后管理培训课件

,2019-12-20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,蒋小华华略咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,蒋小华华略咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,蒋小华华略咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019-12-20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019-12-20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019-12-20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019-12-20,#,蒋小华华略咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,2019-12-20,蒋小华华略咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,2019-12-20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,2019-12-20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,12/20/2019,#,主讲:蒋小华,课程咨询 159 5801 6296,161 2586 114,8090后管理,到底谁的问题？,学习了大量经典的管理课程，却无法管理80、90后；,给8090后做过很多“洗脑”培训，成效却不明显；,团队没有凝聚力，流失率难以控制；,员工不感恩，管理者很伤心，企业不知道该相信谁；,员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我；,家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作；,员工在思考，老板在行动；,上级责怪员工，员工埋怨上级组织陷入漩涡中！,8090后员工给企业管理带来的挑战,一、认识8090后,你是不是常听到,人不犯我，我不犯人；人要犯我，斩草除根；,我是带刺的，没事别招我；,我允许你走进我的世界,但不许你在我的世界里走来走去；,天没降大任于我，照样苦我心智，劳我筋骨；,你让我滚,我滚了,你让我回来,对不起,滚远了；,诸葛亮出山前也没带过兵啊，你们凭啥要我有工作经验；,我又不是人民币，怎么能让人人都喜欢我？！,90后的奢侈生活: “90后”新生中，91.9%的学生配有手机或小灵通，几乎实现“人手一机”，近七成学生拥有电脑，而购买了3、数码相机等电子产品的学生接近六成，甚至有8.1%的学生拥有汽车等奢侈消费品。家长送孩子入大学要花1万元左右。,数据显示：,主要因素：,计划经济下的社会环境,经常化的政治运动；,经历文革的洗礼；,经济上由政府统筹规划；,道德标准：崇尚吃苦耐劳，勤俭节约；,工作统一分配：无自主选择权,缺乏个性：不自由，谨言慎行,官僚作风与个人崇拜盛行。,价值观的差异,思想上大解放，反思过去；,政治民主进步明显；,市场经济开始建立；,允许部分人富起来；,解放生产力，多劳多得；,打破铁饭碗，下海成为潮流。,成长中的博弈,缺少真正的偶像，,父母对孩子缺少照顾造成孩子的远离，,学习的压力，童年玩伴少，,大量信息冲击，来不及消化。,不是我改，而是你改！,社会总是向前推进，目前，所谓非主流影响主流，即将从非主流变成主流。社会意识形态总是这样不断转变,过于追求生,活享受,13%,眼高手低,20%,超级自信,9%,不能吃苦,14%,过于自我,10%,缺乏实践经,验,34%,80后的“缺点”,便于培养,10%,学习能力强,12%,头脑灵活,11%,知识丰富,4%,易接受新事,物,41%,充满激情活,力,20%,80后的优点,只有偏执狂才能生存英特尔公司总裁：安迪格鲁夫,二、从2.0寻找管理入口,我们处在一个什么时代？,1、世界级管理大师加里哈默,每个人都有自己的声音,试验变得容易与低成本,能力远比头衔重要,自愿的付出与投入,来自低层的力量,权力是流动的,社区是自我定义的,所有的事情非中心化,创意竞争的公平性,买卖双方更易找到对方,决策是大众做出来的,如果经典的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能是环境发生了变化。我们这个时代最鲜明的特征是变化急剧的变化。,6C时代：唯一不变的就是变,6C时代,Change,变化,Challenge,挑战,Chance,机会,Choice,选择,Co-opetition,竞合,Communication,沟通,21世纪管理面临大挑战,较此前迥然不同的经营环境,全球化,数字化,市场高度开放,科技和自动化发展,消费者主权,带来管理上的挑战,竞争优势稍纵即逝,企业生命周期缩短,规模变的不重要,企业无法独立掌控自己未来,我们是否需要一个新的管理模式？,如果是，我们如何去挖掘这个模式？,10倍速理论,10倍速变化,在身陷险境之前，最好赶快改变航行方向。然而必须先对风势和新方向有一点感觉。,所发生的变化规模大到该企业所不熟悉的情况，原先的游戏规则都要作废。,10倍速决断,最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。,10倍速领导,10,倍速时代已经来临，失败和成功都以,10,倍速的节奏，无论企业还是个人，都必须掌握这个节奏，否则就接受灭顶。,这就必需 要具备这种能量的领导者。,成功需要改变、改变就在一瞬间,唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化,10倍速组织3个关键词,信任,变革,教导,这与领导者的人格、坚定的信念、乐观精神（甚至毫无依据的乐观精神）及积极的行动有关，同时需要领导者建立和维持相互的信任，并创造能够促生智力资本的组织。,不是你有权力，而是你有魅力！,三、重领导少管理,领 导,重在创新,关注人才,促成信任,推动变革,做对的事,管 理,重在执行,关注事务,依靠控制,接受现状,把事做对,喜欢领导、讨厌管理,1、领导是什么？,领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。,引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。,你是领导吗？回头看看有没人跟随？！,大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！,2、管理者与领导者的区别,管理者,领导者,照章管理,创新,仿制品,原创品,维持现状,力求发展,重视系统和结构,重视人员,依赖控制,激发信任,着眼于短期目标,着眼于长远目标,怎样做及何时做,做什么及为什么做,始终盯着盈亏数字,着眼于发展前景,把事做正确,做正确的事,3、领导者与管理者实例,管理者,领导者,名字,职位,名字,职位,需要思考的问题：,你列举的人哪类人比较多？为什么？,你的组织更倾向于支持管理者的培养还是领导者的培养？为什么？,你把自己放在哪一列表中？为什么？,小组相互讨论与评价，所列举是否正确？为什么？,4、领导者应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。,深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。,以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。,坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。,有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。,以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。,勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,懂得欢庆。,冲突对抗,无动于衷,听从指示,积极配合,承诺献身,只要你想，我就能！,四、讲结果少说教,1、员工和企业是什么关系？,合作关系,员工与企业本质上是一种商业交换的关系；,靠价值交换报酬；,客户关系,不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系；,你提供价值、我支付酬劳；,结果关系,需要员工提供结果，而不是简单的劳动过程；,企业只为结果买单、员工靠结果生存。,2、获得结果：2原则,商业,商业合作（关系,),：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬,-,Business,底线,黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）,Baseline,明确,商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）,-,海尔,SST,机制（索酬，索赔，跳闸）,Clear,创造,商业无理由,(行为),：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳,Create,3、如何收获结果,结果定义,R,eady,一对一责任,R,esponsibility,千斤重担人人挑，人人头上有指标！,跟踪检查,R,eview,业绩考核,R,esult,门从哪儿开，人就从哪儿走！,人们不做你希望的，只做你检查的！,人们只对与自己利益相关的感兴趣！,拒绝洗脑，我的地盘我作主！,五、多聆听少洗脑,1、有效沟通策略,鼓舞对方行动、达成你的结果,编码、解码、反馈,说对方想听的、听对方想说的,沟通的品质取决对方的回应,2、亲和力：不战而屈人之兵,微笑：欲取之，必先予之,赞美：面子给你，里子给我,推销：有好处能使鬼推磨,3、同理心沟通,同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。,同理心两个区别,换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。,同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,调查发现：大部分人没有高效工作,5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做；,10 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；,10 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；,20 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；,40 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；,15 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。,最大的浪费,六、常激励少批评,人人有利,人人有责,人人有为,1、激励关键：即时性,即时性,当下胜过事后,不过夜,宜快不宜慢,短期性,年终不如月度,2、激励策略:创造感动、制造危机,庆祝,请你的员工到北京大饭店共餐,出名,让员工参与重大的社会活动,奖金,把奖金发放到家人手上,抓糖,递增而不是递减,3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,浮动工资制,接班人升迁制,轮岗制,10/10原则,一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。,未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。,七、用问句少作答,1、做教练式的领导,36,做教练6点注意事项：,1.言传身教,2.教练的目的在于帮助下属学习,3.协助下属解决特定的问题,4.直接运用在工作上,5.了解下属的需求,6.不要一视同仁,2、领导“三忌”与“三问”,三忌,差不多,下次注意,我以为,三问,你说怎么办？,差距在哪里？,为什么？,3、别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法,布置,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死,把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定,引导,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法,不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子,无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,4、教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）；,告诉他做好的标准是什么（标准）；,训练他如何做好（培训）；,让他去做（授权）；,反复修正，直到你可以离场（检讨）；,去做更应该做的事（开拓）；,让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,找对人做对事！,八、善用人少打磨,许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管理、沟通的问题，许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能，有的甚至在制造矛盾与浪费。,1、人才浪费与人才缺失,为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？,人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总体能力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更低。,2、外企“掠夺”人才的7种方式,吸引留学人员，收割人才,兼并购买企业，连锅端才,雇佣猎头搜索，专猎英才,国外设立机构，就地取才,修改移民法规，开门迎才,高层出国访问，顺手牵才,合作办学设奖，养育人才,3、慧眼识鹰：48字真经,选对第一，培育第二；,标准第一，人员第二；,合适第一，优秀第二；,内部第一，外部第二；,结果提前，过程退后；,深入面谈，注重表现。,4、人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,5、美国盖普洛公司,重在他的才干,重在界定正确结果,重在发挥优势,通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心,通过规定正确操作步骤,通过帮助识别和克服弱点,通过帮助他学习而获得提升,选拔人,提要求,鼓励他,培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,不创新，则死亡。,一些国家在生产力水平与美国存在差距，不仅英国，包括整个欧洲，工业生产水平比较低的原因，主要不是技术与工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。,现代管理学之父：彼得德鲁克,九、推创新少照做,1.突破管理思维：挑战先例、质疑传承,挑战,真理是暂时的,质疑传承的东西,讨论,发掘共享的信仰,多问为什么,问对问题,将什么从怎样中分离,确认,披露利己主义,选择,坚持,管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它是以最简单的“为什么”开始。,2.管理创新的本质,它必须来自人性中自主性的要求,改变由别人管理为由自己管理自己,权力不是来自组织地位和信息拥有，而是来自个人的贡献能力，它可能是由下而上的,创新来自尝试和实践，也是由下而上的,认识到传统的原则、流程和实务已有如“一座摇摇欲坠的华厦”，需要从上到下来个大翻修,创新方法不是凭空想出来的，而是针对真实问题寻求解答所挑战出来的, “领导者要撰写他自己的教科书”, 答案是无所不在的, 治本重于治标, 为突破负起责任,3.分解创新管理问题,创建一个能够迅速自我调整的公司,拒绝创新,缺乏新的戓略选择,资源分配刚性,让创新成为每位职员的工作,创新的种族隔离,旧思维模式的桎梏,创新时间的杜绝,创造员工愿意发挥最佳表现的公司,管理太多，自由太少,等级太多，社区太少,督促太多，理想太少,4.谷歌崭新的管理模式,关键要素,具体说明,扁平的层级制度,小型的自我管理团队，挑战权威，深度协商,横向沟通的密集网络,公开、透明、大量、全体,创新法则：70-20-10,70%用于提升基础业务，20%用于可明显拓展核心业务的服务，10%用于萌芽中的创意,吸引天才，没有庸人的世界,只聘用聪明人中最聪明的，杜绝弱智化进程,差异化的奖励,给提出特别创意的员工特别的奖励,自我管理团队,在大型团队中，杰出成员的贡献往往被平庸的同事占有；在谷歌，小型团队使得个体努力和个人成就之间联系密切,一个拓展的业务定义,不局限于任何人对其核心业务的定义，可以因许多原因失败，但不会因为业务模式的思路狭窄,42字方针,：,重领导少管理,；,多聆听少,洗脑；,讲,结果少,说教；,常激励少批评,；,用问句少作答；,善用人,少,打磨；,推,创新,少照做。,谢 谢,8月-24,17:42:33,17:42,17:42,8月-24,8月-24,17:42,17:42,17:42:33,8月-24,8月-24,17:42:33,2024/8/26 17:42:33,