乱,4,）设资深人员专门处理认购过程中的客户争议,及时保持现场认购稳定有序，并保留部分适销房源作应急处理,5,）严格开盘纪律，严惩销售人员违规操作,项目开盘后，对前期工作进行总结，指导后期工作,加强与开发商的沟通，加深彼此了解，获取对方支持,为项目后期代理打好基础,与开发商建立信任，以获得更多的项目合作机会,开盘总结,销售情况分析,开盘产品去化情况；,开盘回款进度汇报；,开盘期周边竞品的去化分析,客户分析。,销售情况分析,客户分析,开盘后项目营销策略调整,开盘后项目营销策略调整,销售策略；,销控策略；,价格策略；,媒体渠道建议；,目标客户调整的建议；,成交客户的维护建议,开发商执行团队关系维护,公司内部相关部门工作协调,企划市场部门沟通,供应商联络,开发商执行团队关系维护,目的：,与开发商执行团队之间建立良好沟通，及时、准确的把握开发商领导层的要求，保证开发商资源的顺利传递和有效利用，确保策略生成及执行的高效、精准。,范围：,开发商执行团队成员及密切相关部门成员,服务内容：,专业,服务、个性服务,目的：,确保人财物及时到位，管理规范落实，流程顺利执行，开盘安排井然有序,范围：,销售管理中心、运营中心、人事部、财务部、法务部,工作内容：,销售管理中心：案场管理指导、督导考核、佣金制度审核、,合项会决议审核,运营中心：助理培训、推量审核、销售平台立项价表导入,、,合项会决议审核,人事部：人事变动、考勤审核、工资发放、人员成本核算,、,合项会决议审核,财务部：成本预算审核、成本支出核定,、,合项会决议审核,法务部：合同文本拟定、合项会决议审核,行政部：物品采购、制作发布联络、推广活动安排、展会预定布置等,公司内部相关部门工作协调,企划市场部门沟通,目的：,落实项目营销方案执行，及时应对开发商要求，反馈信息以便方案调整,范围：,企划经理,/,专员、市场经理,/,专员,工作内容：,企划部门：,推广计划沟通落实、现场包装及销售道具配合、媒体推广的效果反馈,市场部门：,产品及市场定位报告、产品配套建议、阶段性市场报告、政策动向解析,供应商联络,目的：,确保案场日常办公的正常运营，推广活动的信息通畅组织有序,范围：,公司供应商,工作内容：,办公用品、办公家具、物业管理、绿化养护、设备维修、饮水供应、快递、活动公司、媒体、模型公司、展会布展,下一单元：售中的组织管理,期待中,