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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源评估及诊断报告,人力资源评估及诊断报告,人力资源评估,人力资源总体状况分析,人员分类分析,管理人员状况分析,技术研发人员状况分析,销售人员状况分析,生产队伍情况分析,评估结论,人力资源评估人力资源总体状况分析人员分类分析管理人员状况分,人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过,大,科研技术9%,销售人员3%,管理人员7%,职能人员15%,综合事务17%,工人49%,人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大科研技术9%销售人,老员工较多,18%,18%,64%,0-5年,6-10年,10年以上,厂龄结构图,16%,15%,39%,29%,0-5年,6-10年,11-20年,20年以上,工龄结构图,9%,45%,35%,11%,25岁以下,26-35岁,36-45岁,46-60岁,年龄结构图,?,整体来看，江钻拥有一支正处中,壮年和较长工作经历的员工队伍，,江钻的老员工是员工队伍鲜明的,特色；,?,储备后备队伍是当前之需；,老员工较多18%18%64%0-5年6-10年10年以上厂龄,知识素质偏低,学历分布图,硕士,1%,高中以,下19%,大学,16%,专科,27%,中专,18%,高中,19%,职称结构图,初级,32%,高级,11%,无职称,34%,中级,23%,从业经验,10,年以,上,8,%,6-10,年,38%,3-5,年,14%,1-2,年,39%,1,年以,下2%,江钻员工教育背景偏低，将,是江钻未来发展的最大问题,知识素质偏低学历分布图硕士1%高中以下19%大学16%专科2,高层管理人员年富力强,7%,60%,33%,26-35岁,36-45岁,46-60岁,年龄结构图,47%,53%,11-20年,20年以上,工龄结构图,7%,13%,80%,0-5年,6-10年,10年以上,厂龄结构图,平均年龄,45.4,年龄较长，工作年限较长，大,都从江钻内部成长起来的领导,者；思维模式易于趋同；,高层管理人员年富力强7%60%33%26-35岁36-45岁,高层管理人员知识层次较高,学历分布图,大学,80%,专科,20%,从业经验,6-10,年13%,3-5年,53%,1-2年,33%,职称结构图,高级,87%,中级,13%,教育背景较强，在各自的专业,领域积累了丰富的经验，现任,岗位上领导队伍上任时间不长；,高层管理人员知识层次较高学历分布图大学80%专科20%从业经,中层管理人员工作年限较长,24%,53%,22%,26-35岁,36-45岁,45岁以上,年龄结构图,2%,11%,47%,40%,5年以下,6-10年,11-20年,20年以上,工龄结构图,4%,20%,76%,0-5年,6-10年,10年以上,厂龄结构,平均年龄,40,岁,二级主管大多处于中壮年，工作年,限很长，是从江钻基层提拔起来的,干部，倾向于按过去模式办事；,中层管理人员工作年限较长24%53%22%26-35岁36-,中层管理人员半数上岗时间较短,从业经验,10,年以,上9%,6-10,年,2%,3-5,年,38%,1-2,年,51%,学历分布图,硕士研究,生,11%,大学,45%,专科,33%,专科以下,11%,职称结构图,初级,13%,高级,45%,中级,42%,二级主管教育背景不强，工作经验,丰富，现职在岗时间不长。吸引外,来的年轻高素质人才是当前的突出,问题；,中层管理人员半数上岗时间较短从业经验10年以上9%6-10年,基层、中层和高层管理人员在年龄,工龄,厂龄,结构上趋同,34%,50%,16%,26-35岁,36-45岁,45岁以上,年龄结构图,4%,14%,48%,34%,5年以下,6-10年,11-20年,20年以上,工龄结构图,5%,23%,71%,0-5年,6-10年,10年以上,厂龄结构图,三级主管的资历情况类似于,二级主管的情况：多为中壮,年、工作年龄长、江钻的老,员工,平均年龄,38.7,基层、中层和高层管理人员在年龄工龄厂龄结构上趋同34%5,基层管理人员上岗时间相对较长,学历分布图,硕士研究生,2%,大学,44%,专科,38%,专科以下,16%,职称结构图,初级,30%,高级,16%,无职称,7%,中级,47%,从业经验,6年以上,5%,3-5,年,52%,1-2年,43%,三级主管学历及职称结构欠不足，,专业素质不强，从业经验也欠缺。,基层管理人员上岗时间相对较长学历分布图硕士研究生2%大学44,职能部门人员老化,10%,39%,41%,10%,25岁以下,26-35岁,36-45岁,45岁以上,年龄结构图,14%,18%,35%,33%,5年以下,6-10年,11-20年,20年以上,工龄结构图,16%,20%,64%,0-5年,6-10年,10年以上,厂龄结构图,平均年龄,35.8,一般管理人员的资历结构与其他管理,层非常类似，然而以职能部门的一般,人员来衡量，年龄结构显然老化,职能部门人员老化10%39%41%10%25岁以下26-35,一般管理人员学历、职称偏低,学历分布图,大学,33%,专科,48%,中专,9%,高中,8%,高中以下,2%,职称结构图,中级,18%,无职称,47%,高级,3%,初级,32%,从业经验,27%,一年以,下3%,1-2年,47%,3-5,年19%,6-10,年3%,10,年以上,2%,教育背景较弱，职称结构与岗位,结构不对称；从业经验也不足,一般管理人员学历、职称偏低学历分布图大学33%专科48%中专,技术研发人员出现断层,10%,51%,34%,5%,25岁以下,26-35岁,36-45岁,45岁以上,年龄结构图,29%,12%,42%,17%,5年以下,6-10年,11-20年,20年以上,工龄结构图,31%,12%,57%,0-5年,6-10年,10年以上,厂龄结构图,技术研发人员队伍平均年龄相对较轻，,呈两头趋势,一头是新技术人员，,一头是本厂的老技术员。从未来发展,角度，需引入新的技术人才,平均年龄,33.7,技术研发人员出现断层10%51%34%5%25岁以下26-3,技术研发人员学历偏低、从业经验太短,4%,61%,18%,7%,10%,1年以下,1-2年,3-5年,6-10年,11年以上,从业经验,学历分布图,硕士,3%,大学,52%,专科,35%,专科以下,10%,职称结构图,中级,24%,无职称,23%,高级,10%,初级,43%,技术研发人员教育层次太低，,职称太低，从事研发时间短，,研发能力不强。对江钻未来,的发展将是一个严重的瓶颈,技术研发人员学历偏低、从业经验太短4%61%18%7%10%,销售人员厂龄与工龄较长,11%,54%,20%,15%,25岁以下,26-35岁,36-45岁,45岁以上,年龄结构图,17%,22%,33%,28%,5年以下,6-10年,11-20年20年以上,工龄结构图,17%,26%,57%,0-5年,6-10年,10年以上,厂龄结构图,销售人员年龄处于青壮年，工作,时间都较长，厂龄与工龄同步，,也都是江钻的老员工,平均年龄,35.2,销售人员厂龄与工龄较长11%54%20%15%25岁以下26,销售人员学历背景太低,学历分布图,大学,28%,专科,20%,中专,17%,高中,26%,高中以下,9%,职称结构图,初级,26%,中级,15%,无职称,59%,39%,20%,20%,22%,1-2年,3-5年,6-10年,10年以上,从业经验,销售人员的教育背景层次较低，,技术技能较低，难以适应未来,江钻的发展需求,销售人员学历背景太低学历分布图大学28%专科20%中专17%,生产工人相对年轻,6%,50%,33%,11%,25以下,25-35,35-45,45-60,年龄结构图,4%,21%,49%,26%,5年以下,5-10年,10-20年,20年以上,工龄结构图,5%,29%,48%,18%,5年以下,5-10年,10-20年,20年以上,厂龄结构图,生产工人年龄相对较轻，厂龄,接近于工龄,生产工人相对年轻6%50%33%11%25以下25-3535,工人从业经验较丰富,学历分布图,专科,21%,小学,4%,中专,2%,高中,27%,初中,22%,中技,24%,从业经验,0-1年,2%,1-3年,31%,3-5年,6%,5-10年,55%,10年以,上,6%,职称结构图,高级技,师,1%,技师,6%,无职称,93%,生产工人学历背景不高，岗位对工人,的知识、技能要求不高。但工人的从,业经验较丰富,工人从业经验较丰富学历分布图专科21%小学4%中专2%高中2,人力资源评估结论,年龄结构偏老化,?,从员工平均年龄来看，江钻员工,正值年富力强、经验丰富的时期；,?,江钻的员工年龄结构不合理，,基层、一般管理人员、科技人员、,销售人员年龄结构偏老化；,员工知识素质偏低,?,员工的教育水平整体偏低，将,是江钻未来发展面临的最大问题,?,技术人员的学历偏低，研发能,力极其薄弱是一个突出的问题,专业素质不强,?,职能部门的人员专业管理能力,不强；,?,管理人员绝大部分是从内部选,拔任用，将带有过去的思维模式,与工作方式的较深痕迹；,未来需求和问题,?,68%,员工在江钻有十年以上的,厂龄，有相当一部分员工是几,代同厂。人际关系盘根错节，改,变过去的体制、利益分配、奖惩,制度难度较大；,?,急需引进年轻有专长、拥有现,代技术与管理理念的后续人才,;,人力资源评估结论年龄结构偏老化?从员工平均年龄来看，江钻员工,人力资源管理诊断,人力资源管理诊断,没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力,资源问题的根源,人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在,国有企业的管,理体制导致江,钻人员只进不,出,江钻仍承担着,江汉管理局人,员上岗的义务,和责任,江钻自身条件,限制（地理、,待遇等）不能,真正招到企业,急需的人才,江钻股份,1999,年,2000,年,人员流失率,1%,1.3%,没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资源问题的根源人力资,培训内容单一，且效果不好,比较大,36%,一般,23%,有些作用,37%,没什么作用,4%,大多数员工认,为培训中学到,的知识对实际,工作作用不大,态度培训,管理培训,业务培训,综合素质培训,态度培训,管理培训,业务培训,综合素质培训,态度培训,管理培训,业务培训,综合素质培训,态度培训,管理培训,业务培训,综合素质培训,科研单位,市场部,车间,职能部门,培,训,内,容,资料来源：北大纵横问卷分析,培训内容单一，且效果不好比较大36%一般23%有些作用37%,由于培训内,容和方式不,能够清晰的,传达公司培,训的战略意,图及对各员,工的期望,培训已成为一种福利，丧失本来意义,公司意图,江钻员工感知,知识技,能传授,接受,知识,技能,江钻员工多认为培训,是公司的福利，要多,多争取参加,通过培训让江钻人员感到公,司有自身发展规划；,公司重视员工的培养,培训内涵,培训外延,访谈中员工表达公司培训必须多申请，否则无份！,信息错失,由于培训内容和方式不能够清晰的传达公司培训的战略意图及对各员,考核各环节均存在问题造成考核最终失效,考核目标,考核设计,单一化,考核指标,过于繁琐,考核指标,不易量化,考核流,于形式,考核缺,乏反馈,考核,失效,考核体系无法形成闭,环，无法带来正确的,工作评价和绩效改进，,失去考核意义！,考核各环节均存在问题造成考核最终失效考核目标考核设计单一化考,考核指标设计单一,绩效考核指标一定是可量化的和定制的，,一套标准去衡量多个部门是不对的,?,量化性：绩效考核是针对岗位,工作和流程明确量化的指标；,?,针对性：对于不同部门不同岗,位，依据工作内容和流程不同绩,效考核指标是不同的,?,现行绩效评价标准中，绩效指,标只是定性表述，无量化指标；,?,不同部门不同岗位绩效考核指,标差别不大；,绩效考核指标设计,现状,考核指标设计单一绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准,考核指标过于繁琐且难以量化,330,个,280,个,江钻考,核指标,制造部,门考核,指标,江汉石油钻头股份有限公司,员工考评管理办法摘抄,?,正确制定,?,采取积极有效的控制方法,和手段,?,积极培养指导,?,始终保持良好的协作态,度,?,积极采取科学有效的管理,办法,指标难以量化,考核指标过于繁琐且难以量化330个280个江钻考核指标制造部,考核过程流于形式,“,人均,80,分”的实际现象,部门考核平均,80,分的规定,平均主义的结果使考核完,全失去意义,考核过程流于形式“人均80分”的实际现象部门考核平均80分的,激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无,法激发员工的工作热情、积极性,员工努力,感觉到的努力与,奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的,公平奖赏,满意感,奖赏的,效值,人力资源的综合激励理论模型,评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效,奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和,努力,激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情,岗位工资制设计不合理,资料来源：北大纵横问卷分析,3%,71%,26%,说不清,不愿意,愿意,71%,的调查员工不愿意到,一个薪点更低但更能发,挥自己才干的岗位上去,岗位工资制产生向薪点高岗位单,向流动现象，经验人员流失,?,存在同岗同酬不同,工作量的现象：例如,成本中心与会计处的,报销员岗位,岗位工资制设计不合理资料来源：北大纵横问卷分析3%71%26,薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系,不同的部门和岗位应该,采用不同的薪酬体制。,例如,：,?,市场部门薪酬销售提成,占较大比重,?,基础研究部门固定工资,较高,?,新产品设计部门薪酬应,和产品销售情况挂钩,薪酬体制设计应该考虑,部门特点,?,薪点工资制是江钻现行,唯一的工资制度,?,各不同部门均实行薪点,工资,?,针对不同部门和岗位薪,点设计上的差别不足以,体现部门的不同特色,江钻现状,薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系不同的部门和岗位应该,薪酬内部不公,造成职工收入满意度低,一般,32%,不满意,44%,很不满意,17%,满意,7%,很满意,0%,与公司其他部门,人员相比，大多,数员工对本部门,收入水平不满意,资料来源：北大纵横问卷分析,薪酬内部不公,造成职工收入满意度低一般32%不满意44%很不,薪酬外部不公,难以引进外部人才,0,50,100,150,200,250,300,很满意,满意,一般,不满意,很不满意,49%,20%,25%,5%,1%,人,资料来源：北大纵横问卷分析,与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有,的员工对自己目前的收入水平不满意,薪酬外部不公,难以引进外部人才050100150200250,薪酬自我不公，导致员工能动性不高,一般,27%,不满意,51%,很不满意,17%,满意,5%,很满意,0%,资料来源：北大纵横问卷分析,与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意,薪酬自我不公，导致员工能动性不高一般27%不满意51%很不满,没有职业生涯发展规划,导致无法引导江钻员工,将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感,知的江钻,发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在江,钻的发展，将江钻作为培训中心,提,高自身素质,等待机会。但机会未必,是江钻的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随江,钻业务的发展自己也会有所发展，,先提高自身能力，但能力未必与江,钻的需要相符,C,无个人的发展想法,江钻很稳定安逸,在江钻混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,一般江,钻的员,工积极,性不高,没有职业生涯发展规划,导致无法引导江钻员工将个人目标与组织目,没有职业生涯发展规划,导致无法引导江钻员工将个,人目标与组织目标协调一致,0,50,100,150,200,250,300,350,完全没有发挥,有些方面没有发挥,发挥尚好,已充分发挥,55%,34%,8%,3%,人,半数以上的被调查员工认为自己的,才能在目前岗位没有得到充分发挥！,3%,38%,59%,很大,一般,基本无,半数以上的员工认为晋升基本,没有希望，信心不足,没有职业生涯发展规划,导致无法引导江钻员工将个人目标与组织目,江钻现在所倡导的企业文化并未真正形成,国有企业特色,的企业文化,改制后积极倡,导的企业文化,现实中存在的,企业文化,?,脱胎于国营工厂的江钻，企业文化中天生继,承了国有企业的特色,?,改制后所倡导的新文化，与江钻现实又有一,定的差距,?,现实中的江钻企业文化是国企特色为主并向,现代企业转变的的混合体,江钻现在所倡导的企业文化并未真正形成国有企业特色的企业文化改,长期国有企业历史,导致职能部门产生官僚作风,没有服务意识,非常好,5%,一般,65%,不好,23%,很不好,7%,资料来源：北大纵横问卷分析,职能部门的,服务质量在,绝大多数员,工眼中评价,不好或一般,长期国有企业历史,导致职能部门产生官僚作风,没有服务意识非常,江钻倡导的企业文化与江钻实际尚有一段距离,江汉企业文化手册摘抄,?,协力、创新、奉献,?,5R,模式：将正确的信息，,在正确的时间，以正确的方,式，传递给正确的人,现在组织协调沟通中存,在的问题，与协力的理,念不一致,现在组织间信息的严重,封闭与,5R,模式背道而,驰,江钻倡导的企业文化与江钻实际尚有一段距离江汉企业文化手册摘,这种弱势的企业文化在多元化扩张中无法起到同化,作用,上海江钻,子文化,承德江钻,子文化,江钻企业文化,上海江钻子文化：重视工作，,更重视个人在企业中的利益，,企业归属感不强，忠诚度不,是很高，对企业的长期发展,关心不够,承德江钻子文化：企业归属,感和忠诚度很高，但国企特,色非常明显,多元化扩张中，企业文化的同化应该起到强烈的战略,协同作用，但江钻的企业文化明显达不到这种效果。,这种弱势的企业文化在多元化扩张中无法起到同化作用上海江钻子文,
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