第七章 餐厅的组织机构与人员管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 酒店餐饮部的组织机构与人员管理,一、餐饮部组织机构设计程序,确定经营目标,确定经营业务内容,确定组织机构,配备人员,规定职责,形成一体,二、餐饮部人员构成,1、涉及变动成本的人员,例如：服务员、厨师、洗碗工等,2、涉及固定费用的人员,例如：经理、会计、主厨、采购员、验收员、,收银员、工程维修,三、关于人员的配备,1、涉及变动成本的人员的配备,每日每段营业状况分析 确定每一人员的劳动定额 进行人员配置与班次安排,注意：,以一段时间的统计数据为宜，去除最高与最低数，取平均值。关键是获得准确的客流量信息：来自收银员、服务员、迎宾员，关注客人的进出,2、涉及固定费用的人员的配备,影响固定成本相关的人员配备的因素：职能的专业化、细分程度、仓库的规模与开放时间。,精简途径：,兼职、一员多职、增加人员的工作量,四、餐饮部与相关部门的联系,客房部,前厅部,人力资源部,工程部,财务部,销售部,餐饮部,思考：与各部门联系的内容？,五、餐饮部组织机构图及人员岗位职责,六、餐饮部人员管理餐饮部人员因“量大质杂”，因此管理上难度更大。,案例说明：,案例一：,某先生在餐厅用餐即将结束时，向服务员要火柴盒，服务员拿来两盒，一盒装满火柴，另一盒是空的，并回答：“您在用餐时始终未吸烟，可能会需要这盒没有火柴的。”果然，客人拿了没有火柴的那盒。,案例二：,R23的客人跑单了！原因是服务员小林一时有事离开包厢，而客人就看着这个机会离开逃帐。当小林发现时，客人还未走远，她急忙追赶。但酒店有一项规定服务员不许穿戴制服穿越大堂。于是小林请求迎宾员的帮忙。可是迎宾员认为事不关己，并不搭理小林。,案例三：,今天是我值班，值班的员工需擦转盘，而楼上由本人负责。由于视力原因，可能擦不干净。傍晚，领班便用简单，粗糙的语言询问我，并对我的工作给予全盘否定。我表示生气。,七,、如何评估人员的业绩,餐饮生产具有不确定性，难以准确地预测和计划，为此,量化,考核指标难以确定。,例如：,考核厨师长和餐饮总监的指标为：收入、利润、毛利、人均创利、餐具和炊具的损耗率、食品合格率、投诉率、卫生达标率、职工出勤率、回头客率、创新菜,考核粗加工人员的指标为：领料数量质量控制、领料及时率、食品加工涨发技术与质量控制、出料率、粗加工区清洁。,思考：你认为饭店员工餐厅的管理与对客服务的普通餐厅的管理有何区别与联系？,厨师管理案例：厨师按级上灶制度,上海某饭店为了调动厨房员工的工作积极性实行厨师按级上灶制。,他们将所有灶位分为头灶、二灶、三灶、四灶每个灶位由相应级别的厨师上灶。头灶、二灶两个灶位上的厨师的级别必须在二级以上，主要烹饪风味特色菜、宴会菜及客人特殊要求的菜点。其中头灶必须是厨房内级别最高的厨师之一，如果头灶厨师因故不能上灶，则由厨师长代之，其他厨师不能替代，以确保这些灶位制作名、优、特菜肴。三灶、四灶有一定的烹调经验，负责中、低档次的鱼、肉菜肴的制作；五灶以下的灶位可为一般厨师上岗学习机会，主要负责蔬菜、普通点心和炒米饭等。,同时推出系列的配套措施：菜点出厨房由厨师长把关；对各灶位提出不同要求；严格奖惩制度，明确理菜员的职责。,八 餐饮部人员的培训管理,人人需要激励,激励的客体从基层员工向高层管理者拓展,以管理者的不断学习带动员工的自我超越。,更新学习观念,什么是学习？,信息的获取？知识的增长？,还是改变思维方式，培养实现真正要达成的结果的能力？,学习,是通过获得信息或他人的经验，经过筛选和思考，并与自身内在的知识与经验结合，转化为行动才是真正的学习。,餐饮业培训的障碍分析,（1）工作特性,工作时间长、劳动强度高,工作繁琐,待遇偏低,（2）传统观念带来的就业偏见普遍年龄低、学历不高、以女性为主,（3）时间地点的局限：利用餐厅的工作间隔，时间短，以师傅带徒弟为主要方式。,（4）成人学习的倾向,有意愿的学习效果明显：非外在压力的学习有效,有需要的学习效果明显：学有所获,过去的经验影响学习,重辅导、认可，轻认错、纠正：成人更难以面对错误,重实际，轻理论，重实效,2、培训的内容,（1）寻找合适的人选,服务业人员的特质要求：,1、外向、友善、礼貌； 2、注重个人卫生保健,3、团队精神； 4、独立完成工作，有责任心；,5、可塑性大，吃苦耐劳,（2）操作培训,1、服务礼仪（礼貌礼节、仪表仪容） 2、卫生与安全,3、设备器具的使用与保养 4、服务技巧、程序、规范,5、进货与贮存食品的能力 6、沟通能力,7、投诉、意外事件的处理,（3）,管理培训：激励员工、储备人才,政策法令的培训,人事管理与薪资制度的确定与执行,劳工关系的改善，团队精神的培养,采购与成本控制的技巧,经营理念与组织哲学的确立,