某婴儿用品公司人力资源管理咨询项目建议书课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2024/8/26,2024/8/26,1,1,机密,人力资源管理咨询项目建议书,请勿翻印,2023/9/21机密请勿翻印,1,2024/8/26,2,声 明,鉴于本建议书的出具是建立在并未掌握充分而必要的信息基础上，因此建议书中的所有建议仅是根据项目前期有限接触中所获悉的背景情况提出的一些思路，而非最终咨询建议。,本项目建议书知识产权归柏明顿管理咨询所有，含有柏明顿管理咨询专有及保密信息，除供客户用于评估本项目建议书的目的外，不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于、散发给、或透露给任何非评估公司。除非得到柏明顿管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。,2023/9/22 声 明鉴于本建议书的出具是建立在并未掌握,2,2024/8/26,3,培养一支队伍,学习一种方法,建立一套制度,本次咨询项目对贝亲的价值所在,帮助贝亲逐步建立一套基于具有国际视野且适合中国的、前瞻性的、对外有市场竞争力、对内具公平性的人力资源管理体系。该体系考虑到,企业自身的发展变化，为未来人力资源管理体系的进一步完善预留接口。,通过本次咨询，将在以下四个方面获得价值,.,推动一种变革,一种系统进行人力资源管理设计的思路、原则、方法和工具。这套方法将转化为贝亲的无形资本在未来的人力资源管理工作中发挥作用。,贝亲的人力资源管理能力将再上一个更高的台阶。柏明顿将在项目的进行过程中充分地向贝亲传授知识，以利其培养出具有高水平的人力资源管理人才，贝亲的人力资源管理意识和水平将大幅提升。,建立现代人力资源管理体系尤其是管控体系和绩效激励体系对任何一家企业都是一个敏感区域，贝亲借助,知名咨询公司的专业经验和公信力,使人力资源管理工作更顺利进行,。,2023/9/23培养一支队伍学习一种方法建立一套制度本次咨,3,2024/8/26,4,贝,亲,项,目,背,景,项目需求理解 之 分析的逻辑,绩效体系目的：检讨战略、执行战略、提升管理水平,绩效体系现状：只是主管评分，评分标准都是以工作姿态和能力评估标准，结果偏向主观,差距,理念方面,技术方面,应用方面,绩效文化,原因,分析,绩效指标体系,过程管理体系,考核评价体系,绩效应用体系,反馈改善体系,理念宣导体系,解决,对策,注：有很多人力资源手段可以达成贝亲在绩效体系方面的期望，如薪酬设计、培训体系等，但绩效体系是最重要的手段，基于贝亲已提出明确的绩效体系完善需求，本建议书不再分析贝亲在人力资源其他体系方面的需求,2023/9/24贝 项目需求理解 之 分析的逻辑绩效体系目,4,2024/8/26,5,项目需求理解 之 绩效管理的目的、期望,通过初步与贵公司人力资源部的沟通，我们认为贝亲的高层希望通过绩效体系达成如下目的：,通过绩效体系检讨战略及预算执行状况,作为一种管理工具，将战略分解为过程管理要项，并藉此提升管理水平,通过绩效体系提升员工完成任务、执行战略的能力,提升员工的积极性,2023/9/25 项目需求理解 之 绩效管理的目的、期望通,5,2024/8/26,6,项目需求理解 之 绩效管理现状,但通过与贵公司人力资源部的沟通，我们了解到贵公司绩效体系的现状并不能有效达成目的和期望，现状如下：,员工的绩效目标没有与企业目标关联,员工的绩效目标和评分标准没有量化，无数据依据,员工考核与薪酬没有挂钩，无关联，没有建议一套有效激励体系,企业目前的考核流于形式,2023/9/26 项目需求理解 之 绩效管理现状但通过与贵,6,2024/8/26,7,项目需求理解 之 具体需求分析,综合以上分析，我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系,绩效指标体系,：检讨绩效指标体系的科学性、合理性、适用性，尽量做到简化操作；同时加强上下级之间的沟通，增强上下级之间、公司与员工之间对绩效考核项目的承诺和认可。,过程管理体系,：如何通过绩效过程的管理更好地监控企业绩效的达成状况及进行过程改善以支撑战略,考核评价体系,：,对考核的主体、数据的提供与确认、周期等进行规定，确保绩效结果得到及时、准确确认。,2023/9/27 项目需求理解 之 具体需求分析综合以上分,7,2024/8/26,8,项目需求理解 之 具体需求分析,综合以上分析，我们认为贝亲可从以下方面完善绩效体系,绩效应用体系,：绩效结果如何与奖金、晋升等人事决策关联才能起到比较好的激励。,反馈改善体系,：绩效分数出来后，如何进行分析、如何进行面谈、如何制定改善计划以提升完成任务、达成绩效的能力。,理念宣导体系,：绩效体系构建过程同时是各级管理者和员工逐级沟通、传递压力、传递承诺的过程，只有各级管理者对绩效管理有正确的理念和认识、有合适的绩效文化，绩效体系才能真正得到有效推行。,2023/9/28项目需求理解 之 具体需求分析综合以上分析,8,2024/8/26,9,目 录,项目思路、步骤和方法,项目团队和管理,对贝亲项目需求的理解,典型案例分析及关于柏明顿,咨询项目对贝亲的价值所在,选择柏明顿的理由,2023/9/29 目 录 项目思路、步骤和方法 项目团队和,9,2024/8/26,10,项目实施思路 之,PMT,咨询思路,1,、诊断当前问题,方法：资料阅读、问卷调查、访谈,成果：明确现状,是什么？怎么样？为什,么？跟什么有关？,等问题,2,、综合分析,管理层怎么看待？,制约因素是什么？,解决问题的关键是什么？,3,、研究可行方案,可选择的方法、工具、途径等,适合客户文化的咨询策略与风格,项目运作的整体思路与方案,4,、意义及影响检验,假如,，那么将会出现什么情况？,管理层愿意试行的解决方案是什么？,5,、试行和衡量,如何进行小规模的初步检验？,如果成功的话，如何进行测量和评估？,6,、实施辅导,如何推进方案的实施？,如何对实施过程进行管理和控制？,如何衡量结果？,2023/9/210 项目实施思路 之 PMT咨询思路1、诊,10,2024/8/26,11,项目实施 之,PMT,咨询操作流程,顾问团与公司高层进行改进方案研讨,2,3,顾问师与个别人员单独讨论咨询方案,3,3,顾问师修订咨询策略,2.4,集中有关人员讨论,咨询策略,3,5,顾问师修订咨询方案,3.4,NG,顾问师修订咨询方案,3,6,提交咨询方案并进行集中讲解与培训,4,1,顾问师综合分析并设计总体方案,2.2,辅导实施咨询方案,4.2,NG,顾问师制定项目咨询计划并进行培训,1,1,顾问师对项目总体设计进行策略沟通,2,1,顾问师提出,总体,咨询策略的文字方案,3,2,顾问师与相关人员就方案设计沟通,3,1,配合人员提供有关资料,1,2,NG,2023/9/211 项目实施 之 PMT咨询操作流程顾问团,11,2024/8/26,12,项目实施 之,PMT,项目沟通,日常沟通,口头沟通,项目实施过程中，双方人员之间随时口头沟通。,书面沟通,调查表格、工作计划、重要文件与数据等主要以电子邮件、磁盘等格式存在，并在项目结束后保存,1,年以上，以备后期评估。,会议沟通,项目研讨会,项目成员必须参加各阶段项目工作研讨会。,项目培训,项目成员必须参加模块有关的培训。,报告沟通,单一模块报告,每一项模块完成后,项目经理,/,主管向项目成员报告它的完成情况。,项目完成报告,项目完成后,柏明顿提交整体的项目咨询成果,(VCD,和精美装订成册,),项目经理,/,主管向项目成员报告项目总体的完成情况。,项目成果,柏明顿提交的咨询成果中包括文本、表格、方案、制度等，以柏明顿的咨询经验，我们强烈要求贝亲执行方案，以检验方案的可行性并切实改善贝亲的管理,项目成员,工作评估,建议在项目过程中，定期评估项目人员的业绩并给与奖惩以确保项目顺利的完成。,2023/9/212 项目实施 之 PMT项目沟通口头沟通项,12,2024/8/26,13,项目实施 之,PMT,项目运作五阶段,调查诊断,方案设计,2,3,方案实施,4,售后辅导,5,诊断报告书,系列方案,培训会、辅助实施,“,红苹果工程,”,项目导入,1,项目导入会议,2023/9/213 项目实施 之 PMT项目运作五阶段 调,13,2024/8/26,14,项目导入,项目实施 之 贝亲项目步骤一项目调研,售后服务,一年,一天,诊断目的,：了解贝亲的文化、业务流程等，把握贝亲人力资源管理的现状；,诊断的方法与步骤,“,贝亲,”,配合事项,步骤一：资料阅读,步骤二：访谈，访谈对象包括高层管理人员，中层管理人员和部分核心岗位及关键岗位员工代表,步骤三：问卷调查，调查对象是高层管理人员、中层管理人员、核心及关键岗位员工和部分其它员工代表,步骤四：项目团队讨论与诊断报告撰写,贝亲人力资源管理现状报告,贝亲,-,访谈资料整理,提供顾问所需资料清单的资料,协调开展诊断工作,1-2,周,主要成果,时间跨度预算：,项目调研,绩效体系,2023/9/214 项目实施 之 贝亲项目步骤一项目调研,14,2024/8/26,15,项目调研的方法,对 象,主要问题,作业方式,面谈法,1.,公司高层领导,2.,公司各职能部门经理,3.,其它关键岗位与核心员工,问题范围：个性化的问题,1.,对企业背景及发展沿革的认知,2.,对战略目标的理解与实施计划,3.,运作流程中存在的核心问题,4.,人力资源管理目前存在的核心问题,5.,企业最吸引你和你最不满意的地方,1.,顾问师预先设计针对高、中和基层管理人员三套不同的访谈提纲,2.,总经理级以上采用多对一的面谈方式,(,多个顾问师对一个被访谈者,),3.,部门经理等采用一对一的方式,问卷法,1.,高层领导与管理者,100%,2.,经理级以上人员,90%,3.,基层管理者,专员,70%,4.,一线员工,30%,问题范围：普遍性的问题,企业文化、组织体系、岗位体系、角色界定、改革与创新、沟通渠道建设、工作氛围、薪酬福利体系、培训与发展、工作环境、员工职业规划、员工工作满意度,1.,顾问师根据实际需要设计问卷,2.,采用,“,集中填写、当场回收,”,的方式,3.,顾问师现场培训填写注意事项,4.,顾问师现场答询,5.,回收率不低于,95%,有效率不低,90%,阅读法,问题范围：书面化的问题,1.,战略目标与分解图及相关资料,2.,现有人事政策与相关规章制度,3.,与咨询项目范围有关的图表、数据,1.,顾问师阅读,必要时当即向有关人,员求证资料中的疑问点,2.,记录有关数据与内容,观察法,问题范围：现场化的问题,1.,办公与游乐场所等区域,2.,员工宿舍、食堂、娱乐等生活区域,1.,“,汽研院,”,有关人员选择观察场所,2.,“,贝亲,”,有关人员带引顾问师,3.,务必不要通知被观察区域的负责人,2023/9/215 项目调研的方法对 象主要问题作业方式,15,2024/8/26,16,调研的结果分析,例,人力资源激励机制和吸引力,高层,中层生产,中层职能,基层生产,基层职能,一线工人,由于没有明确的加薪制度，我觉得在某矿业公司没有盼头,加班加点和工作强度没有反映在报酬中,我觉得某矿业公司过分相信金钱的作用，以为大家都是为钱工作,我不愿意别人知道我的收入,某矿业公司采用了多种方式（经济、非经济手段）来激励员工,员工的薪酬并没有与集团的整体业绩挂钩,在同行业中，某矿业公司的工资是有吸引力的,在招远地区，某矿业公司的工资是有吸引力的,某矿业公司目前的收入能吸引到优秀的人才,由于没有明确的加薪制度，我觉得在某矿业公司没有盼头,加班加点和工作强度没有反映在报酬中,我觉得某矿业公司过分相信金钱的作用，以为大家都是为钱工作,我不愿意别人知道我的收入,某矿业公司采用了多种方式（经济、非经济手段）来激励员工,员工的薪酬并没有与集团的整体业绩挂钩,在同行业中，某矿业公司的工资是有吸引力的,在招远地区，某矿业公司的工资是有吸引力的,某矿业公司目前的收入能吸引到优秀的人才,柏明顿范例,2023/9/216 调研的结果分析例人力资源激励机,16,2024/8/26,17,项目导入,项目实施 之 贝亲项目步骤二 绩效体系设计,售后服务,一年,一天,模块目的,：深入了解贝亲的绩效文化、绩效管理的现状及可能达成的解决方案；,设计方法与步骤,“,贝亲,”,配合事项,步骤一：了解绩效体系现状,步骤二：与高层沟通绩效体系期望,步骤三：设计方案与个别沟通,步骤四：集中讨论方案,步骤五：实施培训,步骤六：试运行方案,步骤七：调整修正方案,公司、各部门及岗位绩效计划表,绩效管理制度,绩效管理培训,提供顾问所需资料清单的资料,参与讨论和培训，提供方案修订意见,7-8,周,主要成果,时间跨度预算：,项目调研,绩效体系,2023/9/217 项目实施 之 贝亲项目步骤二 绩效体系,17,2024/8/26,18,财 务,【,我们对投资者应如何表现？,】,顾客,【,为了达到愿景，我们,对顾客应如何表现,】,学习与,成长,【,为了达到愿景，我们,如何维持进步和创新,】,内部流程,【,为了满足顾客和投资,者那些流程必须表现,卓越？,】,使命,与愿景,平衡计分卡从,财务、顾客、内部流程、学习与成长,四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性。它主要适用于组织和高层。,绩效管理体系设计之,平衡计分卡,(BSC),2023/9/218财 务【我们对投资者应如何表现？】顾客【,18,2024/8/26,19,绩效指标体系设计之,8+1,绩效量化技术,列具计算方式,界定项目内涵,确定项目目标,权重项目配分,制定评分规则,定位数据来源,区分考核周期,归纳考核项目,一,二,三,四,五,六,七,八,岗位职责,工作计划,组织要求,比例型,统计型,倒扣型,经验法,六步法,最高目标,考核目标,最低目标,历史数据法,行业数据法,假设数据法,经验法,权值法,经验法,区间法,比例法,难易曲线法,责任索赔法,客户提供,财务提供,上级提供,每期考核,流动考核,累加提供,确保数据客观,对绩效指标体系，我们将从每个岗位指标的完整性和可操作性方面进行修改完善：柏明顿的,“,8+1,”,绩效量化技术对指标体系的可操作性检验及在部门之间、上下级之间取得对指标的一致认识非常具有帮助,设立三种目标，充分激励，乃柏明顿独创,不对项目内涵详细界定，易出现异议,2023/9/219 绩效指标体系设计之8+1绩效量化技术列,19,2024/8/26,20,强调财务,强调经营运作,高级管理层，业务群,业务单元管理层,职能部门负责人，监督人员,一线员工,净收入，业务单元的投资资本回报率,按业务种类计的销售额和利润,支出,(,固定和变动成本,),单元的利用率,关键单元的产出,支出,改变经营目标和产出的提高,第一项工作的完成百分比,操作人员维护小时数,一致的数据库,股票价格,净现金流量,公司和业务群的投资资本回报率,(ROIC),在每个管理,层次，都可以,适当程度地定义，,和分解关键业绩指,标，但是这些关键业绩,指标的基础是一致的数据库,绩效管理体系设计之,关键绩效指标,(KPI),2023/9/220强调财务强调经营运作高级管理层，业务群业,20,2024/8/26,21,第一阶段：,明确,BSC,和价值树,第二步：,关键业绩指标,第三步：,给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管理重点影响大的指标,相对可控的指标,有很大的改善潜力,-,波动性较大,-,与最佳做法之间的差,距较大,部门,1,总经理,部门,2,总经理,业务单元,1,经理,总经理,.,业务单元,2,经理,绩效管理体系设计之,绩效指标分解图,2023/9/221第一阶段：第二步：第三步：价值体系有重大,21,2024/8/26,22,绩效指标体系完善,考核项目,目标值,配,分,数据来源,周,期,项目名称,计算方式,项目界定,最高目标,考核目标,最低目标,1,销售计划完成率,实际销售额,计划销售额,100,实际销售额：,以财务部当月到帐的销售金额为准（不含呆坏帐）,计划销售额：,见公司经营计划,120,100,70,30,市场部,/,财务部,月累积,投影机销量完成率,实际销售量,计划销售量,100,投影机实际销售量：,以当月签定销售合同的出货台数,-,本月退货台数,投影机计划销售量：,见公司经营计划,120,100,70,15,市场部,月累积,2,应收货款回收率,实际回款额,当月应回款頟,100,实际回款额：,财务部当月收到现金或可承兑的有效票据（不含,约定付款期超一年的累计款项,）。,当月应回款頟：当月累计应回款额（约定付款期满一年内累计款项）,100%,90%,80%,25,财务部,月累积,3,销售毛利达成率,达成率实际毛利率,计划毛利率,100,；,毛利率毛利总额,销售额,100,毛利总额（销售价公司的最低销售价业务费）,销售额：以财务部当月签单的销售金额为准,计划毛利率：见公司文件规定,120%,100%,90%,10,市场部,/,财务部,月,4,销售费用控制率,销售费用控制率,=,实际发生销售费用,计划销售费用,*,100%,销售费用：销售部本月发生的差旅费、招待费、通讯费、其它业务费、交通费、业务员办公费,80%,100%,120%,10,财务部,月,5,客户拜访计划完成率,客户拜访计划完成率,=,实际拜访量,计划拜访量,实际拜访量：实际完成的客户拜访数量,计划拜访量：计划完成的客户拜访数量,120%,100%,70%,10,市场部,月累计,柏明顿范例,某公司销售部绩效计划表,2023/9/222 绩效指标体系完善考核项目目标值配数据来,22,2024/8/26,23,过程管理体系完善,绩效管理强调过程管理、持续改进，各级管理者不时检查绩效指标完成情况，并实时督促改进，尤其是对实行季度考核的企业，每月甚至更短周期（针对某些指标）定期检讨是确保绩效完成的重要手段，,各级管理者必须具备这种意识、理念并掌握相关的分析技术,（如柏明顿的管理改善分析模型）。,原因,物料不到,设备故障,指令单下错,制程不良,SOP,未到,设计变更,批数,/,比,13,批,/50%,5,批,/19%,1,批,/4%,5,批,/19%,1,批,/4%,1,批,/4%,周目标,40%,10%,0,10%,0,4%,对策,1,、,2,、,3,、,1,、,2,、,3,、,1,、,2,、,3,、,1,、,2,、,3,、,1,、,2,、,3,、,1,、,2,、,3,、,如针对及时出货率指标，,2006,年,3,月,1-7,日共出货,129,批，其中及时出货,103,批，及时出货率,80%,，未能及时出货共,26,批，某部门负责人与当事人按如下表格进行原因分析与对策制定,柏明顿范例,2023/9/223 过程管理体系完善绩效管理强调过程管理、,23,2024/8/26,24,考核评价体系完善,主要是就考核的主体、周期、评价程序、数据的提供与确认等进行规范，该披露或需当事人知道的绩效数据，在考核程序中进行明确。,被考核部门,考核项目,计算方式,项目界定,子项目数据,当期数据,备注,制造总监,制造费用控制率,制造费用控制,=,当期实际制造费用,标准工时总额,(,即工人加工的标准工时总和,)=,元,/,10000,分工时,制造费用,:,三个制造部的工人工资,/,管理人员工资,/,修理费,/,低值易耗费,/,机物料,/,电费,/,电话费,/,差旅费,/,手机费,/,应酬费,/,其他,当期实际制造费用,附制造费用明细表,标准工时总额,(,即工人加工的标准工时总和,),技术总监,项目费用控制率,研发费用控制率,=,实际研发费用,研发费用预算,100%,项目费用：调研培训费、咨询费、试制生产费用、材料费、设备仪器费等,(,项目费用预算表,),实际研发费用,研发费用预算,某公司某部门绩效数据提供与信息披露表,2023/9/224 考核评价体系完善主要是就考核的主体、周,24,2024/8/26,25,绩效应用体系完善,绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的激励作用和员工积极性的变化。,绩效等级,A,等,B,等,C,等,D,等,E,等,绩效工资,150%,120%,100%,80%,60%,某公司绩效等级与绩效工资的对应关系,1,、整体应体现奖多罚少的原则,2,、绩效工资可上下浮动,3,、一般应将绩效分数转化为绩效等级，而不直 接将分数与绩效工资挂钩,2023/9/225 绩效应用体系完善绩效结果如何与晋升、薪,25,2024/8/26,26,绩效应用体系完善,条件：绩效等级,控制幅度,调级,全年至少,8,个,A,占总人数的,5%,2,级,全年至少,8,个,B,或,A,占总人数的,20%,1,级,不符合上面或下面的条件,占总人数的,50%,0,全年,8,个,D,或,E,，或连续,3,个,E,占总人数的,20%,1,级,全年,8,个及,8,个以上,E,占总人数的,5%,2,级,绩效结果如何与晋升、薪酬等关联起来，关系到员工对绩效体系的认同度和绩效体系所能产生的激励作用和员工积极性的变化。,某公司员工的全年绩效等级与年度调薪关系,2023/9/226 绩效应用体系完善条件：绩效等级控制幅度,26,2024/8/26,27,反馈改善体系完善,小组成员,小组领导,(,被评估人),其它同事或客户,评估小组领导,(,评估人,),准备评估结果的书面总结，包括反馈信息,提供下年的工作建议,就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息,向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息,你对今年的业绩怎么看待,?. . .,每个人似乎不认为你今年的业绩十分出色,特别是,是在.,.,你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位,出色,的良师益友,.,但是,有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。,它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入,.,你可能想认真地读这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知,.,祝明年好运气!,我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。,. . .,谢谢.,我认为今年在业绩改善方面成绩卓著,. . .,大多数成绩都是由我们的团队协同完成,评估流程中的反馈改善机制,2023/9/227 反馈改善体系完善小组成员小组领导其它同,27,2024/8/26,28,反馈改善体系完善,绩效管理的一个重要目的是通过绩效管理这个工具，去改善员工的能力和绩效，因此，绩效过程中（前已述及）及绩效结果出来后都应有相应的措施,员工发展面谈表（部分）,姓名：,部门：,职务：,考核期：,员工自我评估,目前工作之职责范围：,工作目标达成状况：,尚未达成的工作目标及其主要原因：,工作上需要改进之处及其所需的帮助或培训：,提高工作绩效（更出色的完成工作）的建议：,其他有价值的建议：,2023/9/228 反馈改善体系完善绩效管理的一个重要目的,28,2024/8/26,29,反馈改善体系完善,项 目,考 核 方 式,指标,权重,实际,得分,定,量,1.,采购计划完成率,实际采购量,/,计划采购量,=a%,99.5%,10,98%,8.5,2.,到货及时率,及时到货单数,/,应到货总单数,=a%,99.5%,15,97%,11.3,3.,部门目标费用率,部门实际费用,/,当月产品销售收入,=a%,0.42%,15,0.43%,14.9,4.,采购合格率,合格货物批次,/,采购批次,=a%,95%,20,82.8%,0,5.,资金占用比例,当月付款总额,/,当月采购总额,=a%,95%,5,131%,0,6.,物料成本降低率,2001,年实绩,/2000,年实绩,(7000,元,/,万元销售收入,),90%,30,107.9%,0,定性,考 核 项 目,定性指标的评估的方法,权重,实际,得分,1.,供应商开发的有效性,查阅档案记录，组织评估,10,6,2.,物料价格的合理性,组织调查、咨询、接受投诉和质询,10,7,3.,采购方式选择的有效性,组织评估、综合考核采购效率,10,5,XX,公司,04,年供应部经理年度现效考核表,2023/9/229 反馈改善体系完善项 目考 核,29,2024/8/26,30,反馈改善体系完善,绩效不良项目,培训需求分析,培训内容或培训课程设计,采购合格率,选择、评估供应商时不注重其产品质量；没有经常连同,IQC,人员辅导供应商改善品质,如何评估供应商,辅导供应商改善品质,资金占用比例,缺乏与供应商付款方面的谈判技巧；对资金的流速没有足够的认识,商务谈判技巧,资金管理和运用,物料成本降低率,新供应商开拓能力不强，不能引入新的供应商进行价格竞争；没有要求供应商报价时采用,“,分目法,”,；对材料的更替没有足够的知识和认识,如何开拓新的供应商,如何引发供应商竞争,价格分析方法与步骤,采购方式选择的有效性,缺乏,“,就近采购、批量订购分批送货、依据订单与库存数量订购,”,等技术,选择供应商的技巧,订购技巧,PMT,范例,2,从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定量的第,4,、,5,、,6,项和定性的第,3,项。据此针对采购经理的绩效改善或提高而制定以下培训计划：,2023/9/230 反馈改善体系完善绩效不良项目培训需求分,30,2024/8/26,31,理念宣导体系,柏明顿在执行整个项目的过程中，将随时关注各级管理者的人力资源尤其是绩效管理理念，并通过多种方式，如个别沟通（主要适用于高层及部分中层和骨干）、集中培训沟通（广泛的适用面）、标语沟通（适用于全员）、小型讨论会议、企业文化宣传栏沟通等立体沟通方式，导入正确的绩效管理理念，并结合绩效指标、制度等，逐步形成科学的绩效文化。,2023/9/231 理念宣导体系柏明顿在执行整个项目的过程,31,2024/8/26,32,目 录,项目思路、步骤和方法,项目团队和管理,对贝亲项目需求的理解,典型案例分析及关于柏明顿,咨询项目对贝亲的价值所在,选择柏明顿的理由,2023/9/232 目 录 项目思路、步骤和方法 项目团队,32,2024/8/26,33,项目组织,双方项目经理,贝亲,项目经理,柏明顿,项目经理,PMT,后台支撑团队,专家团队、数据分析师、顾问师助理,贝亲项目组,项目干事,其它,PMT,项目组,项目干事,双方项目领导委员会,贝亲,项目总监,柏明顿,项目总监,项目运作,2023/9/233 项目组织双方项目经理贝亲柏明顿PMT后,33,2024/8/26,34,项目成功保障,高层支持,：为顾问师提供意向明确的策略、方针；参与每次集中讨论；对讨论结果迅速决策；,资源保证,：主要体现在对顾问师开放必要管理信息和财务数据，以及项目成员的参与时间；,成员参与,：配合面谈、调查等，对个别讨论提出真实意见，不持抱,“,这是你们的事,”,的态度；,彻底执行,：管理变革一定是建立的量变的基础之上的，而人力资源管理的变革更不可能一步到位，因而,在任何咨询策略中都不要能一次性解决所有的问题，但如果不执行，则不能解决任何问题的；,充分沟通,：我们将确保我们与贝亲双方对项目的需求和目标有深入的了解，从而确保我们的项目建议,符合贝亲的项目目标。,高层支持,资源,保证,成员参与,彻底执行,充分沟通,项目成功关键,2023/9/234 项目成功保障高层支持：为顾问师提供意向,34,2024/8/26,35,项目质量控制体系,五级质量控制体系：,事前控制,-,沟通到位；,事中控制,-,及时总结；,分支控制,-,多次研究；,行为控制,-,售中调查；,事后控制,-,追踪落实；,2023/9/235 项目质量控制体系五级质量控制体系：事前,35,2024/8/26,36,项目实施辅导,任何伟大的管理大师所制订的优秀的策略，更多地是将策略和制订策略的工具传授给您，想要真正执行就必须依赖于实践！正如青苹果有着诱人的色表，而真正迎合口味的还是成熟的红苹果！,杜拉克,柏明顿对所有咨询项目客户均保持有效的跟踪服务，即柏明顿,“,红苹果工程,”,立体式增值服务。,柏明顿公司专门成立,“,客户服务事业部,”,，属国内咨询业首创，是,”,红苹果工程,”,的具体执行者。,红苹果工程在柏明顿的具体咨询模块里非常出色,，如：,薪酬管理,提交咨询方案后，,柏明顿顾问师将会同,“,贝亲,”,的人力资源最高管理者套靠个人定薪,，并在薪酬制度实,施的第一年协助,“,贝亲,”,进行年度普调工作和绩效调薪方案。,2023/9/236 项目实施辅导任何伟大的管理大师所制订的,36,2024/8/26,37,项目售后服务,咨询项目很大一部份工作在于项目结束后的实施，因此，售后服务变得尤其重要。,咨询项目完成并结清所有费用后一年内，第一季 度柏明顿顾问师每月回访一次,“,贝亲,”,，免费解,决相应问题，进行跟踪服务。,第二季度至第四季度乙方顾问师每二个月回访一 次,“,贝亲,”,。回访期间除,“,贝亲,”,安排伙食,外不收任何费用。,一年以后的任何时间将利用机会进行不定期回访 ，同时任何时候均可通过电子邮件、电话、传真 对客户的疑问提供答询。,2023/9/237 项目售后服务咨询项目很大一部份工作在于,37,激励学生学习的名言格言,220,、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。,221,、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努,香港著名推销商）,222,、绊脚石乃是进身之阶。,223,、销售世界上第一号的产品,不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。,224,、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。,225,、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。,226,、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。,227,、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。,228,、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。,229,、以诚感人者，人亦诚而应。,230,、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。,231,、出门走好路，出口说好话，出手做好事。,232,、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。,233,、怠惰是贫穷的制造厂。,234,、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）,235,、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。,236,、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。,237,、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。,238,、回避现实的人，未来将更不理想。,239,、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。,240,、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬,241,、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。,242,、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。,243,、人之所以能，是相信能。,244,、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。,245,、一个有信念者所开发出的力量，大于,99,个只有兴趣者。,246,、环境不会改变，解决之道在于改变自己。,247,、两粒种子，一片森林。,248,、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。,249,、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。,250,、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。,激励学生学习的名言格言,38,