关于员工培训与发展过程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工培训与发展,教学目的与要求,员工培训是人力资源管理的重要环节，学习本章首先要了解员工培训的意义与作用，熟悉员工培训的特点与规律，掌握员工培训的内容与方法，还要了解员工的职业发展。,本 章 内 容 安 排,第一节 员工培训概述,第二节 员工培训的内容和方法,第三节 员工职业发展,案例分析 丹特公司的员工培训问题,复习与思考,第一节 员工培训概述,员工培训是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。,一、培训的意义,1、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；,2、培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径；,3、培训调动员工积极性的有效方法；,4、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆；,5、培训是企业竞争优势的重要来源。,二、企业员工培训的特点,（一）认识成人学习的基本特性,1、成人学习的基本规律,第一阶段是回忆；第二阶段，反思；第三阶段，引导即所谓明确学习目标；第四阶段才是进入学习理论、技巧、方法和工具的过程；第五阶段则要模拟运用。,而实际的学习，则需经上述五个阶段的不断循环、提高才能实现。从这一规律中显而易见，成人学习与其说是由教师、培训者教会他们学习，还不如说是他们自己学会如何学习，自己在对以往经验的反思和领悟中学习。,2、成人学习具有的针对性、功利性,3、业余学习为主，脱产学习为辅,4、企业内部培训为主，外委培训为辅,根据上述，我们可以看出，成功的或有效的员工培训必须奠定在两大基础上，即必须依据成人学习规律和员工工作需要。,员工培训的其他特点,1、在职性：,专业设置上、教学方法上、时间局限上,2、成人性：,记忆力、精力、理解力、目的明确,3、针对性强：,据岗位需要进行培训、学以致用,4、多样性：,（1）人员多层次；（2）内容多样；,（3）多渠道（内培、讲座、进修、强化等）。,三、员工培训的基本规律,1、整体差异性规律（因材施教）,2、学习效果阶段性变化规律,3、目标激励和考评督促（目标设置理论）,基本技巧：传达学习目标；目标具有挑战性；目标细分。,四、培训的原则,1、兴趣性；2、目的性；3、指导性；,4、反馈性；5、强化性,第二节 员工培训的内容和方法,一、职前培训教育,（一）目的（必要性）,互相了解,打消疑虑,适应工作,培养归属感,（二）内容,企业文化培训,规章制度培训,业务培训,熟悉环境,（三）程序,概况介绍,参观,企业层次的培训,部门层次的培养,有关领导与新员工培训,二、在职员工培训（一）培训的目的（或一般内容）,发展能力,更新知识,改变态度,传递信息,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,专业性培训,就业规则、薪酬与晋升制度,劳动合同,安全、卫生、福利与社会保险,技术、业务、会计等各种管理方法训练,在职培训,管理人员培训,专业性培训,观察、知觉力,分析、判断力,反思、记忆力,推理、创新力,口头文字表达力,管理基础知识,管理实务,案例分析,情商,行政人事培训,财务会计培训,营销培训,生产技术培训,生产管理培训,采购培训,质量管理培训,安全卫生培训,电脑培训,其它专业性培训,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,三、培训的程序 如何进行培训,1、培训需求分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,（1）培训需求分析的一般方法,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将组织效率和工作质量与期望目标进行比较,制定人力资源计划，审查现有雇员的知识/技术,评价培训的组织环境,具 体 方 法 举 例,（2）区分培训问题与管理问题,打死我也,做不了！,不好好做我打死你,（3）设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么,行为目标：受训者将在工作中做什么,结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理,行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案,结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,2、培训设计和实施,培训计划,制订培训计划要以公司的经营计划、人力规划、培训任务等为依据，针对某一个培训项目而具体拟定,培训项目,培训目标,培训对象,培训负责人,培训内容,培训进度,培训费用预算,设计培训内容,选择培训方法,工作轮换,学徒制,授课,讨论会,录相,模拟,角色扮演,内部网,远程教育,自学,实施培训,3、培训评估,评估的作用, 决定是否继续进行, 改进培训,评估的途径, 反映, 考试, 行为, 结果,行为和结果的评估的方法, 对照组, 回任工作考核,第三节 员工职业发展,培训：强调帮助员更好地完成现在承担的工作。,发展：以后工作对员工将提出更高的要求未来人力资本的,投资活动。,一、职业管理的有关概念,1、职业生涯（）：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。,.,2、职业生涯规划:是指组织或者个人把个人发展与组 织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织 因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。,二、职业管理的意义,调动员工的积极性；,有利与塑造优秀的企业文化；,有利于企业的发展。,三、影响职业生涯的因素,（一）个人因素,1、职业性向个性与职业类型的相关性,现实型 研究型,社会型 艺术型,企业型 常规型,个性与职业,所谓个性，即对一个人的性格、兴趣、能力、气质做为一个整体来衡量。（美）霍兰德划为六个类型：,类型,特点,处事格调,适应职业,现实型,具备机械操作能力/体力，适合与机器、工具、动植物等具体事物打交道,要求明确的、具体的体力任务和操作技能、人际要求不高,熟练的手工和技术工作的工程师、机师、机械工、电工、动物专家,研发型,具备从事观察、评价、推理等方面活动能力、讲究科学性,要求具备思考和制造能力、社交要求不高,从事研究/实验的科研人员、实验员、学者、分析专家、编辑,艺术型,具备艺术性、独创性的表达/直觉能力，不喜欢硬性任务，情绪性强,通过语言、动作、色彩和形状来表达审美原则，单独工作,从事文学艺术的作家、画家、诗人、作曲家、舞蹈家、演员、记者、雕刻、装修、服装,个性与职业,社会型,喜欢与人打交道的工作，讲人道主义，但不能理智解决问题,解释/修正人的行为，具备高水平的沟通技能、热情助人,联络/外交、教师、导游、咨询人员、社会团体福利事业，思想教育工作,企业型,以劝说、管理、监督/领导能力，获得法律、政治、经济、社会利益,需作言行反映，指派/说服他人和管理能力，完成监督性角色,领导/主管、政治家、律师、推销员、调度员、监察员、广告室专员,常规型,注重细节、讲究精确、办事严谨,系统、常规、刻板的行为，具体体力，人际技能较低,会计、统计、出纳、税务、秘书、核算、速记档案管理人员,类型,特点,处事格调,适应职业,2、人生阶段,1、成长阶段,2、探索阶段,3、确立阶段,确立阶段本身又由三个子阶段构成。,尝试子阶段,稳定子阶段,中期危机阶段,4、维持阶段,5、下降阶段,生涯阶段（年龄段）,主要特征,重要任务,20-30岁期间,学校走向社会，身份发生了变化,单身组合为家庭，责任负担加重,立业起步成为关键,1、选择职业 2、确定目标,3、树立形象 4、坚持学习,30-40岁期间,风华正茂，才华展现，奋发向上,获得晋升，事业有成，迅速发展,问题在于志向/目标尚未确立,1、调整职业、修订目标、时不等人,2、努力展现才华，扩大自己的影响力。,3、处理好家庭和事业的关系（三/七开）,40-50岁期间,处事道理，是非、善恶分明，不惑,前二十年的努力，开花结果，有所收获,人到中年，体质下降，健康是主要问题,1、克服自满，继续前进/振作精神，奋发努力。,2、锻炼身体，保持健康并注意外表形象。,3、继续充电，更新知识，防止老化。,50-60岁期间,人生事业有成，发展的黄金阶段,面临退休离岗的转折时期,年龄/健康所至，需冷静思考？,1、调整心态、保持活力,2、总结经验，继续前进,3、做好晚年规划,4、注意晚节，过好五九关,职业生涯阶段划分,探索期（正式工作前）,职业前期（35年）,职业中期（3050岁）,职业晚期（5065岁甚至更晚）,职业生涯阶段划分,职业前期（立业）：,描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例,任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神,要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、,处理工作家庭的冲突、学习自主,职业生涯阶段划分,职业中期,描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低,任务：技术更新、培训和指导的能力,转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野,要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉,职业生涯阶段划分,职业晚期,描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境,任务：计划退休、从权力转向咨询角色,确认和培养继承人、从事公司以外的活动,要求：看到自己的工作成为别人 的平台,支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一,职场危机,接班人的危机,找不到定位的危机,企图在人群中脱颖而出的危机,事业高原时期的危机,生涯阶段的学习重点,立业：专业工作技能、知识、自我管理能力,职业中期：更新技能、态度,指导（管理）他人的能力,开发新的工作兴趣、跨业学习,职业晚期：了解新信息、观念,3、能力与职业,注意能力与职业类型相吻合,一般能力与职业相吻合,一般能力包括注意力、观察力、记忆力、思维能力和想像力等。,不同的职业对人的一般能力的要求不同。,特殊能力与职业相吻合,要顺利完成某项工作，除要具有一般能力外，又要具有该项工作所要求的特殊能力.,特殊能力是指从事某项专业活动的能力，也可称特长，如计算能力、音乐能力、动作协调能力、语言表达能力、事务能力、空间判断能力、形态知觉能力、手指灵活度与灵巧度等。,4、职业锚职业生涯的五种方向,职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。,技术型：,持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。,在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,管理型：,这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。 成为高层经理需要的能力包括三方面：,1、分析能力,2、人际能力,3、情绪控制力,创造型：,这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,自由独立型：,有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。,安全型：,有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择职业。,（二）环境因素,社会环境,企业环境,职业生涯影响因素的关系可概括为：知己、知彼、抉择。,知己：,性格,兴趣,特长,智能,情商,气质,价值观,知彼：,组织环境,企业文化管理制度,领导者素质和价值观,政治环境,社会环境,经济环境,抉择：,职业抉择,路线抉择,目标抉择,行动措施,四、职业生涯成功评价体系,自我评价,评价内容,1.自己的才能是否充分施展；,2.对自己在企业发展、社会进步中所做的贡献是否满意；,3.对自己的职称、职务、工资待遇等方面的变化是否满意；,4. 对处理职业生涯发展与其他人生活动的关系的结果是否满意。,评价标准,根据个人的价值观念及个人的知识、水平、能力,家庭评价,评价者：父母、配偶、子女等家庭成员,评价内容,1. 是否能够理解和肯定,2. 是否能够给予支持和帮助,评价标准：根据家庭文化,企业评价,评价者：上级、平级、下级,评价内容：,1. 是否有下级、平级同事的赞赏,2. 是否有上级的肯定和表彰,3. 是否有职称、职务的晋升或相同职务责权利范围的扩大,4. 是否有工资待遇的提高,评价标准：根据企业文化及其总体经营结果,社会评价,评价者：社会舆论社会组织,评价内容：,1.是否有社会舆论的支持和好评,2、 是否有社会组织的承认和奖励,评价标准：根据社会文明程度、社会历史进程,五、制定职业生涯规划的步骤,自我评估：,职业发展阶段,职业倾向,个性心理特征,组织因素分析：,组织特征,组织发展战略,人力资源需求,社会因素分析：,政治环境,经济环境,社会环境,生涯机会评估,确定职业生涯目标,选择职业生涯路线,制定教育培训计划,评估与反馈,补充：职业成长道路与计划类型,纵向职业途径：部门内直线上升，但空间有限；,横向职业途径：跨部门调配或内部竞聘；,双重职业途径：管理和其他（技术、市场、工程、财务等）；,多重职业途径：管理系列、研究系列、技术支持系列、工艺工程系列等多条途径发展；,网状职业途径：纵向直线晋升和横向调配相结合。,道.科宁的多重阶梯表,六、企业的职业管理,（一）协调企业目标与个人目标,（二）帮助员工制定职业计划,（三）帮助员工实施职业计划,1、在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供较为现实的发展机会；,2、提供阶段性的工作轮换；,3、多样性、多层次的培训；,4、以职业发展为导向的考核；,5、晋升与调动管理。,小案例：职员职业发展计划表,姓名：,张三,部门：,人力资源部,部门经理：,李四,制定时间：,2002年1月15日,监督人：,李四,个人能力提升承诺：,在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。,衡量标准,实施办法,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12月,效果评价,1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。,2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。,1、参加公司的内部培训课程有效沟通,已经参加,2、参加公司内部培训课程人际交往心理常识,已经参加,3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训,从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意,4、参与第一期总经理集训营的筹备工作,5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒,6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验,走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些有新意的想法,补充发展承诺：,（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧,衡量标准,实施办法,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12月,效果评价,成为独立面试人,1、参加人力资源部主办的招聘人员培训,已经完成，培训成绩优秀,2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会,年终评价：,（经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息的能力还有待加强。）,案例分析 “五月花公司员工培训问题”,丹特制造公司是美国印第安那一家生产办公家具的小型企业，大约有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，丹特公司努力使成本水平保持在最低的水平上。,在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深人的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。副总裁考森和总经理约翰在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。约翰使考森相信实施一个质量控制的培训项目将次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受考森的授权负责设计和实施操作这一项目。考森很担心培训课程可能会引起生产进度问题，约翰强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4,个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。,然后，约翰向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，约翰为培训项目设定了下述的培训目标:将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6。,培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。,本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向约翰强调生产的重要性。有些学员对约翰抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。,约翰认为评价这次培训最好的方法是看花培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训后没有发生明显的变化。约翰对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。 培训结束6个月之后，次品率与培训项目实施以前一样。约翰感到自己压力很大，他很不愿意与考森一起检查培训评估的结果。,案例思考,1、约翰的培训项目设计有哪些缺点？培训项目各个阶段存在着哪些问题？,2、你认为应该如何评估培训的需求?,3、请你重新为培训项目设定一个目标。,4、你认为应该可以使用哪些其他的培训方法和技术？,5、你认为培训评价的方法可以有哪些改变？,6、质量控制的问题总是可以通过员工培训来解决吗？,复习与思考,1、员工培训在人力资源开发与管理中的作用是什么？,2,、,你认为应该如何评估培训的需求,?,3、,员工在组织中的职业周期通常可以划分为那几个阶段？,各阶段有哪些特征？,4、,简述,组织在员工的职业规划中的责任。,