员工职业成长路径培训材料(PPT40页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XJGC,*,V1.0,*,XJGC,*,V1.0,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,员工职业成长路径培训材料,xx,集团人力资源部,员工成长通道介绍,许继集团员工专业发展管理体系,后续工作思路及计划,第一部分,第二部分,第三部分,什么是员工成长通道,为什么要建立员工成长通道,什么是员工成长通道,导航,系统,定位,系统,动力,系统,配给,系统,职位分类,职位分级,级别描述,评价标准,评价工具,资格评价,激励体系,绩效管理,培训,职业生涯辅导,动力,+,能力,+,绩效,=,持续成长,许继集团员工成长管理体系,什么是员工成长通道,小步,快跑,职业等,普通等,基础等,预备等,五级,四级,三级,二级,一级,企业人才结构“钻石模型”,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,初做者,有经验者,骨干,专家,资深专家,监督者,管理者,领导者,管理通道,专业通道,华为五级双通道模型图,案例分析华为职业生涯管理体系,什么是员工成长通道,研发,助理工程师,高级工程师,架构师,职能管理,销售,助理,高级,专家,项目经理,经理,总监,技术,VP,主管,经理,总监,高级销售代表,销售经理,销售总监,高级设计师,架构师,项目经理,经理,总监,产品,VP,产品,产品设计师,市场主管,市场经理,市场总监,市场,市场助理,销售,VP,CTO,销售助理,工程师,科学家,销售代表,产品助理,专员,市场专员,高级,专家,助理,专员,主管,经理,总监,VP,O,CFO/COO,案例分析,百度公司职业发展通道（,1,）,什么是员工成长通道,售后维修,项目管理,销售,市场及公关,质量,管理,项目,管理,研发,市场,销售,高级项目经理,首席技术专家,高级质量经理,项目,经理,高级技术专家,高级市场经理,高级客户经理,技术,专家,质量,经理,项目,助理,高级,工程师,市场,经理,客户,经理,开发,工程师,市场,专员,助理,工程师,市场,助理,质量,专家,质量,工程师,咨询,行业,专家,主咨,询师,高级,咨询师,咨询师,公司战略,投资并购,供应链管理,公司沟通,内部审计,法律,质量管理,财务管理,信息化管理,综合管理,生产制造,研发,咨询服务,工程设计,安装调试,职位类别,案例分析,ABB,人才管理及职业发展体系,为什么要建立员工成长通道,理念一：人之初，性本善,每个人都渴望成长，需要进行科学引导,理念二：人是一种资源,是稀缺的，具有可增值性，需要用心经营,理念三：天生我才必有用,每个人都有自己的优势，需要精准定位,理念四：人的能力是有边界的,每个人的精力都是有限的，需要把能力聚焦,公司人力资源管理理念,为什么要建立员工成长通道,公司需求,员工的职业发展,兴趣和目标,员工个人,能力和特质,最佳职业发展机会,建立员工成长通道是寻求公司和员工的一个平衡点。,为什么要建立员工成长通道,打造优秀的公司人才团队，支撑未来战略实现,培养单位,需要的人才,保留,优秀员工,打造吸引,人才的机制,对单位的意义和作用,为什么要建立员工成长通道,对人力资源,管理的作用,人才盘点,及规划,招聘,选拔,绩效,管理,薪酬,激励,培训,开发,核心人,才管理,对本单位的人力资源状况进行盘点，制定本单位的人力资源规划,为人才选拔和招聘提供参考依据,明确绩效改进的目标与方向,界定薪酬,支付标准,发现并培养,高素质人才,分析培训需求,增强培训的针对性,是人力资源各业务的基础,员工成长通道介绍,许继集团员工专业发展管理体系,后续工作思路及计划,第一部分,第二部分,第三部分,职业发展框架体系,对体系的认识和理解,其他成果介绍,职业发展框架体系,5,个类别,管理类、专业类、产品类、客户类和生产类,32,个职位序列,管理类：管理,专业类：战略规划与经营计划、人力资源管理、资本运营、财务、,IT,与信息化管理、供应链管理、资产管理、风险管理、科研管理、质量管理、综合行政,产品类：方案咨询、工程设计、产品设计、硬件开发、软件开发、测试、工艺、项目管理,客户类：市场、销售、国际市场拓展、大客户管理、技术支持、调试及售后服务,生产类：机械加工、装配、生产保障、测调、技术维护、生产管理,13,个角色层级,管理类,产品类,生产类,专业类,客户类,专业级别,13,总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,首席专家级,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,资深专家,/,资深总监,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,高级专家,/,高级总监,9,子公司副总经理,专家,/,总监,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,资深级专员,/,高级经理,7,子公司主管,主任级专员,/,经理,6,高级专员,5,专员,4,助理,3,2,1,职业发展框架体系,管理类,产品类,管理,方案咨询,工程设计,产品设计,硬件开发,软件开发,测试,工艺,项目管理,13,集团总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,首席技术总监,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,资深技术总监,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,高级技术总监,9,子公司副总经理,技术总监,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,高级咨询顾问,高级硬件,/,软件方案设计师,资深测试工程师,资深工艺师,高级项目经理,7,子公司主管,咨询顾问,主任工程设计员,主任产品设计师,硬件,/,软件方案设计师,主任测试工程师,主任工艺师,项目经理,6,高级工程 设计员,高级产品 设计师,高级硬件工程师,高级软件工程师,高级测试 工程师,高级工艺师,5,工程 设计员,设计师,硬件 工程师,软件 工程师,测试 工程师,工艺师,4,助理工程 设计员,助理 设计师,助理硬件 工程师,助理软件 工程师,助理测试 工程师,助理 工艺师,职业发展框架体系,职业发展框架体系,管理类,专业类,管理,战略规划与经营计划,人力资源管理,资本 运营,财务,IT,与信息化管理,供应链管理,资产 管理,风险 管理,科研 管理,质量 管理,综合 行政,13,集团总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,资深领域专家,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,高级领域专家,9,子公司副总经理,领域专家,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,战略规划与经营计划高级经理,高级薪酬福利,/,绩效,/,培训经理,高级资本运营经理,高级财务,/,会计经理,管理信系统高级经理,供应链管理高级经理,资产管理高级经理,风险管理高级经理,高级科研管理经理,质量控制高级经理,高级行政经理,7,子公司主管,战略规划与经营计划经理,薪酬福利,/,绩效,/,培训经理,资本运营经理,财务,/,会计经理,管理信息系统经理,供应链经理,资产管理经理,风险管理经理,科研管理经理,质量控制经理,行政经理,6,高级战略规划与经营计划专员,高级人力资源专员,高级资本运营专员,高级财务分析,/,会计师专员,管理信息系统高级分析员,高级供应链管理专员,高级资产管理专员,高级风险管理专员,高级科研管理员,高级质量工程师,综合行政高级专员,5,战略规划与经营计划专员,人力资源专员,资本运营专员,财务分析,/,会计专员,管理信息系统分析员,供应链管理专员,资产管理专员,风险管理专员,科研管理员,质量工程师,综合行政专员,4,战略规划与经营计划助理,人力资源助理,资本运营助理,财务助理,管理信息系统助理,供应链管理助理,资产管理助理,风险管理助理,科研管理助理,助理质量工程师,综合行政助理,3,行政服务员,管理类,客户类,管理,市场,销售,国际市场拓展,大客户管理,技术支持,调试及售后,服务,13,集团总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,资深业务总监,资深服务总监,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,高级业务总监,高级服务总监,9,子公司副总经理,业务总监,服务总监,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,高级市场经理,高级销售经理,高级国际业务经理,高级客户经理,高级技术支持经理,高级服务经理,7,子公司主管,市场经理,销售经理,国际业务经理,大客户经理,技术支持经理,服务经理,6,高级市场专员,高级销售工程师,国际营销高级工程师,高级技术支持 工程师,高级服务工程师,5,市场专员,销售工程师,国际营销工程师,技术支持 工程师,服务工程师,4,市场助理,助理销售 工程师,国际营销助理,技术支持 助理工程师,助理服务工程师,3,职业发展框架体系,管理类,生产类,管理,机械加工,装配,生产保障,测调,技术维护,生产管理,13,集团总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,生产运作高级顾问,9,子公司副总经理,生产运作顾问,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,资深技能专家,高级生产经理,7,子公司主管,高级技能专家,生产经理,6,技能专家,高级生产管理专员,5,高级技工,高级装配工,高级生产保障管理员,高级测调员,高级技术员,生产管理专员,4,中级技工,中级装配工,生产保障管理员,中级测调员,中级技术员,生产管理助理,3,初级技工,初级装配工,操作工,初级测调员,初级技术员,2,操作工,1,操作工,职业发展框架体系,对体系的认识和理解,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位序列,1,职位序列,2,角色,A,角色,B,角色,C,角色,是具有相同特征的若干职位的集合，也就是一个职位层级的名称,职位序列,是具有相同特征的若干角色的集合,企业明确职位序列的意义,职位序列是建立职业发展通道的基础，使员工的发展不再仅仅局限于一个,狭窄的岗位空间,或单一部门,有利于对人才进行,梯队管理,有利于增强,人才配置,的弹性及促进团队合作,职位序列与职位的关系,对体系的认识和理解,OR,管理通道,专业通道,管理通道,专业通道,“,4,”型,“,Y,”型,员工成长通道设计理念,全通道开放，所有的人都可以找到自己的位置,每个人的成长空间都是无限的、足够长的，基本没有封顶,改变原有员工被动成长或转变的模式，可以主动选择发展和申请晋升,对体系的认识和理解,说明：,员工直线汇报关系仍然由行政级别决定而不受专业级别影响。专业级别代表业务领域内的能力、经验的差异，较高专业级别员工对较低专业级别员工侧重于业务指导，但各专业级别间不存在直接汇报关系。,许继职业发展体系的特点,开辟专业发展跑道,设计专业发展阶梯,确定专业发展起点,明确专业发展规则,实施专业发展,激励,项目实施思路,员工专业等级管理模式,员工成长通道,及专业等级体系,3D,E,专业,等级标准,专业级别定级,专业级别调整,任用与薪酬,对体系的认识和理解,许继成长通道的管理模式,其他成果介绍,Deliver,（业绩）：,在现有等级上的绩效表现。,员工专业等级标准,Display,（专业能力）：,专业知识和技能要求,专业资格,Do,（职责）：,该类岗位（角色）的典型职责内容要求,1,、职业发展“门槛”的限定（,Experience,）：,通过限定在在现任等级上的工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”；,2,、专业等级资格描述（,3D,）：,3D+E,标准,专业等级资格（定级）标准框架,按照以下不同维度进行分类描述,1-,行业经验,2-,专业经验,3-,项目经验（项目规模,/,在项目中的角色）,4-,管理经验（业务条线管理经验,/,职能部门管理经验）,5-,最佳成长经历（指跨序列不同职位上的工作经历）,职责描述,(Do),3D+E,资格（定级）标准,绩效表现,(Deliver),技能要求,(Display),工作经验,(Experience),按照在工作中扮演的四种不同角色进行分类描述：,1-,决策,2-,规划,3-,主办,4-,协助,按重要程度列出该角色,5-8,项主要工作职责,可以从三个维度进行描述：,1-,收入,2-,客户,3-,任务难度,描述该角色需要,具备的达成某种,结果的行为表现,胜任该职位工作所需具备知识技能和,相关资格认证,专业技能,在专业领域工作中为达成工作目标而必须具备的知识和技能，通过培训可以获得；专业技能描述可以根据职责描述中的各项职责进行对应提炼,技术工具,在专业领域的工作中为达成工作目标而必须掌握的各种专业技术工具，分级：,1-,入门级,2-,可操作级,3-,熟练级,4-,专家级,职业资格,指在专业领域中必须具备各类外部、内部职业资格认证,教育水平,学历,1-,中专及以下学历,2-,大专,3-,本科,4-,硕士,5-,博士,专业,按照专业背景要求进行描述,语言水平,1-,无特殊要求,2-,简单的英语会话能力,3-,英语基础读写能力,4-,较强的英语听说读写能力,胜任该职位工作,须具备的最基本,工作经验要求,职位序列定级标准示例,角色,职责描述,(Do),绩效（,Deliver,）,技能要求（,Display,）,工作经验,(Experience),工作职责描述,问题,专业技能,技术工具,职业资格,教育水平,语言水平,工具,应用等级,硬件工程师,1,、组织并指导助理工程师编写设计文档及技术要求,2,、进行硬件模块开发、实现和项目设计,3,、根据硬件开发流程中的文档模板，独立编写技术文档,4,、定位并解决产品故障问题,5,、进行硬件模块的维护、升级,6,、指导测试工作,常规问题,负责过,1,个以上中小型电力电子产品的硬件开发工作,能够独立完成板级的设计和实现,能够在大型项目中胜任某一部件开发工作,能够定位并解决简单项目的硬件故障,熟悉硬件开发知识，了解电力电子变换知识有系统,具有较为全面的硬件开发、文档撰写能力,1,、掌握,AUTOCAD,、,PROTEL,等电路设计软件,2,、熟悉电磁兼容设计标准,3,、了解,C,，,C+,等编程语言和开发工具,熟练级,工程师,本科及以上学历电力电子及相关专业,基础的英语听说读写能力,2,年以上电力制造装备企业或高科技企业硬件开发相关工作经验,助理硬件工程师,1,、根据硬件开发模块中的设计模板，在指导下完成常规模块的设计,2,、根据硬件开发流程中的文档模板，在指导下完成技术文档的编写,3,、进行科研样机的初步测试,4,、协助完成部分硬件模块维护升级,5,、协助硬件开发工程师进行故障问题定位,常规问题,能够按照他人的指导完成硬件模块维护升级,能够定位简单项目的硬件故障，并在他人指导下解决故障,熟悉硬件开发流程,具有一定的硬件基础知识，对电力电子变换知识有一定了解,具有辅助完成硬件开发的能力和文档撰写能力,1,、掌握,AUTOCAD,、,PROTEL,等电路设计软件,2,、了解电磁兼容设计标准,3,、了解,C,，,C+,等编程语言和开发工具,可操作级,助理工程师,本科及以上学历电力电子及相关专业,简单的英语听说读写能力,6,个月以上电力电子产品硬件开发相关实习经验,链接：,产品序列,3D+E,标准,职位晋升标准框架,与该级别的定级标准相同,晋升标准,绩效晋级标准,技能晋级标准,经验晋级标准,以年度绩效考核结果或突出贡献为主进行衡量,晋升到该级别需要,达成的某种结果,或行为表现,晋升到该职位工作所需具备知识技能和,相关资格认证,专业技能,通常以技能达标率体现,职业资格,参考因素,教育水平,参考因素,语言水平,参考因素,胜任该职位工作,须具备的最基本,工作经验要求,示例：职位晋升标准,助理工程师专业技能达标率,100%,（每项均为,4,分以上）且平均分超过,4.5,分,关于专业等级标准的说明产品类,管理类,产品类,绩效,技能,经验,收入,客户,任务难度,专业成果,专业技能,技术工具,职业资格,教育水平,语言水平,行业经验,专业经验,管理经验,跨领域经验,13,集团总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,首席技术官,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,资深技术总监,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,高级技术总监,9,子公司副总经理,技术总监,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,高级软硬件架构师,/,高级咨询顾问,/,高级项目经理,7,子公司主管,主任工程师,/,软硬件架构师,/,咨询顾问,/,项目经理,6,高级工程师,5,工程师,4,助理工程师,必备要求,视情况需要,仅为某些序列必备要求,关于专业等级标准的说明产品类（绩效）,管理类,产品类,定级标准,晋级标准,任务难度,专业成果,绩效成绩,专业成果,13,集团总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,首席技术官,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,资深技术总监,公司级大型项目,3,个,论文,5,篇,3,年优,论文,5,篇,/,专利,/,重大贡献,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,高级技术总监,子公司级大型项目,3,个,论文,4,篇,2,年良好,论文,4,篇,/,专利,/,重大贡献,9,子公司副总经理,技术总监,子公司级大型项目,3,个,论文,3,篇,2,年良好,论文,3,篇,/,专利,/,重大贡献,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,高级软硬件架构师,/,高级咨询顾问,/,高级项目经理,子公司级大型项目,2,个,/,测试,3,个,咨询顾问论文,1,篇,/,其余不做要求,2,年优,7,子公司主管,主任工程师,/,软硬件架构师,/,咨询顾问,/,项目经理,子公司级大型项目,1,个,/,测试和产品设计,2,个,良好，至少,1,年优,6,高级工程师,子公司级中小型项目,2,个,良好，至少,1,年优,5,工程师,子公司级中小型项目,1,个,良好,4,助理工程师,关于专业等级标准的说明产品类（经验）,管理类,产品类,定级标准,晋级标准,专业经验,行业经验,管理经验,前一级别经验,13,集团总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,首席技术官,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,资深技术总监,12,年,8,年,5,年,10,级,3,年,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,高级技术总监,10,年,5,年,3,年,9,级,2,年,9,子公司副总经理,技术总监,8,年,5,年,2,年,8,级,2,年,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,高级软硬件架构师,/,高级咨询顾问,/,高级项目经理,6,年,2,年,7,级,2,年,7,子公司主管,主任工程师,/,软硬件架构师,/,咨询顾问,/,项目经理,4,年,2,年,6,级,1,年,6,高级工程师,3,年,5,级,1,年,5,工程师,18,个月,4,级,1,年,4,助理工程师,6,个月实习经验,关于专业等级标准的说明产品类（技能）,管理类,产品类,定级标准,晋级标准,专业技能,技术工具,职业资格,专业技能达标率,13,集团总裁,12,集团副总裁,/,股份公司总经理,首席技术官,11,集团总裁助理,/,股份公司副总经理,资深技术总监,技术规划,/,技术变革推动,/,专业权威,10,级,100,10,集团部长,/,股份公司部长,/,子公司总经理,高级技术总监,趋势预测,/,技术变革推动,/,专业权威,9,级,100,9,子公司副总经理,技术总监,趋势预测,/,技术变革推动,/,专业影响力,8,级,100,8,集团科长,/,股份公司科长,/,子公司部门经理,高级软硬件架构师,/,高级咨询顾问,/,高级项目经理,系统解决方案设计,/,精深的专业知识和技能,/,熟练培训指导他人,专家级,/,高级项目经理熟练级,高级以上,7,级,100,7,子公司主管,主任工程师,/,软硬件架构师,/,咨询顾问,/,项目经理,系统解决方案设计,/,精深的专业知识和技能,/,熟练培训指导他人,熟练级,中级以上,6,级,100,6,高级工程师,子系统级设计,/,丰富的专业知识和技能,/,独立完成工作,熟练级,中级以上,5,级,100,5,工程师,模块级设计,/,必备的专业知识和技能,/,独立完成工作,熟练级,中级以上,4,级,100,4,助理工程师,在他人指导下开展工作,可操作级,助理以上,1,2,3,4,5,管理路径,专业主路径,专业辅路径,1,专业辅路径,2,专业辅路径,n,A,B,C,B0,任职资格要求,D,A1,D1,A2,纵向主路径：员工可在本专业领域内向精深方向发展，成为本领域的专家,横向路径：员工可横向发展至管理通道或其它相关专业通道同等级别角色,斜向路径：在达到任职资格标准的前提下，员工可晋升至相关专业更高级别的角色,A,A2,A,D,A,C,A,B0,或,B,A1,许继员工职业发展路径,员工专业级别评定流程,员工本人,各部门,各单位人力资源人员,专业委员会,申请,推荐,受理、审核,提供评审意见,提供相关证明材料,受理、审核,提供评审意见,提供相关证明材料,资格评审,出具评审意见,综合评议，批准评定结果,员工沟通,1,2,1,3,4,5,6,员工本人,员工所在部门领导,各单位评价委员会,各单位评审小组,申请,推荐,受理、审核,提供评审意见,提供相关证明材料,受理、审核,提供评审意见,提供相关证明材料,资格评审,出具评审意见,综合评议，批准评定结果,备案,处理级别评审申诉,1,1,2,2,1,1,3,3,4,4,5,6,6,7,7,7,8,8,8,8,8,8,5,集团公司专业委员会审批,结果公示,评价结果汇总,员工专业级别评定方式,员工专业等级评价方式,职业发展管理辅导是通过帮助员工思考相关问题和指引员工获取合适的资源，,引导,员工形成职业,发展,管理,的,目标,和,行动,，,并,确保,员工,能够,不,断,回顾,自我,发展,进程,，,并,最终,实现,其,发展,目标,的,一个过程,。,职业发展管理辅导,链接：,定级沟通确认表,全面系统地思考自我职业发展管理,获得全面客观地审视自我优势、自我改进、个人兴趣的机会,掌握方法和工具,形成目标和行动,扩展对可利用的资源的认识,借鉴他人的成功经验,职业发展管理辅导的益处,加强对员工的了解,通过帮助员工成长提升团队能力与业绩,加强人员管理的技能，提升个人领导力,体验帮助他人成功的成就感,职业发展管理辅导对员工的益处,职业发展管理辅导对管理者的益处,员工成长通道介绍,许继集团员工专业发展管理体系,后续工作思路及计划,第一部分,第二部分,第三部分,后续实施计划,项目包括：启动、实施计划制定、标准细化和诠释、人员初始化入级和职业发展辅导,5,个阶段。每个阶段都采用先培训、再执行、最后评价验收的,3,步法。,项目启动,计划制定,标准细化,初始入级,职业辅导,培训,实,施,评价,项目实施计划,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,第一批次,第二批次,第三批次,链接：,许继集团员工成长通道建设项目实施计划,单位组织,链接：,单位项目计划书模板,本单位项目经理,评价委员会委员长,多个小组,部门长和,7,级及以上人员,2-3,人,明确各自评价的对象和序列,执行小组及本单位人力资源人员,项目组织实施,本单位标准细化和诠释,本单位评价结果总体把关,人员评价中问题解决,单位经理,评价委员会,评审小组,人力资源团队,谢谢！,