员工培训与发展(5)

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,员工培训与发展,第五章,本章主要内容,员工培训与发展概述,企业员工培训系统,员工入职导向活动,员工职业生涯管理,员工培训与发展概述,培训与发展的定义,培训与发展的作用,培训与发展的原则,培训与发展的目的,培训中的学习方式,培训与发展的定义,培训：,通过教学或实验的方法，使员工在知识、技能和工作态度方面有所改进，以满足企业的工作要求的过程。,发展：增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求的过程。,区别：培训强调即时成效，发展着眼长期目标。,培训与发展的作用,提高,工作绩效；,提高满足感和安全水平，增强员工的忠诚度和归属感，降低员工流失率；,建立优秀的企业文化和形象；,适应不断变化的客户需求与组织发展的需要。,培训与发展的原则,学,以致用原则,专业知识技能和企业文化并重原则,全员培训和重点提高结合原则,严格考核和择优奖励原则,培训与发展的目的,育道德,建观点,传知识,培能力,培训中的学习方式,代理性学习：学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。,亲验性学习：学习者是通过自己亲身的、直接的经历来学习的，所学到的是第一手的经验与技能。,成人学习的特点,自我概念由一个依附性的个体转变为具有自主性的独立个体；,经验的积累为其提供了日益丰富的学习源泉；,学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心。,自我概念对培训的影响,创造一个能够让学习者放松的氛围；,协助学习者诊断自己需要学习的内容；,引导学习过程；,教、学双方共同评估。,成人现有经验对培训的影响,需要事先“解冻”,更强调经验性学习,更强调实际应用,学习立体模型,员工培训系统模型,员工培训的阶段划分,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定评估标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,员工培训系统的构建,员工,培训系统通常包括培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。其中，培训效果评估并不全是在项目完成之后才进行。,培训工作十分繁杂，策划和组织一个培训项目要求遵照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训工作管理的重点。,培训需要的确定,确认工作行为或绩效差异的存在,培训需要分析,确认培训是否为最好的方法,培训需要分析模式,现有绩效水平是否与理想水平存在差距,工作的哪些方面存在差距,哪些人员需要培训,需要多少培训,需要哪些方面的培训,是否需要培训,哪些人员对这些差距负责,培训需要分析的三个层面,组织层面分析,工作层面分析,个人层面分析,组织层面的培训需要,改进工作业绩,提升和晋级,开拓新市场或引进新技术,新员工的进入,需要解决某一问题,实施组织变革,工作层面培训需要分析的步骤,确认一项工作；,确定工作中包含的具体任务；,分析工作中所需的知识、技能、态度及其他素质特征；,明确哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的；,对这些可以由培训加以改进的领域进行优先次序排列。,个人层面培训需要分析,判别性人员分析,诊断性人员分析,现有的技能水平,期望的技能水平,所需的培训,缺口理论,培训需要分析,分析,组织分析,工作分析,个人分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,具 体 方 法 举 例,培训需要分析方法,观察法,数据分析,访谈,问卷调查,专项测试,培训需要分析方法,培训需要分析结果,是否,采用培训方式,培训什么,谁接受培训,培训的目标,员工对培训的期望以及可能的问题,培训资源有哪些,设置培训目标,技能培养,传授知识,转变态度,改善行为,绩效成果,制订培训计划,培训,目标,培训内容,培训对象,培训方式,培训师资、教材和参考书,培训设施与后勤保障,培训地点和时间,培训效果评估方案,培训费用预算,培训方式的选择,脱产培训（OFF-JT）,在岗培训（OJT）,教练法,特别工作指派,工作轮换,脱产培训,作用,播种,发芽,整修田地,两种重要培训,新员工培训,晋升培训,在岗培训,一些无法描述的技能只能通过OJT；,成本低，不影响生产；,成果反馈非常快，既有上司评价，又可从工作效果中看到。,直属上司的影响力非常大，所以实施培训的人也应当接受训练。,课程设计与教材开发,课程设计,的主要目的是根据培训目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。,课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。授课计划描述了将要讲授什么内容，计划如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。,教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。,授课计划示例,项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理,课程名称：绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业,KPI,指标体系设计,课程时间：,6,小时,课程目的：,1.,能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；,2.,掌握设定绩效考核指标的基本流程；,3.,能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。,课程对象：各级管理人员,准备情况：,受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题,授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例,场地要求：座位安扇形摆放,所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒,课程内容,教师角色,学员角色,时间安排,KPI,指标建设流程与方法介绍,宣讲,聆听,9,：,00,10,：,30,休息,10,：,30,10,：,45,研讨：如何确定,CSFs,辅导,练习,10,：,45,11,：,45,点评,讲解,聆听、修正,11,：,45,12,：,00,午餐、休息,12,：,00,13,：,00,绩效考核与绩效管理及其结果运用,宣讲,聆听,13,：,00,14,：,00,研讨：二者的区别，结果如何运用,辅导,分组讨论,14,：,00,14,：,30,休息,14,：,30,14,：,45,管理人员在绩效管理中的职责,宣讲,聆听,14,：,45,15,：,30,研讨：如何成为一名合格的绩效管理者？,辅导、点评回答问题 讨论提问,15,：,30,16,：,00,结束,培训师资来源,内部,讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训。,外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师、企业经理人员、专职培训讲师等。,内部讲师是企业培训师资的主体。,培训师资比较,优势,劣势,外部讲师,选择范围大，可聘请到真正的专家,能带来许多全新理念,可提升培训档次，引起组织内各方的重视,容易酝酿气氛，从而改进培训效果,因接触时间短，对所选专家无法作出准确的判断,沟通较为困难,对本组织的陌生，传授的内容可能不实用,可能偏重于理论，而对实际技能认识不足,实际的管理和控制较难,成本较高,内部讲师,对内部情况较为熟悉，能教到点子上,能激励员工的上进心，有利于组织文化的建立,易控制，成本低,“近亲繁殖”不易提升境界,选择范围小，受限制大,权威不够,可能引不起学习者足够的热情,企业培训中的传统方法,课堂培训,讲座和讨论,案例研究,角色扮演,自我指导学习,专家传授,在职培训,情景模拟,商业游戏,行为塑造,讲座和讨论,讲座,和讨论方法一直以来都是企业员工培训中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。,优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。,缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。,案例研究,在,案例研究中，受训者通常得到一份书面报告，这个报告向他们描述实际的或虚拟的组织面对的困境或难题，受训者可以根据诸如人、环境、规则等因素来分析问题，提供解决方法。,优点：可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受训者也更加愿意投入。,角色扮演,受,训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境中一样来表现。,优点：这个方法使受训者有机会经历许多实际工作中的问题。,自我指导学习,由,受训者自己全权负责的学习什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。,优点：使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈；不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实。,缺点：受训者必须愿意学习并且喜欢自学这种方式，而且这种培训方法的开发时间也比其它方法更长。,在职培训,基本假设：,受训者在组织内通过观察自己的“导师”是如何完成工作的，进而再来模仿他们的行为以得到提高。,应用领域：新员工培训；在引进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者得到晋升的员工适应新的岗位。,情景模拟,通过模拟生产经营过程中的场景进行培训的方法，,在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。,优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产加工、管理沟通等方面的技能。,缺点：开发成本高，需要对这种模拟环境进行不断的改进。,商业游戏,模拟企业的整体运营，要求,受训者收集信息并对其进行分析，然后做出决策，主要用于管理技能的开发。,特征：游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行；参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动；游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。,行为塑造,是,传授人际关系技能的最有效方法之一，适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。,新型培训方法,远程,学习,多媒体培训,网络培训,智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的方向进步。,虚拟现实培训：受训者能够看到并参与设置他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，不受环境和时间的限制，能有效地激励和吸引员工。,培训方法的选择,讲座,案例研究,角色扮演,自我指导学习,在职培训,情境模拟,商业游戏,行为塑造,学习,成果,语言信息,是,是,否,是,是,否,是,否,智力技能,是,是,否,是,否,是,是,否,认知策略,是,是,是,是,是,是,是,是,态度,是,否,是,否,否,否,否,否,运动技能,否,否,否,否,是,是,否,是,学习,环境,明确的目标,中,中,中,高,高,高,高,高,实践机会,低,中,中,高,高,高,中,高,有意义的内容,中,中,中,中,高,高,中,中,反馈,低,中,中,中,高,高,高,高,观察并与别人交流,低,高,高,中,高,高,高,高,培训成本,低,中,中,中,高,高,中,高,成本,开发成本,中,中,中,高,中,高,高,中,管理成本,低,低,中,中,低,低,中,中,效果,对语言信息来讲效果好,一般,一般,一般,对有组织的OJT效果好,好,一般,好,差,培训成果的转化,是,指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受工作环境的影响，包括：,转化的气氛,管理者的支持,同事的支持,运用所学能力的机会,受训者自我管理能力等,影响培训成果转化的工作环境,有利于培训成果转化的工作环境特征,直接主管和同事鼓励,工作任务针对性安排,反馈结果,不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不公开责难。,外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。,内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。,阻碍成果转化的主要因素,与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。,缺乏同事支持。,缺乏管理者支持。,提高培训成果转化效果的措施,受训,者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节；,加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性；,模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论与反馈会加强学习效果；,增加实际应用机会、与受训者共同探讨进展情况，这会明显增加培训的转移效果；,实际应用过程中的专人指导是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导。,培训效果评估,是,一个完整培训流程的最后环节，既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，又是以后培训活动的重要输入，为确定其后的培训需求提供了重要信息。,作用,建设性作用：有助于完善培训计划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率；,总结性作用：通过对其实际培训效果和成本收益的测定和分析，帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学评价，从而决定该项目是否还继续下去。,培训效果评估的四个层次,层次,评估重点,评估方法,评估主体,评估时间,反应,学员对培训活动的整体性主观感受,问卷调查,访谈法,观察法,培训主管机构,培训进行中或培训刚刚结束后,知识,了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能,测试,问卷调查,现场模拟,座谈会,同上,培训结束后,行为,了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性,绩效考核,观察法,访谈法,培训主管机构,学员上级主管,同事及下属,直接客户,培训结束后三个月或下一个绩效考核期,结果,了解学员个体及组织的绩效改进情况，分析绩效变化与培训活动之间的相关性,投资回报率,绩效考核结果,企业运营情况,培训主管机构,学员上级主管,企业企管部门,下一个绩效考核期或一年后,员工入职导向活动,从,浅层意义上讲，员工导向活动是指对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望等有所了解，以尽快进入角色并创造优良绩效。从深层作用分析，导向活动对培养员工的组织归属感意义更为重大。,岗前教育阶段,岗上早期入职导向阶段,新员工的典型顾虑,是否会被现有群体接纳,组织当初的承诺是否会兑现,工作环境如何,入职导向活动的内容,使,新员工感到受尊重,对组织与工作的介绍,发展前途与成功机会的介绍,新员工岗前培训的目的,增进了解,消除疑虑,适应工作,培养归属感,新员工岗前培训的主要内容,企业文化培训,规章制度培训,业务培训,熟悉环境,新员工岗前培训的一般程序,概况介绍,参观,企业层次的培训,部门层次的培训,有关领导与新员工单独面谈,新员工岗前培训的突出问题,浮光掠影式,填鸭式,员工职业生涯管理,职业生涯管理概述,员工职业发展的主要活动,员工职业发展的类型和路径,员工职业发展的阶段和特点,职业生涯,是员工在某一组织内部的流动通道，是在该组织中所担任的一系列职位的总体。,就是个人长期从事一系列工作的经历。,是指与工作或职业相关的整个人生历程。,是指一个人在其工作中所经历的一系列职位或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机的变化过程的统称。,职业生涯规划,目标,步骤,行动,理想,实现,个人职业生涯规划,在做好自我分析（优势、弱点、经历、绩效、喜恶等）的基础上，在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期发展目标，并进而拟订出具体的发展道路规划，包括专业方向、就业单位和职务等重大选择。个人职业生涯规划应有一定的灵活性，以便根据实际情况加以调整。,职业生涯管理,就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动 。,就是个人职业生涯和组织工作匹配过程的管理，以达到个人职业生涯成功和组织目标的实现。,职业生涯管理的意义,职业生涯管理要求个人和组织的共同努力、相互作用。有效的,职业生涯管理不仅能够满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。目前，有效的职业生涯管理体系已成为许多企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。,职业生涯管理的责任划分,员工：,增强自我认识，了解自己的优点和不足，定位自己的职业生涯发展阶段，根据组织内部发展机会确定自己的发展目标。,部门主管：,明确工作要求，评价工作绩效，根据对员工的个人情况以及组织发展目标的了解，为员工提供职业发展方面的建议，并与员工共同制定职业生涯计划。,人力资源部门：,设计组织的职业生涯管理系统，对员工的技能、个性、工作动机、价值观等进行评估，提供辅助和咨询建议 。,组织的职业生涯管理活动,人力资源规划,指导与考评,培训与开发,合理奖励,组织中的职业路径类型,专业技术型,行政管理型,职业路径变迁类型,同类职务的纵向移动升迁、降级,不同职务的横向轮换平级调动,职位的纵向混合移动交叉任职,组织之间的流动跳槽,三维组织系统模型,职业生涯阶段（1）,探索期,现实测试期,试验期,立业期,守业期,衰退期,职业生涯阶段（2）,职业探索阶段（16-24）：寻求合适的职业，获取知识，谋求知识与职业之间的配合、协调。,职业建立阶段（22-45）,职业尝试阶段：获得第一份工作，适应人际关系；对是否继续、转行，做出判断。,职业确定阶段：职业稳定后，确定进一步发展目标。,职业发展阶段：确定相对优势，重新确定职业发展目标与途径。,职业维持阶段（45-65）：维持职业定位，培养下属。,个人倾向与职业发展,现实型,智力型,社交型,常规型,创业型,艺术型,