分散经营培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,分 散 经 营,分 散 经 营,一、,集权分权问题,二、,为什么要分散经营,三、,分权单位的组织,四、,为分权经营单位建立业绩指标,五、,小结,一、,集权和分权问题,组织结构的种类,1.,直线型,2.,直线职能型,3.,事业部制型,4.,分权化组织结构,5.,矩阵制,一、,集权和分权问题,1.,直线型,优点,缺点,适用范围,一、,集权和分权问题,2.,直线职能型,特点,优点,缺点,适用范围,一、,集权和分权问题,3.,事业部型,优点,缺点,适用范围,一、,集权和分权问题,4.,分权化组织结构,优点,缺点,微软公司,Microsoft,视窗产品部,Windows Group,办公产品部,Office Group,商业方案部,Business Solution Group,微软网络部,MSN Group,服务器和开发工具部,Server and Tools Group,移动装置部,Mobile Devices Group,家庭娱乐部,Home & Entertainment Group,一、,集权和分权问题,5.,矩阵制,优点,缺点,一、,集权和分权问题,分散经营的动因,阿尔弗雷德,.,钱德勒,分散经营的必要性,主要问题,解决方法,二、,为什么要分散经营,企业环境,保罗,.,劳伦斯和杰,.,洛儿托,R.L,达夫特,机械形式、有机形式,二、,为什么要分散经营,信息专门化,反应的及时性,为中心管理层节约时间,二、,为什么要分散经营,计算的复杂性,基层管理人员的培训,基层管理人员的激励机制,三、分权单位的组织,分权组织单位的形成主要取决于计量,产出的困难性和所赋予基层管理人员,的自主权和责任,三、,分权单位的组织,财务成果计量标准适用于以下五种,类型的分权经营单位：,1.,标准成本中心,2.,收入中心,3.,酌量性费用中心,4.,利润中心,5.,投资中心,三、分权单位的组织,1,.,标准成本中心,前提：能够定义和计量产出，明确,产生,每单位,的,产,出所需要的,投,入量,行业：制造业、服务业,三、分权单位的组织,特点：,1.,管理者对于业务量差异不负责，对,外部决策要求的效率负责；,2.,管理人员对收入和利润不负责，遵,循质量和时间标准；,3.,中心管理层做决策，制造单位不做,任何决策,业绩考核标准：成本,三、,分权单位的组织,2,.,收入中心,目的：组织营销活动,特点：,1.,只对收入负责，不对成本负责；,2.,如果有制定价格的权力，则对毛收,益负责；,3.,如果没有制定价格的权力，则对销,售量和销售结构负责,三、分权单位的组织,业绩考核指标选择,追求边际贡献最大化,发展：利用作业成本法向利润中心转变,三、,分权组织单位,3.酌量性费用中心,前提：适用于所有生产产品无法用财务指标来计量的单位，或者那些耗费的资源（投入）与取得的成果（产出）之间没有密切关系的单位。,行业：行政管理部门如会计、研究开发部门,三、,分权组织单位,3,.,酌量性费用中心,的,特点：,（1）,难以确定适当的预算、质量和服务标准；,（2）,在确定了的预算水平下超支或不足不一定是,不利因素；,（3）,更加依赖于博学专业人士的判断。,三、,分权组织单位,4.,利润中心,定义：指拥有产品或者劳务的决策权，对成本、费,用和利润三者都负责的责任中心。,特点：在利润中心里，管理人员有几乎全部的经营,决策权并根据利润指标对其作出评价。,三、,分权组织单位,5.,投资中心,定义：是具有利润中心的所描述的全,部职责，同时对于营运资本和,有形资产也具有责任和权力。,三、,分权组织单位,标准成本中心,收入中心,酌量性费用中心,利润中心,投资中心,四、,为分权经营单位建立业绩指标,1.控制规则,（集权）,经营规则：应该做什么,、必须做什么,强制规则：违背经营规则的后果,（eg.）,T:分权经营单位的经营原则与强制原则与上述是否相同？,（不同）,经营规则,：根据企业自身目标赋予决策权,强制规则,：采用一个激励方案提供动力（eg.）,四、,为分权经营单位建立业绩指标,2.业绩衡量标准,在,以上,五种分散经营中心里，需要制定一个业绩衡量标准，以此来指导管理者的决策并评估其经营业绩和经营成果,，然而,做到这些是非常困难的,（*）。,最,见解性观点阿尔弗雷德斯隆,（通用-组织原型的理论）,，他和他的财务主管纳森布朗,用,“具有集中控制的分散经营责任制”,表述了他们,的观点,：“良好的管理制度应该是集权和分权二者之间的协调，或者是具有集权控制的分权制度。”,3.具有集中控制的分散经营责任制,在集中决策的条件下,基层管理人员遵循指导他们如何行动的详细,经营规则。,在分散经营条件下,经营规则的详细程度大大降低，因此业绩评,价更为困难。,因此，,经营规则可以分为,限制条件,和,目标,两部分,（*）,。,四、,为分权经营单位建立业绩指标,四、,为分权经营单位建立业绩指标,建立完善的奖励或者激励制度,例如：管理人员接到部门收入最大化的指示,销售部门：销售收入最大化,生产部门：产量、成本、质量,衍生出问题：,一是：某些部门为了完成自己的目标会牺牲其他,部门的利益（*）。,二是：仅仅用财务指标作为业绩评价的标准已经出,现了很多缺陷，许多人建议结合非财务指标,（第8章）。,4.机能失调问题,标准与,目标,不,一致性,一组平衡的标准而 不是单一标准（eg.）,因为，任何单一标准都可能使得分散经营的单位受益，而牺牲了整体利益。,目标不一致的原因,：,第一：社会科学和经营管理的计量改变了客观环,境和观察者。,第二：大多数经营业绩计量标准是以内部业绩为,基础，而没有考虑外部机会。,四、,为分权经营单位建立业绩指标,四、,为分权经营单位建立业绩指标,4.机能失调问题,第三：,单一计量标准并没有考虑到当前活动对未,来经营所带来的后果。,首先，重点集中在短期的经营成果上，忽略了长,期影响,；,其次，一个时期内业务活动所具有的特点和长期,的经营成果也难以客观地得到反映和计量。,最后，不能把在一个时期内创造的价值和破坏价值,活动结合在一起。,外部性的问题,在,分散经营,中，一个独立,单位的,业务活动可能,会影响到其他单位的业绩计量，这是组织机构之间的相互作用造成的。,价格（转移价格）和成本财务指标上的相互影响,质量、时间等非财务指标上的相互影响,四、,为分权经营单位建立业绩指标,四、,为分权经营单位建立业绩指标,外部性的问题,因此，单独的基层单位的业绩计量标准应把反映其他组织单位（甚至是整个企业）的业绩成分包括进去，,即强调企业的整体利益。这将鼓励各部门管理者的相互沟通和合作,。,过度消费问题,如果部门经理放弃财务业绩，偏爱追求在职消费，财务业绩评价指标也失去功效。,同时，一些管理人员会追求“帝国大厦”的行为，尽量扩大其所管理的组织规模。,四、,为分权经营单位建立业绩指标,企业从事经营的复杂环境使得任何一家具有一定规模的公司都不可能进行集中控制管理，进行分权经营可以采取多种形式。,分权经营对组织复杂的经营者来说是必不可少的，但是也为其自身带来了许多问题，这是分权经营固有的成本。,平衡记分卡法是传递企业战略目标和授权给分权经营单位的一种新方法，它允许在经营决策中有这种判断和经验方面的因素。,五、总结,