培训开发的程序

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二部分,培训与开发的程序,一、培训与开发需求的确认,1、基本程序,第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序,第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在,第二步：评估这些差异改善的重要性,第三步：讨论处理这些差异的方法和手段,第二种情况：以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估,第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和技能）；,第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；,第三步：确认差异的存在；,第四步：讨论处理差异的方法和手段。,第一步：差异的评估,期望的工作行为和业绩 实际的工作行为和业绩,*工作描述 *员工档案分析（调职要求、,*工作规范 离职原因、工作意外记录、,*行为准则 员工申诉记录、绩效评估等）,*绩效标准 *工作过期记录,*工作分析报告 *器材维修要求和损坏报告,*生产数据,*缺勤报告,*顾客投诉,*管理报告和顾问报告,1）企业层面,*企业使命、目标、策略和文化分析,*高层管理人员的支持分析,*培训需求的优先顺序分析,*人力资源质量和结构、职位分布分析,*管理系统分析（权利结构与流程结构）,*士气与满意度分析,*制度与控制分析等,2）工作层面分析,*工作对着执行人员的资格要求的准确性,*工作程序的合理性和有效性分析,*工作标准的合理性和可衡量性,*工作过程可控性,*工作中的监控与指导,*工作说明书的核对等,3）个人层面,员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。,当企业产生重大工作程序调整时，需要重新进行工作分析。,1、评价员工的工作绩效；,2、确认是不会做还是不愿做；,3、如是不会做，则分析：,*员工是否知道做什么和标准是什么？,*是否存在障碍，如原材料、工具、在岗辅导等？,*人员选拔不当，不具备知识和技能？,*培训不够？,绩效,工作要求,培训提高,潜在绩效,激励引导,实际绩效,绩效,潜在绩效 不需要培训,实际绩效 安排不当,充实工作,工作要求,绩效,潜在绩效,安排不当,工作要求,激励引导,实际绩效,第二步：绩效差异的重要性,对比较分析所确认的差异进行评估，确定改变这些差异的重要性。,*考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？,*管理当局是否会支持这种改变？,*这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？,*应该按什么顺序进行改变？,*有没有资源和政策上的保证等。,第三步：培训是否是最好的方法,在很多情况下，企业各个层面的业绩问题，并非是可以通过培训来解决的，即便是，培训也未必是最有效的方法。,例如：,*培训成本与绩效差异损失比较,*强化制度管理可以起到培训同样的作用,*培训是否需要其他方面手段的配合与支持等。,二、培训与开发方案的形成,1）根据分析建立具体的、可衡量的培训目标；,2）目标要明确说明培训后应达到的标准；,3）对于在岗培训要说明工作绩效期望；,4）培训与开发的内容；,5）时间、进度安排以及方法确认；,6）师资、设施及财务预算的保证等。,1、培训与开发方案目标的确定,1）培训与开发目标的分类,*知识的获得,*态度的改变或加强,*技术的获得,*工作行为表现,*企业、部门或个人的绩效改善,2）培训与开发目标表述,*培训后的行为和绩效标准要求（具体）,*在何种状态下，这个绩效标准可以加以运用,*这些行为和绩效标准如何加以衡量,3）培训与开发的时间选择,*不能打乱正常的工作日程,*培训的密度不能过高而引起消化不良,*短时间内培训经费的现金流量,应考虑的问题：,A、对一般受训者：什么时间是最好的培训时间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最可行？,B、对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响正常工作？对其他员工是否会造成影响？,C、对直线管理人员：什么时候进行培训，能够取得督导人员与培训人员的合作？这些人是否还有其他义务？他们能否将精力集中在培训工作上？,D、设备、场所、资金的时间要求等。,2、培训与开发方式选择,1）正规培训（OFF-JT）,*一般传授：由学习者单方面的学习方式，包括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。侧重知识的传授。,*单元教学：由学习者按自己的能力和进度，学习规定的课程，以回答预先设定的问题。,*讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者学习知识的能力,*训练小组（T小组）：以讨论方式进行，训练参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与者的学习知识的能力,*个案研究：通过个案研究，提高参与者选取和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。,*角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员做出回应，以便从多个角度了解问题的真相。一般用于面谈、领导、决策等方面的技巧,*公文处理：模拟日常工作情况，让参与者处理一堆文件，做出一系列决定后，再进行讨论分析，以训练在指定时间内做出决定的能力以及处理问题的综合能力与技巧运用,*模拟训练：模拟实际的工作内容和程序，让参与者有亲自操作的机会，并从中获得技巧和经验,*企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经营。让参与者做出一系列生产、财务、销售等决定，然后观察绩效。在一定假设和限制条件下，通过电脑辅助，评估每项决定对企业功能所造成的影响，计算参与者的模拟绩效（MCOS）,性质 方式 优势 劣势,知 一般传授 *成本低 *鼓励学习作用低,识,传 单元学习 * 训练人数灵活 *教学者难以顾及个别,授 * 训练时间短 学习者的需要程度,知 讨论会 * 能提升学习者的 *成效依赖带领者的技巧,识 知识水准 及参与者本身素质和参,的 训练小组 *适合处理比较深奥 与程度,处 的知识,理 较有鼓励学习作用,模 个案研究 *能提升学习者的技能 *成本较高,操 角色扮演 *给予学习者高度参与 *参与人数有限,练 公文处理 *犯错误不会导致实际,拟 模拟操演 后果,企业竞赛,2）非正式（在职）培训（ON-JT）,*教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、协助下，有效完成工作或实现个人职业发展,*特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能,*工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对企业情况的迅速了解,3、培训与开发的转移效果,要想使培训和开发结果有效地转移到实际工作上，必须考虑企业的总体目标、政策、组织结构、工作程序、方法和企业文化的配合，确保一致性。,例如：强调规范化管理和程序化的企业，培训中的人性化管理和参与性决策等就不能发挥效果,企业提高培训的转移效果，应注意：,1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节,2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性,3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨论与回应会加强学习效果,4）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果,5）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导。但是，并非所有上级都是合适的指导者。,4、学习原则的应用,在拟订培训方案的时候，必须考虑学习原则。一般情况，学习可分为四个阶段，并循环发展：,学习循环 培训方法配合 适应的学习风格,活动 个案研究、角色扮演、实地观察 行动型,思考 实地观察、研讨会 反省型,概念化 讲授、派发指导、阅读、书面汇报 理论型,实践 公文处理、模拟操演、实地操作 实际型,1）行动型：喜欢寻找新鲜的工作活动，乐于接受新事物，喜欢与人一起工作。,2）反省型：倾向收集资料和数据来分析问题，喜欢观察别人工作，但甚少立即参与气质。,3）理论型：做事有条不紊，要求完美，喜欢用理性和逻辑来思考问题。,4）实践型：喜欢从实践中证实新鲜意念，讨厌反复和冗长的讨论，要看得见的实际效益。,一般人缺乏拥有平衡的学习风格，因此提高培训的效果，就要强化员工所欠缺的学习风格。,1）加强“行动型”学习风格的工作活动包括：推销新产品、主持小组会议、统筹业余活动等；,2）加强“反省型学习风格的工作活动包括：观察顾客行为和做出分析、研究工作流程和草拟改善建议、制定工作计划等。,3）加强“理论型”学习风格的工作活动包括：阅读企业内部资料并做出摘要、写工作可行性研究报告、分析特别事故的成因等。,4）加强“实践型”学习风格的工作活动包括：协助在职培训活动、向外部介绍新产品、研究工作流程和提出并实施改善建议等。,三、培训方案的效果评估,1、参与者评估：包括对培训内容、培训者传授能力、培训方法、学习环境等方面进行评估。但是，无法对受训者的收获进行评估。,2、衡量的时间：知识和技术的获得，可以通过培训前后的衡量对比；行为态度的改变，可以在1-3个月以后衡量；工作业绩的改善，可能需要3-6个月。至于企业的整体培训效果的衡量，就需要一个更长的时间。,3、衡量的方法：,*笔试测验评估知识的获得,*态度量表衡量态度的改变,*工作样本测验衡量技术的提高,*绩效评估衡量绩效的提高,*此外还可以用生产品质、生产成本、离职率、事故率、维修费用等方式对培训效果进行衡量。,4、培训衡量方式,1）培训前后衡量,比较,培训前衡量 进行培训 培训后衡量,受训者 受训者,2）时间序列衡量,培训前首次衡量,比较,培训前再次衡量,进行培训 比较,培训后首次衡量,比较,培训后再次衡量,3）培训前后控制,随机抽样选出,两组类似员工,培训前衡量 控制组衡量,进行培训,培训后衡量 比较 控制组衡量,4）培训后衡量,随机抽选,两组员工,培训实验组,衡量实验组 比较 衡量控制组,5）所罗门四组,培训前衡量 培训前衡量,实验甲组 实验乙组,培训实验 培训实验,甲组 乙组,衡量培训后 比 衡量培训后 衡量控制 比 衡量控制,实验甲组 较 乙组 甲组 较 乙组,比较,比较,