员工培训与开发导论

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一讲 员工培训与开发导论,本章主要内容,人力资源开发 与培训,培训与开发的基本问题,什么是培训,培训的目的和意义,当前我国企业培训现状及原因分析,何谓人力资源开发?,人力资源开发，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。,“整合训练与发展、职业发展,与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。,美国训练与发展协会（ASTD）,人力资源开发包括以下四方面含义：,开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智。,人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行。,人力资源开发活动是无止境的。,人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既时是开发的主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。,Human Resources,人力资源,Human Resources,Management （HRM）,人力资源管理,Human Resources,Development（HRD）,人力资源发展,HRD （Human Resources Development）整体包含如下内容：,Human Resource Development,人力资源发展 （HRD）,Career Development,员工职业发展,Training,员工培训,Organization,Development,组织发展,Employee Education,员工教育,Employee Development,员工发展,HRD的核心内容,培训开发针对员工个人，通过学习来改进行为,职业生涯规划通过职业规划和职业管理来确保个人和组织的最佳匹配,组织发展通过改善和更新企业组织的过程以促进组织效率,员工培训与开发的重要意义,是企业持续发展的力量源泉，是增强企业竞争力的有效途径,是满足企业和员工双方需求的行为,是提高员工素质，建立人才储备良好手段,是对员工的重要激励,是灌输企业文化，建立学习型组织的基础,是一项高回报的投资,数 据,低素质的人才队伍，不仅生产效率低下，而且会造成大量浪费。,有人在对汽车行业油漆工进行分析时发现，,一个技能低下的油漆工人,，仅在使用油漆喷枪一项上，,一年就会浪费近10万元的油漆,。,在某种意义上说，员工培训，是一项回报极高的投资，通过培训，使员工队伍素质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。,美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：,68%,的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，,53%,的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。,数 据,培训当然很重要，,这谁都知道，问题是,具体怎么操作呢？,培训要用效果说话的，,问题是效果是怎么,评估出来的呢？,我们目前经费紧张，,应该压缩预算，,问题是应不应该压缩,培训的预算呢？,培训和教育，,还有发展，,到底有什么区别呢？,伤脑筋啊！,什么是培训？,培训的定义,培训使命,培训不等于传统教育,成人学习的特点,学习是一个内在的过程,培训的定义,培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。,培训的使命（一）,人力资源资源管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是：,引导新员工,(Induction and Orientation),改善绩效,(Performance Improvement),提升员工价值,(Broadening Staff Usefulness),开发高层领导技能,(Developing Top Leading),培训的使命（二）,我们认为培训的使命应着眼于：,学会认知,学会做事,学会共同工作和生活,促进个人发展,培训与开发的区别,培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。,开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标,现代培训与传统培训的区别,东西方培训观的区别,成人学习与学校教育的差别（二）,内容 成人学习 教育,知识 被发现 被传授,中心 学员 教师,行为 关注态度 关注可测评的行为,目标 强调技能的掌握 强调信息的获取,内容 涉及人的技能 知识技术性技能,方法 互动式参与 讲课,说我所知 学校教师,说我所想 传教士、哲学家,说我所做 企业家、应用科学,培训是否可以带来竞争优势？,员工的能力：,会不会用,员工的思维模式：,愿不愿意用,管理者的管理方式：,允不允许用,培训的目的及作用,使企业使命与人员培训工作衔接起来,使培训工作在企业中全方位展开,使培训工作伴随着员工生涯不断地开展下去,使培训工作伴随着企业的成长而不断完善和健全起来,使培训工作富有成效,员工培训现状面面观,在错误的时间、错误的地点和错误的人做的一回错事？,谁来买单？,翅膀硬了我就飞？,请神作法还是自己念经？,竹篮打水一场空,？,头痛医头脚痛医脚？,企业培训的常见误区,误区一：培训不能产生利润,员工培训不足,高事故率,工伤,低效率,次品废品,产品质量下降,顾客投诉,公司信誉下降,管理者培训不足,?,误区二：培训是“为人作嫁衣”,误区三：培训人才不如猎取有效,误区四：培训是培训部门的事情,误区五：只有基层人员和普通员工需要培训,误区六：跟着别人培训,误区七：培训就是讲课,误区八：培训要起到立竿见影的效果,培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。,培训工作只是人力资源的工作。,培训缺乏必要的制度支持与系统保障。,只有培训没有后续的学习。,企业本身,缺乏培训文化,缺乏培训机制,企业内的程序、步骤等问题，,如命令系统、作业流程等,工作的组织与管理标准等问题，,如权责的界定、工作标准等,员工的态度和意愿等问题，,人员的价值观念、道德问题等,培训不是,所有问题,的解答,培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。,培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。,未能有效的落实培训的追踪评估。,培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。,培训缺乏,系统性、,专业性,的运作,4,职责不明确,员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！,冤枉啊！,1,2,3,1,2,3,培,训,人力资源部的工作,部门经理的工作,职能,培训经理的职责,培训文化所处的发展阶段决定培训经理的角色和人力资源部门的职责。,阿什里德模式,该模式,出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。,研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段。,阿什里德模式,离散阶段,整合阶段,聚焦阶段,组织的培训职能发展水平,阿什里德模式（一）,离散阶段,培训与组织目标无关联,培训的运作是非系统性的,培训是培训人员的事,培训职能只归培训部,培训以纯粹的基础知识为主,阿什里德模式（二）,整合阶段,培训开始与人力资源的需求相结合,培训与评价体系形成一体,既强调基础知识，又注重技能性内容,部门经理作为评价者参与到培训和开发中,培训计划更多的考虑到个人需要,阿什里德模式（三）,聚焦阶段,培训、开发和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件,。,培训与企业战略和个人目标相结合。,注重使学习成为一个完全连续的过程。,采用新的培训手段和方式，制定自我开发计划。,部门经理对培训承担更大的责任。,培训者职能范围扩大。,允许失败并将其视为学习过程的一部分,培训文化与角色,第一阶段,培训文化淡薄,第二阶段,培训文化发展,第三阶段,培训文化成熟,活都要我一个人干,培训实施者,这下我可轻松点了哈！,战略促进者,总算找了个帮手!,实施者与战略促进者,培,训,经,理,的,职,责,企业培训体系的建立,企业培训文化的建设,培训政策与制度的制订,培训资源的建立与组织,培训人员与直线经理的职责分工,负责向培训经理提供一套甄别员工培训需求的方法,根据培训需求确定培训课程,负责培训课程的实施,提供一套方法评估培训效果,在职辅导员工，协助提升部属的工作能力,通过绩效沟通，结合岗位要求和员工特点协助其拟定培训计划,将本部门的培训需求准确传递给培训部门,协助培训部门的训后效果追踪。调整业绩改进计划。,培训体系的建立,前提：,良好的培训文化,健全合理的培训制度,培训体系的五要素,培训机构,培训内容,培训方式,培训对象,培训管理方式,先进培训体系的特征,以实现战略为目的,深入发掘企业的核心需求，具有超前意识,是一个以效益为前提的多渠道多层次的系统工程,充分考虑了员工的职业生涯规划的需要,小知识,世界权威培训杂志培训每年都推出“培训125强”榜单 ，旨在表彰在员工培训与发展领域做出杰出贡献的雇主 。,该评选活动已连续开展了八年，在培训杂志的指导下，“培训125强”榜单采用了系列重要条件和基准统计数据，评判标准包括：培训总预算、企业大学（corporate universities）、每位员工的培训时间、离职率/保留率、内部最佳实践、领导力开发、新培训倡议、参训员工数、员工学费补偿及培训项目详情 。,杂志委托独立的研究和数据公司展开调研。在调查中，对申请企业提供的数据进行了定量和定性分析。定量标准占75%，定性标准占25%。第三方专业公司与杂志编辑共同完成了数据搜集整理工作，还在榜单之外评选出最佳内训项目。对培训的人力、财力、智力投入，共同决定着企业的名次 。,员工培训做得最好的公司,