国际经验比照培训

-,98,-,Main point,Bullet point,dash point,period point,Quote reference,迈向世界一流通信企业江西移动组织和流程优化咨询项目国际最佳经验比照的综合介绍二三年十一月十八日,议程,议程,市场的预期,世界一流运营商的制胜要素,综合运营商和3G带来的挑战,背景：中国的移动市场环境近期将产生重大变化,新运营商涌入市场,两家新获得许可的运营商,将对现有核心移动语音业务带来激烈的新竞争,还将争相招聘主要人员，并占据主要的分销渠道,新的网络技术,新网络将大大增加语音容量，并有能力提供高速数据服务,标准问题尚未明确,不同的运营商将面临不同的迁移挑战,市场日益成熟,移动的普及率在用户平均消费值潜力较大的顾客中已经很高,运营商逐渐把目标转移到竞争者的顾客,顾客的要求越来越苛刻,固话移动,产品捆绑,两家新运营商都有机会利用他们的固话业务,网络,顾客基础,产品捆绑,存在大量新的不稳定因素的阶段,许多未来的政策法规问题尚未明确,新运营商的战略及其部署计划尚未明确,顾客对新服务的兴趣尚未明确,新技术尚未得到全面证实,目前投资者是如何看待竞争的呢？投资者对中国电信的看法正在变得越来越积极,中国电信,联通,移动（香港）,过去一年的股价比较：中国电信、中国联通、中国移动（香港）,对于竞争的推动力，投资者说. (I)资本市场对目前的固网运营商持积极的态度,中国电信和中国网通,“因为中国市场的政府管制风险和投资风险，中国电信的股价比起其他国家的同类股票要低”,“中国电信的股票是我们手上的上品，因为他的竞争地位相对比较稳固”,“然而，向无线转移将增加中国电信的资本性支出并且减小利润空间”,德意志银行,“因为背的支持的包袱相对比较轻，中国电信投资3G的回报将更有吸引力”,“中国电信不光风险比较低，而且具有良好的成长性和投资价值”,“一旦网通的上市成功，政府管制的政策将会继续有力地支撑他的股价”,中国联通,“这家公司有缺陷的战略正在侵蚀着自己的利润空间，不正确的产品定位正在损害着他的业务”,“我们相信联通对的定位将带来跟小灵通竞争中的更大的风险”,所罗门美邦,“我们依然担心联通还没有完全解决潜在的离网率的风险”,摩根士坦利,“联通到处宣布他的 1X 合作伙伴和合资公司，却没有解释他们将如何运作”,对于竞争的推动力，投资者说. ()联通被认为具有很大的不稳定因素,中国移动,“这家公司的市场份额和正面临着持续增长的竞争压力”,“对于中国移动来说，主要的风险是政府对新牌照发放的不确定性”,花旗集团,“我们预期中国移动的营销费用将会从2002年的22上升到2008年的34”,“总体来说，中国移动具有巨大的战略上的优势和战术上的优势”,“我们预测中国移动未来长期的市场份额将会从2002年的67降到40左右”,“中国移动过去和未来的所面临的最大挑战都是如何留住他的高端客户”,“将来，中国移动的竞争压力将会回升到他曾经经历过的压力水平”,德意志银行,对于竞争的推动力，投资者说. ()未来对中国移动的挑战仍然严峻,股评家认为中国移动的业务状况会发生改变,%,百万,人民币,%,用户总人数 (),用户市场份额,数据和3G用户所占%,用户人均消费值,所有数据用户,3G 用户,资料来源：德意志银行，2003年9月15日,股评家预计中国移动必须要增加销售和营销成本对未来的利润率形成更大的压力,主要的销售和营销成本,广告/市场推广,经销商佣金,手机补贴,再次收取的佣金,一般管理费用,占收入的%,资料来源：德意志银行，2003年9月15日,面临新挑战，香港公司加强了绩效体系中关于投资收益的考核,强化了对收益率,的考核,现有绩效指标中增加了与收益考核直接联系的率与总资产收入率,同时，原有的收入/利润相关指标仍纳入考核体系 之中,对收益率指标的考核使得公司不仅要关心投入和利润，还要关心投资成本和回报率,投资回报,资产周转率,投资额,利润率,利润,销售额,用户数,满意度,质量,销售额,率,总资产收入率,运营收入,净利润,净增用户数,客户满意度(1),网络、服务质量(1),x,/,/,x,x,f,f,新增的绩效指标,原有的绩效指标,(1)运营性收入指标，该类指标间接影响收入,销售额,成本,-,x,新环境将给中国移动带来许多新的压力同时考虑进攻和防御,“防守” 压力,竞争者对现有顾客发起的进攻,更大的价格压力,竞争者使用手机补贴,新竞争者可能会使用新的合作关系（如：航空公司、银行）来对我们发起进攻,新竞争者会使用产品捆绑作为竞争手段,对现有渠道网络发起进攻,企图挖走关键员工,“进攻” 压力,决定是否、何时及花费多少来部署一个新的 3G 网络,需要系统化的业务计划,新的网络需要适当的产品、服务、市场营销和销售战略,如有必要，必须要决定进入哪些其它的新服务领域,需要制定行动计划对其它新的竞争者发起进攻,可以预见几年以后, 随着更多执照的发放, 江西移动的竞争环境会进一步恶化,集团客户,个人客户,低端,高端,低端,高端,能否形成世界一流的运营商能力对江西移动可能是关系到生存成败的问题,移动,联通,小灵通,小灵通,移动?,联通,电信3G,外资1,外资2,网通3G,虚拟,运营商,目前的态势,如何应对五年以后的竞争水平?,议程,议程,市场的预期,世界一流运营商的制胜要素,综合运营商和3G带来的挑战,世界一流运营商的定义,世界一流运营商必须在以下各方面跻身于世界前列,对于顾客：赢得较高的客户忠诚度和满意度,对于股东：创造最大的股东价值,对于员工：网罗顶尖人才并培养员工,对于社会：协助提高国家和地区的竞争性并促进发展,世界一流的运营商须具备较高的顾客满意度以亚洲运营商商务客户的满意度指数为例,(1) 加权衡量国际长途电话和租赁线路服务得分,(2) 加权衡量帧中继、信息包交换和服务得分,资料来源：亚太地区电信报告，新加坡国立大学,个人商务用户的满意度指数,语音服务(1),数据,服务(2),中华电信,韩国电信,马来西亚电信,0,0,落后,在数据和语音服务两方面的绩效都较差,香港电信,新加坡电信,世界一流,补充材料,1 适合发展的组织机构,遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构,2 高效的管理流程和能力,以成熟的战略规划, 市场营销, 网络技术和其他管理流程, 最大化地提高运营效率,3 合作运营和业务发展,通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势,4 优秀的人力资源,吸引, 培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍,5 健康向上的企业文化,牢固建立具有主人翁精神, 开放, 务实, 和不断进取的企业文化,成为世界一流的电信运营商需要具备什么内部条件？五个关键的要素,最佳经验比照综述：适合发展的组织结构,任何一个先进的通信企业的组织结构都是在发展的过程中不断演化的,一成不变的组织结构无法适应市场与技术的迅猛发展,组织结构必须充分体现当前的业务优先级,随着市场的日益成熟以及竞争的日益激烈，“精细管理”的重要性也越来也高；同样对组织结构也提出了更高的要求,组织内的专业化分工越来越强,组织快速反应的机制越来越重要,成功的经验同样表明：不管采取什么样的组织结构，都必须具备明确的职责分工,在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展,1. 适合发展的组织结构,组织结构应因循产品生命周期的演进而发展,起步期,快速增长期,成熟期,业务重点,争夺市场份额,争夺高端市场份额,在控制成本的基础上保持市场份额,开发在网客户的价值,整合资源以加强防守能力,控制成本,组织结构,核心能力,技术能力/网络计划与建设能力,推销/渠道开发管理能力,市场研究/分析能力,市场细分营销能力,渠道整合管理能力,网络成本控制,数据库研究能力,深层服务能力,新技术开发能力,新产品开发能力,网络成本控制,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,5,40,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,5,40,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,5,40,资料来源: 香港市场运营商访谈,1. 适合发展的组织结构,总裁,网络建设,市场,营销,总裁,网络,市场,营销,新产品开发,客户发展,客户挽留,总裁,新产品开发,市场,营销,网络,客户发展,客户挽留,客服,客服,市场部门,市场部：拉动产品需求,营销部：推动产品供给,协调制订营销计划,制订市场推广/,支持计划内部说明会,对市场推广/支持进行监控,提交市场支持要求报告,反馈市场情报,反馈渠道情报,市场部与营销部门主要业务区别在于市场部工作集中在拉动客户需求,而营销部主要集中在推动产品供给,市场部与营销部门配合密切但分工明确,了解、分析以及激发消费者需求,开发符合消费者需求的产品,就产品与客户进行有效沟通,利用与客户接触的机会收集市场信息,建立产品渠道以便将产品有效经济地传递到客户手中,1. 适合发展的组织结构,在运营商中主要发现两种市场部组织结构,市场主管,客户发展,产品开发,客户挽留,市场规划,市场信息,广告促销,市场支持,纯职能型,品牌为导向的职能型,市场主管,品牌/产品经理,客户发展,客户挽留,支持部门,品牌/产品A,市场规划,品牌/产品经理,客户发展,客户挽留,支持部门,品牌/产品B,市场部内,1. 适合发展的组织结构,以品牌为导向的职能型市场部需要相应能力的支撑,以品牌为导向需要充分的数据和灵活的组织,数据充分,“每一品牌细分市场的客户数据要足够充分以使得市场部门可以进行深入的品牌操作”,组织结构要灵活,“由于品牌随市场情况改变而相应发生变动，围绕品牌进行组织要确保组织结构可以经受变动（如品牌团队取消或新增等）”,以品牌为导向的市场组织结构,市场主管,品牌市场经理,发展,挽留,市场操作部,品牌市场经理,发展,挽留,市场操作部,品牌,B,品牌,A,市场规划部,资料来源: 香港市场运营商访谈,市场部内,1. 适合发展的组织结构,客户发展、产品开发以及客户挽留通常作为核心团队,市场部内,不断发展适当的新客户以增加客户量,获取新的高端客户和其他可获利客户,不断进行新产品开发以增加客户人均消费值,促进已有客户的语音和数据消费,积极地进行客户关系管理以减少客户流失,保留高端客户,确定目标客户群的信息接受方式,通过最为经济合理的方法向客户传达产品信息,对产品进行包装，以便最有效的向客户提供产品,确定目标客户群对产品的需求,策划产品的开发，改良以及淘汰这一系列的过程,对数据库进行深度开发研究明确客户服务需求,策划客户关系维护以及操作,业务重点,核心团队,主要职责定义,客户发展,产品策划,客户挽留,1. 适合发展的组织结构,运营商通常组织支持团队协助核心团队的运作,产品开发部,负责新产品开发以增加客户人均消费值,客户挽留部,负责维护客户关系以减少客户流失,市场信息部,市场数据收集研究以及深入分析,广告促销部,市场部,市场反应测试,定价模型分析,广告具体策划执行,与广告商合作事务,合作伙伴部,与合作伙伴谈判,战略策划部,签订合同,合作伙伴搜寻、甄别,与公司战略策划部门沟通,文件整理收集并上报,三,大,核心,部,门,专,业,支,持,机,构,资料来源: 英国市场运营商访谈,客户发展部,负责获取新客户以增加客户量,市场部内,1. 适合发展的组织结构,集团客户部往往成为独立而整合的队伍,独立的集团客户部使得对外保持一致形象，对内保证数据完整,对外保持形象一致,客户要求有单一的服务出口,便于客户经理提供更具系统性而且更加标准化的服务,对内保持数据完整,对于集团客户的直销、服务以及挽留计划的所有的数据都汇集到客户经理,保持了数据的完整,为深入研究集团客户提供基础,协调统一的集团客户研究与营销策划职能,主要工作在营销部门完成,协调统一的客服功能,出口统一在集团客户部,呼叫中心提供基础服务以减轻集团客户部的负担,a,b,营销,市场,客服,呼叫中心,集团客户部,大众市场,营业厅,分销商,直销,提供统一的服务出口,实施集团客户挽留计划,a,b,总裁,资料来源: 香港市场运营商访谈,营销部门,1. 适合发展的组织结构,明确集团和渠道的研究策划职能促进营销工作进行,资料来源: 台湾市场运营商访谈,明确集团客户的研究以及定位职能,明确渠道营销策划管理职能,总裁,市场部,集团客户部,主要,职能,大众市场资费政策制定,大众市场策划沟通,集团客户直销,集团客户服务,集团客户营销职能：,分析集团客户,寻找集团客户细分市场,针对特定细分市场制定营销方案,总裁,市场部,营销部,主要,职能,大众市场资费政策制定,大众市场策划沟通,渠道开发,渠道管理,渠道营销职能：,分析渠道组合,针对特定渠道组合制定相应营销方案,营销部门,1. 适合发展的组织结构,在客户服务部建立迅速的反馈机制,三大反馈机制,疑难问题上报双周高层会议(1),需多个部门进行协调的问题由高层当场解决,多次重复出现的问题会由预警机制自动提交到双周高层会议，在会议中责任人必须当场做出解释,对集团客户的服务统一通过集团客户经理,各个问题都通过集团客户经理（统一出入，统一备案）,基本问题由集团客户经理转至呼叫中心,疑难问题报市场部备案以便于市场部在相关营销方案中加以改进,总裁,客户服务部,集团客户部,市场部,（1）双周高层会议由总裁主持，各部门负责人参加,资料来源: 台湾市场运营商访谈,呼叫中心,1,2,3,1,2,3,客服部门,1. 适合发展的组织结构,成熟运营商的新产品开发考虑单独组织以加快其反应速度,新产品融合高层意见并减轻市场部的负担,便于快速融合高层意见,通过直接上报高层使新产品开发反应速度加快,新产品开发风险大，需要高层作出最终决策,解放市场部沉重的负担,营销重点在成熟业务，新产品开发往往不能得到重视,营销已负责过多日常工作，很难有精力主管新产品开发,总裁,新产品开发部,市场部,营销部门,新产品开发部门负责产品研发,研发方案直接报送高层审批,经高层选择后方案由市场部门推行,1,2,3,1,2,3,资料来源: 香港市场运营商访谈,新产品开发部,1. 适合发展的组织结构,技术部门的设置也应该遵循市场成熟程度而发展以加拿大运营商的技术部门为例,起步期,快速增长期,成熟期,1,2,3,项目举例,总公司,部门/分公司,基础网络,计费系统,投资重点,投资管理模式,基础网络建设,集中管理,基础网络建设,新业务开发,网络优化,集中为主，分权为辅,网络优化,内部信息系统,客户界面信息系统,集中与分权并重,总公司,部门/分公司,基础网络,新业务,网络优化,宽带接入,总公司,部门/分公司,基础网络局部扩容,网络优化,更新改造,分权管理,资料来源: 外部访谈,更新改造,更新改造,宽带接入,新业务,1. 适合发展的组织结构,技术部门,1 适合发展的组织机构,遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构,2 高效的管理流程和能力,以成熟的战略规划, 市场营销, 网络技术和其他管理流程, 最大化地提高运营效率,3 合作运营和业务发展,通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势,4 优秀的人力资源,吸引, 培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍,5 健康向上的企业文化,牢固建立具有主人翁精神, 开放, 务实, 和不断进取的企业文化,成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？五个关键的要素,最佳经验比照综述：高效的管理流程和能力,比照表明：先进的通信企业都具备一系列成熟的核心流程，涵盖了战略、市场、技术等多个层面,一个完善的流程必须考虑跨部门、跨业务的协调与合作；仅从本部门的角度出发设计的流程必定是不全面的、低效率的,在流程中的每一个步骤，必须明确落实职责及负责人员,一个有效的流程会通过监督、评估的机制建立一个环路，以确保流程的有效实施,流程应该体现弹性的特征，以适应市场的快速发展,例如：投资规划流程应该考虑阶段性的调整机制,2. 成熟的管理流程,建立一体化的能反应业务优先级的战略规划流程北美运营商的例子,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,三月,四月,五月,六月,公司,总部,高级管理层,营运与,投资客户服务,市场营销,销售部门,产品与解决方案,财务,价格,其它,战略规划流程,举措、战略,与指求,对规划提出意见,从下到上的战略计划与长期预算,批准战略规划,营运计划流程,举措与短期指标,批准营运计划,推行,对规划提出意见,推行,数据/假设,数据/假设,数据/假设,数据/假设,从下到上的运营计划与长期预算,第2季度预测,实际/计划,实际/假设,数据/假设,第1季度原有基础预测流程,消费者满意度与离网率,服务成本,客户跟踪及细分,创利能力,客户群盈利贡献,创利能力,推出新产品,产品销售业绩,持续的偏差和绩效分析,根据市场变化制定价格,2. 成熟的管理流程,战略规划,资料来源: 外部访谈,制定规划/预算的流程应能将战略规划与预算投入、绩效评估联系起来,战略规划,年度计划,(营运),年度预算,(财务),季度/月度绩效评估,为长期规划设定宏观的绩效指标,提供一年的具体计划，以实施制定的战略,根据计划分配有限的资源,提供反馈使管理层能根据计划监督进度，发现潜在问题，并制定修正计划,战略规划,2. 成熟的管理流程,参照世界一流公司发现，战略规划是驱动其它规划流程的主体,战略规划与年度计划紧密相连,“5年规划是制定下一年预算的依据 如果规划制定完善，预算就不言自明了”,吉列,战略规划设定指标与资源分配,“战略规划的第一年成为年里指标 销售、收入、可控制的收入”,贵格,“一旦六月份定了指标，就基本以此为标准了。从六月到十一月都必须遵守。”,吉列,评估年度计划时与战略规划进行比较,“我们与战略规划进行对照。这些规划的灵活性怎样？你是否看到一堵墙拖延业务的发展？”,联合利华,战略规划,2. 成熟的管理流程,由于年度计划,由于竞争者新产品竞争,明确客户需求,收集定性与定量的信息,应用财务模型确定满足以下条件的产品定位,盈利性高,客户有需求,产品可行性好,计费,包装,等等.,设计针对以下受众的宣传,内部,渠道,客户,推广产品,对产品推广情况进行监控并作出相应调整,很多市场营销工作以项目组形式进行举例：开发新资费计划,业务需求,客户信息,产品定位研究,产品设计,宣传计划,推广/监控,客户发展部负责项目领导,将业务需求与客户信息有机结合定位研究定价开发宣传推广开发,产品开发部负责内部执行,确保方案能在规定的时间内推行完成管理推行进程,客户挽留部负责确保客户接受,对产品定位进行必要修改以避免内部转网与客户进行交流,资料来源: () 专家访谈,市场营销,2. 成熟的管理流程,建立了完整的集团客户解决方案管理与实施流程以推进业务的发展,1.,确定市场机会,2.,制定产品理念,3.,设计业务模式,4.,技术设计与实施,5.,销售,与营销,6.,网络后勤,与开通,7.,帐单,8.,售后服务,9.,评估与,调整,资料来源: 外部访谈,产品开发,2. 成熟的管理流程,前期准备,制定公司战略,制定各部门年度预算,修改讨论,确立年度预算,规划委员会,各职能部门,总裁,副总裁,部门主管,企业发展部,市场部,营销部,产品开发部,企业发展部,客户服务部,工程部,人力资源部,财务部,2天,收集市场，技术和竞争对手的信息,对市场的发展情况和公司的竞争地位达成共识;,明确公司战略目标,根据公司的战略指导原则制定部门的年度预算,必须与公司战略相吻合,必须能够真正的创造经济价值,对部门的投资预算提出建议和修改,修改部门年度预算,汇总各部门的年度预算申请，确立年度预算总额；制定各部门的,多次协,商讨论,（2-3轮）,12周,公司战略发展草案,公司战略行动文件,部门年度预算草案,每年10月份,部门年度预算,68周,战略/投资规划的制订是一个自上而下自下而上的反复沟通过程,资料来源: 外部访谈,2. 成熟的管理流程,项目可研报告,定期汇报进程,项目执行,总结报告,审批立项,立项负责人,执行负责人,运行维护,技术负责人,服务负责人,主要活动,相应负责人,和信电讯在投资管理流程的不同阶指定不同的项目负责人,相应部门,需求部门和审批部门,采购和工程实施部门,运维部门,职能描述,选项,组织相关部门进行分析,编制项目建议书,提供完备的资料,向有关审批部门呈递申请，直至项目立项,组织协调各部门推动项目的执行,定期向日常运营委员会报告项目进程（每月）,项目结束时准备项目的最终报告,进行日常的运行维护,投资,前期,投资,中期,投资,后期,资料来源: 外部访谈,投资管理,2. 成熟的管理流程,1 适合发展的组织机构,遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构,2 高效的管理流程和能力,以成熟的战略规划, 市场营销, 网络技术和其他管理流程, 最大化地提高运营效率,3 合作运营和业务发展,通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势,4 优秀的人力资源,吸引, 培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍,5 健康向上的企业文化,牢固建立具有主人翁精神, 开放, 务实, 和不断进取的企业文化,成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？五个关键的要素,最佳经验比照综述：合作运营和业务发展,在价值链上的合作对许多电信运营商而言是一项全新的工作，需要建立许多新的能力,如何选择合作伙伴,如何管理合作伙伴,建立什么样的合作关系,同样在价值链上的合作是一项非常复杂的工作，往往牵涉到多方利益的平衡,但是，在价值链上的合作对电信运营商将来的成功起到十分关键的作用,对建立竞争优势非常关键,通过合作，对重要的资源进行锁定,必须建立以“双赢”的态度建立合作关系,最后需要明确的是：技术并非是在价值链上的合作成功的唯一决定因素，它是一项综合的管理工程,3. 与价值链的紧密合作,的成功是整体价值链的成功：技术+经营模式+市场营销,市场营销：基于使用模式采用相应的方式,提高服务水平,不仅是语音的工具，还有其它多种功能,内容组合,使用模式,预订,咨讯,交易,娱乐,数据库,.,消磨时间,银行储蓄,！,内容供应商,的内容费,系统供应商的软件费,运营商的访问量,收入,软件供应商的,许可费,设备生产商的设备收入,由运营商收取,经营模式：“双赢“,小型,服务器,模式浏览器,技术：“端到端”,模式手机,适当地联系这些要素是关键所在,10000,壱万円,10000,壱万円,10000,壱万円,10000,壱万円,使用费,网络,内容,平台,服务器,软件,服务器,集成,设备,浏览器,手机,3. 与价值链的紧密合作,分散的,对移动通信价值链的控制是关键因素,客户,运营商,系统集成, 应用软件，(1),内容,移动电话,分散的,J-PHONE,(,20%),KDDI,(,18%),(62%),分散的,系统集成商,分散的,应用软件供应商,非常分散的,(1),正在兴起,个人消费者 (96%),事实上由控制,共同投资 . 提供设计规格,生产手机. 承担库存风险,公司 (4%),由进行服务的制作和传送,(1)通信服务供应商,3. 与价值链的紧密合作,例如， i 的使用状况因手机类型而变化很大 不像, 知道哪种客户使用哪种手机,数据通讯,(月),0,500,1,000,1,500,2,000,2,500,3,000,3,500,4,000,4,500,5,000,A,B,C,D,E,F,G,H,资料来源客户数据库; 分析,手机的不同型号,顾客使用某种手机的平均数据人均消费值,某些手机特性对于数据的使用状况是关键,3. 与价值链的紧密合作,运营商期望手机具有“对运营商的友好性” 做到了这一点，而运营商往往没有,: “对运营商的友好性”,有吸引力的大彩屏,强有力的电邮能力,以方式与,50 000网站兼容,能以 方式,从2，000 个网站下栽,然而:,有限的红外能力,只有 1 存储容量,没有蓝牙功能,: “对运营商不友好”,小而黑白的屏幕,不支持电子邮件,相对较弱的上网,有限的下载能力,但是：,充分的红外传输能力,高达 128 的存储容量,具有蓝牙功能,P2101v,45i,3. 与价值链的紧密合作,在纵向与横向上发展了许多成功合作伙伴,纵向发展,1999年2月,1999年4月,1999年8月,1999年12月,2000年4月,2000年8月,2000年12月,2001年4月,2001年8月,. . . . . 启动“模式,. . . . . 100万用户,. . . . . 300万用户,. . . . . 600万用户,. . . . . 1000万用户,. . . . . 1500万用户,横向发展,内部网,组件,铃声下载,色彩特性下载,的应用,游戏 (下载/网络),金融,交通信息等,移动宽带服务,音乐/音像传播,电视会议,与 联系(2000万),与汽车导航,系统联系,与联系(7,600条网络),2001年12月,浏览器,电子邮件,与,音像租借联系,3. 与价值链的紧密合作,Balance Check,Money Transfer,Change PIN,Quit,强大的传统业者采纳进行移动交易例：三井住友银行,1,2,3,4,1.Mobile Banking,2.Telephone Banking Center,3.ATM Maps,4.Service Info,5.Sample,6.Application Form Request,7.Customer Support,Mobile Banking,1.Start,2.Quit,3.Help Desk(Tokyo),4.Help Desk(Osaka),5.My Menu,ACCT#,1st PIN,Submit,Cancel,0354738111, Tokyo Brunch,Savings *1234, Yokohama Br.,Checking *234,Check Balance,Todays Transaction,Past Transaction,11/3 10:30,#Account Balance,Y123,456,Back to Menu,Quit, Tokyo Brunch,Savings *1234, Yokohama Br.,Checking *234,Money Transfer,Acct Transfer,Back to Menu, Sumitomo Bank,Osaka Brunch,Savings *4321,Paul Smith, CITIBANK,Tennoz Brunch,Savings *135,Takeshi Natsuno,Transfer Amount,1000000,Transfer,Back to Menu,FROM;,Sumitomo Bank,Tokyo Brunch,Savings *4321,TO;,CITIBANK,Tennoz Brunch,Savings *135,Takeshi Natsuno,Amount Y100,000,Fee Y315,Input 2nd PIN,Confirm Cancel,Executed 11/3,Order # 1103-001,Back to Menu,Quit,3. 与价值链的紧密合作,也为内容供应商创造了一个好的环境,关系,接入设备,内容导航/集合,内容创造,正式内容供应商,可通过门户站点菜单接入,可进入收费关系,由的内容规则管理,独立内容供应商,不容易让用户看到,不能进入收费关系,菜单,邮件,讯息,书签,因特网,问讯中心,菜单由拥有并调整,消费者有到门户站点的默认接入,带来对消费者的深入了解,对独有标准(如响铃音调)的选择性使用,与生产商伙伴的联合开发设计,不对竞争者开放,帐单,由控制的给消费者的合成帐单,语音,数据,内容,使微观收费成为可能,每月3美元/内容订阅,3. 与价值链的紧密合作,从战略到产品测试到推广等各方面的合作伙伴以的音乐下载为例,论证,技术测试,开发,6 个月,4 个月,3 个月,分析经营环境,音乐行业,竞争,合作伙伴候选对象,技术,终端,政策法规,内容供应商战略,进行测试,支持谈判,为所涉及的内容所有人制定经营模式/政策,服务模式,用户调查,检查服务具体规格,技术规格,经营模式,制定服务模式（并入业务计划）,市场营销,建立同盟关系,战略,为与终端供应商建立合资企业作准备,同盟关系谈判,与终端供应商的合资企业建成,规划同盟关系,进行测试,项目管理,3. 与价值链的紧密合作,现在所开发的最终产品已经成功投放市场,从音乐新闻,菜单中搜索,直接下载不用搜索,多种搜索功能,终端,3. 与价值链的紧密合作,在韩国, 彩铃已经成为最有收入潜力的应用之一然而需要运营商在各个环节进行精细的管理,以客户,为中心,70100,5 50%,5,000,10,a 6070%,a,30 a 65%,a,a,:,: 2,:,A,(3): 55%,: 35%,: 10%,(),90,A,: 4050%,: 20%,: 2030%,(),: 70,: 120,: 10/30,A a,a 50%,.,服务提供的价值链,(1),(2),产品提供的价值链,&,(3),; (2) ; (3) a,:, ,3. 与价值链的紧密合作,相对而言，在系统中没有明确的价值链搭建者,手机,内容集合,分散的,传统的运营商还没有无线内容,运营商,法国: (47.5),德国: (40.2),意大利: (56),荷兰: (47.5),英国: (30.3),系统集成, 应用软件，(1),系统集成商: 分散的, , , ,.,应用软件供应商: 分散的, , , .,: 正在兴起,(36),其他,(,15,),Alcatel,(,17,),Siemens,(,32,),Nokia,(12),Nokia,(34),Palm,(17),Compaq,(21),其他,(16),Psion,分散的,传统的运营商还没有无线内容,系统集成商: 分散的, , ,.,应用软件供应商: 分散的, , .,: 正在兴起,(36),其他,(,15,),CDMA-Korean,(,17,),Motorola,(,32,),Nokia,(12),HP,(34),Palm,(17),Psion,(21),其他,(16),Casio,Verizon (27),AT&T (17),Cingular (14),Sprint (10),其他,(32),欧洲,美国,服务制作模型正在演进, 运营商力图取得主动,设备供应商拥有显著的品牌认知和自主权,(1)通信服务供应商,3. 与价值链的紧密合作,1 适合发展的组织机构,遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构,2 高效的管理流程和能力,以成熟的战略规划, 市场营销, 网络技术和其他管理流程, 最大化地提高运营效率,3 合作运营和业务发展,通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势,4 优秀的人力资源,吸引, 培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍,5 健康向上的企业文化,牢固建立具有主人翁精神, 开放, 务实, 和不断进取的企业文化,成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？五个关键的要素,最佳经验比照综述：优秀的人力资源,先进的人力资源管理是所有世界一流企业实现战略优势的根本,人力资源管理必须涵盖对人力资源需求的定义、人员招聘、绩效考核、薪酬奖励、培训以及职业发展计划/员工挽留六个方面的工作,虽然不同的企业各有所侧重，但却存在着一定的共性,人力资源管理绝非一个完全独立、割裂的工作，必须与公司整体业务发展相结合或提升到战略的层面与公司战略相一致,职业发展计划在许多先进企业中已成为一项至关重要的工作，它对员工挽留以及管理、技术核心人员后备队伍建设起到了关键作用,4. 优秀的人力资源,通过全面的人力资源管理实现战略优势,= 领先者,= 挑战者,绩效管理,需求定义,领导层,招聘与安置,聘用有相关经验的优秀员工,安排工作时要使其能力与顾客群的价值相一致,工作工作被重新定义(例如变传统的产品销售为咨询式的销售),目标是形成并提供最为经济的意见,而不仅是销售产品和服务,综合培训方案,新聘用人员的“试用期”,密集性的课堂式培训,深入的指南,在职培训,中央支持,在线定价,顾客数据,紧密的控制,每日路线预定,月度报告,抽查/顾客调查,高度责任感,跟踪测评生产率,对招聘的侧重不够,临时安排工作,与顾客价值不一致,员工的职能是命令接受者和纷争解决者,侧重于技术/产品的发展,未侧重于顾客的需求,对绩效的跟踪不够一致,最低限度的控制,没有激励目标,赢取顾客比留住他们更为重要，小顾客比大顾客还要重要一些,培训比较少，且是临时安排的,主要是课堂式的,没有在职培训,缺乏中央的支持,员工培养,1,2,4,3,4. 优秀的人力资源,国际优秀公司在人力资源流程方面的优秀经验(一),需求定义,90%侧重于预计并准备未来人员需求,大部分使用了下列两个基本方法之一,并入业务计划,视为与战略计划协调一致的独立流程,75% 视内部人力库为绝大部分的人才来源,25% 的公司更倾向于从外部获得关键岗位的人才,所有公司每年都会进行绩效评估（至少一次）,65% 还会进行年中进展评估,绩效标准各不相同，但是,85% 根据业务目标衡量绩效，如：市场份额目标,90% 衡量员工的技能,几乎所有公司都把绩效与薪酬相挂钩,人员招聘与安置,绩效衡量,资料来源：对20家绩效较好的国际性大公司进行比照,4. 优秀的人力资源,员工培养,各种薪酬/奖励模式在两个方面有所不同,谁在适用范围内？,奖励的依据？,选择哪种模式要取决于企业的文化与理念,多数公司使用几种不同的员工激励机制,但所有希望成为最优秀公司的企业都认真地协调各种机制以促进投入与积极性,所有人都参与员工职业发展管理的责任,多数公司都创造了途径帮助员工理解他们的职责，并帮助员工对这一流程施加影响,多数公司都使用教室的教育与经验学习,通过人才资源管理流程必须达到多种目标,90%的照参公司在需求发展时寻找继任候选人,80%对整个企业的人才进行年度评估，如有巨大潜力的人才数，组织的核心能力与差距,80%对战略人才需要进行正式讨论,继任计划/,有巨大潜力的管理层,薪酬/奖励,国际优秀公司在人力资源流程方面的优秀经验(二),资料来源：对20家绩效较好的国际性大公司进行比照,4. 优秀的人力资源,建立明确的识别并培养员工关键能力的流程以英特尔公司为例,明确对员工的,要求,明确一套完善的投资管理体系运转所需的部门/团队的能力,建立规范化的投资管理流程,需要怎样的能力确保流程的有效运转,明确员工个人能力的需求,评估现有员工的,能力,评估现有部门/团体能力,与理想状态的差距,核心职位上的员工能力水平,明确差距,评估部门/团队的能力的差距,评估核心岗位人员的能力差距,设定这些差距的优先级别,制定培训计划,设计员工培训,培训内容,培训时间,培训要求,设计日常员工在职培训,计划,日常工作指导,部门/团队领导反馈,评估培训效用,通过如下方式获得培训效果反馈,正式：,定期部门员工评估会,员工能力调研,非正式,员工间的反馈,部门领导反馈,资料来源: 外部访谈,4. 优秀的人力资源,沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量,识别/提名过程,选拔过程,在本国和本职位1年工作经验 (第1年/或第2年),资深岗位工作 (第1年/或第2年),资深岗位工作 (第1年/或第2年),得到由最高董事会、区域董事会或控股子公司董事会赞助和教导,在本国和本职位1年工作经验 (第1年/或第2年),作为全职参与“业务改进项目”,课程,个性化定制的工作经历,在其他国家本职岗位1年工作经验,在其他国家其他岗位1年工作经验,国家/区域,导师,业务职能,导师,一年综合管理经验,第1年,第2年,第3年,第5年,第4年,核心结构,支持,经历,新加入,第0年,我加入沃达丰的一个原因就是我被告知的关于个人和职业发展的机会。全球领导能力课程项目是使我能更快地进步和成长的难得机会。“,“那些高级管理层人员对于授课的专著程度真正激励着我。“,资料来源: 外部访谈,4. 优秀的人力资源,各个部门从业人员专业化程度非常高,客户发展部,对客户需求了解深刻,有市场分析，预测等能力,很多员工从消费品公司聘请,产品开发部,技术背景强,有项目管理与运营经验,很多员工从公司聘请,客户挽留部,熟练应用客户数据库并对其进行深入研究,很多员工从银行业聘请,市场信息部,数据处理能力强,广告促销部,市场部,有市场研究项目执行能力,专业广告人才,有与广告公司合作经验,合作伙伴部,高超谈判技巧,战略策划部,文案处理能力,“这些各方面专业人才很难全部从公司内部培养，相当部分由市场聘请而来”,市场部的例子,4. 优秀的人力资源,建立不断完善的关键绩效指标体系推动业务发展,2 整体组织,的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对关键价值驱动因素的理解,自上而下的绩效考核体系,协调发展多个目标以达到价值的完全实现,一个整合的流程的一部分,在企业组织的多个层面进行发展和管理,清晰的交流和定期追踪,简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色,建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,关键绩效,指标体系,4. 优秀的人力资源,组织机构的多个级别参与管理和实施关键绩效指标总体协调由高层完成,首席执行官,首席,财务官,首席,运营官,首席,财务官,销售,产品,1,2,3,3,2,1,由上至下的规划,设立总体方向,如“快速增长并保持利润率”,建立工作与目标的联系,预计的影响/价值,持续期,关键绩效指标 目标,对预算的具体影响,规划并确定工作的优先级,实施计划和阶段目标,由下至上的汇报和监管,控制监督总体结果并根据数据制定下一年度的战略计划,巩固业绩并解释差异,- 工作状态,- 外部因素,- 产品组合,- 正确的措施,监督工作进程,- 关键绩效指标,- 阶段目标,监督各部门的业绩,- 关键绩效指标,4. 优秀的人力资源,对各个领域能力的差距和发展要求应有系统的控制举例：管理人员的能力要求,理想情况下的能力,现有能力，所需能力和差距,2005,2000,对项目评估的技术和方法,解决问题的能力,项目管理能力,团队精神,对业务的熟悉度,沟通能力,诚实可靠,能力差距,重要竞争者,2005年目标,今天,能力差距,2010年目标,2005年目标,团队精神,对项目评估的技术和方法,解决问题的能力,项目管理能力,诚实可靠,沟通能力,对业务的熟悉度,资料来源: 外部访谈,4. 优秀的人力资源,在项目管理的过程中也需要引入适当的考评机制以美国贝尔公司为例,项目支持者,部门主管,项目负责人,项目组成员,市场部,网络部,其它相关部门的成员,责,权,利,听取项目的情况汇报,对项目负责人在项目上的表现进行评估,协调相关部门为项目负责人提供支持,监督项目负责人的工作,项目支持者的职业发展与部门所实现的业务成果直接挂钩,挑选项目组成员,获得必要的支持,做出日常决策/取舍决定,对项目组和配合部门在项目上的表现进行评估,管理并推动项目顺利完成,保证项目产生预期的收益,部门主管对项目负责人在项目管理上的表现的评价将直接影响其职业发展,获得必须的支持和工具,完成本工作模块的工作,直接对项目负责人负责,及时向项目负责人汇报项目的进程,项目负责人对项目组成员在项目管理上的表现的评价将直接影响其职业发展,采用项目负责制有利于集中管理,明确责任,资料来源: 外部访谈,4. 优秀的人力资源,薪酬和奖金应该与业绩紧密联系奖金应成为全部报酬的一个重要部分,产品,团队,个人,销售额,利润,其它中间指标,绝对,相对,固定,变化,（奖金）,福利,(可以在固定部分内具有弹性),基本工资,非货币收入,（认可计划）,货币收入,（绩效收入）,测算公式,自由决定的,全部报酬,注：文字框的大小不代表占全部报酬的比例,基于激励系统的,薪酬机制,4. 优秀的人力资源,关键绩效指标体系需持续改进、不断完善,创建一个复杂的关键绩效指标体系须花费时间，分阶段进行,关键绩效指标体系的主要特征,自上而下的实施,基于高水平的市场信息,与个人奖励和薪酬的联系,相对较少的关键绩效指标,由战略和关键价值驱动力量来推动,基于全面的市场和竞争数据,人事部门和主要业务部门的较多介入,关键绩效指标是企业文化和工作理念的核心组成部分,在组织内部进行清晰地沟通,在所有级别实施和管理,可能有的风险,不适宜的目标,关键绩效指标不完整,组织内部没有人管理,第一线人员热情不够,组织内对关键绩效指标体系没有连续的实施,在运作过程中改进关键绩效指标的能力有限,没有积极地更新和修改整个体系,简单的,整合的,完全实施,4. 优秀的人力资源,1 适合发展的组织机构,遵循市场发展周期的演进而不断发展的组织机构,2 高效的管理流程和能力,以成熟的战略规划, 市场营销, 网络技术和其他管理流程, 最大化地提高运营效率,3 合作运营和业务发展,通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势,4 优秀的人力资源,吸引, 培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍,5 健康向上的企业文化,牢固建立具有主人翁精神, 开放, 务实, 和不断进取的企业文化,成为世界一流的电信运营商需要具备什么条件？五个关键的要素,最佳经验比照综述：健康的企业文化,毋庸置疑，优秀的企业文化是众多先进企业成功的重要一个组成部分,但不同企业却有着风格迥异的文化,关键是形成与企业发展所处环境和市场相一致，并能够被广大员工接受的文化,经验表明：7大因素支撑着一个成功的企业文化,有稳定且集中的基本价值观作为文化核心,从企业文化中衍生的清晰、一致、充分交流、可衡量的战略目标,企业文化与组织机构和体制相互一致,最高管理层的积极支持,具有能够体现企业文化的鲜明的榜样,能够突出榜样作用的衡量机制,对于企业文化的经常性回顾和持续性改进,5. 健康的企业文化,一个反面的例子: 台湾中华电信安于现状和官僚主义的企业文化阻碍了竞争力的发展,“公用事业机构”的理念,从未面对过竞争垄断观点,认为“政府会保护我们”,公司文化中没有承担风险或责任的概念,重点放在政治上，而不是顾客身上,处理内部关系比顾客需求更为重要,官僚主义造成决策速度缓慢,年度预算必须由政府批准,用户数市场份额,2000年市场份额被台湾大哥大超越,台湾大哥大,中华电信,中华电信安于现状、官僚主义,5. 健康的企业文化,多次在资本市场融资的努力都没有得到成功,优秀的企业文化是世界顶级公司关键的成功因素,面临激烈变革的电信公司,一些企业文化有口皆碑的公司,惠普,贝塔斯曼,摩托罗拉,宝马,宝洁,奈克,欧贝德,3M,迪斯尼,微软,索尼,英国电信,通用电气,英国航空,汉莎航空,西门子,& T,大众汽车,成功转型的公司,5. 健康的企业文化,全球知名企业拥有风格迥异的企业文化,美林证券: 对员工进行培养、有家庭氛围的企业文化，注重诚信、包容不同看法、传统观念很强,强生: 以信条为基础的企业文化，注重发展、质量和市场创新；有目的进行管理，以掩饰野心勃勃的企业发展战略,: 朴实的、持久的、纯粹的、实事求是的、以运营为导向的企业文化，以产品为重心,艾默生电气: 自上而下的、侧重于计划的企业文化，注重以事业部为导向、强调规章制度、财务绩效和成本控制,联信: 注重责任、强有力的领导层、六西格玛的质量、发展的企业文化，并认为战略应当注重短期和长期两个方面的问题,迪斯尼: 注重保持想象力、团队氛围、为客户竭尽所能的企业文化，并通过行为和传统进行管理,西南航空: 喜欢玩乐、赞美别人、同情弱者的企业文化，并相信态度好就能实现好的成果，并对把别人和集体的利益摆在自身利益之上的员工提供奖励,5. 健康的企业文化,经验总结发现七大因素来支撑成功的企业文化,从企业文化中衍生的清晰、一致、充分交流、可衡量的战略目标,能够突出榜样作用的衡量机制,对于企业文化的经常性回顾和持续性改进,企业文化与组织机构和体制相互一致,有稳定且集中的基本价值观作为文化核心,D 78/2248 (),最高管理层的积极支持,具有能够体现企业文化的鲜明的榜样,1,3,5,7,2,4,6,5. 健康的企业文化,以长期一贯、重点突出的基本价值观作为文化核心,定义,几项概括的价值观，描述公司的目标和所有活动的基础。这些价值观应具有在环境变化时仍然适用的性质，通常是对道德层面的阐述而不是具体定量的阐述,引言,实例,惠普的目标和价值观为过去的50年提供了最佳指引。我们认为这些仍将在今后环境飞速变化的情况下继续提供强有力的指南。,根本地讲，惠普的道意味着尊重每个人的正气。（ 惠普）,惠普, , 宝洁, 通用电气电气, , 默克, , 宝马, 索尼,起点,确定公司的目标和长期的基本价值观,传达、交流这些价值观,确定业务和管理原则,体现价值观与每个员工及其贡献的联系,5. 健康的企业文化,由公司文化提炼出明确的、连贯的、充分交流的和可衡量的目标,定义,基本价值观为提炼明确的公司战略和目标提供了基础,这些目标是已经和所有员工充分交流过的，并分解到员工贡献与公司业绩的层面,这些目标是营运化的、可衡量的、并定期审核的。,凝聚员工的是大家可以确认的共同目标,引语,举例,“虽然宝洁是以进步和增长为中心、以客户满意为动力，但更重要的是让每一位员工了解公司不仅关注成果，更关注实现成果的过程 (宝洁),惠普, 摩托罗拉, 3M, 默克, , , , 宝洁,起点,检验战略是否与基本价值观相符,定义、营运化以及沟通目标,为全体员工确立目标,定期衡量和评估目标实现情况,5. 健康的企业文化,结构和系统与企业文化的协调性,定义,引文,实例,起点,成功的企业文化取决于合适的组织流程与结构，及薪酬体系、沟通机制、管理层和信息系统,成功的企业在不改变基本价值的前提下对这些次级组成要素进行协调,“我们需要营造一些条